全公司质量管理教材课件

TotalQualityManagement

全公司质量管理TotalQualityManagement

全公司质量

2DayOneCourseAM:何谓TQM及TQM的演变 60Minutes全面质量管理(TQM)架构下影响因素

60MinutesTQM指導原則,三要素

&三种声音 90MinutesPM:PDCA&SDCA管理循环 90Minutes何谓顾客满意(CS)?60Minutes质量管理

90Minutes案例分析及互动演练

30Minutes

2DayOneCourseAM:一、何谓TQM及TQM的演变1.质量是什么？2.何谓TQM(全公司质量管理)?3.何谓TQM之屋？4.TQM之屋说明5.TQM(全公司质量管理)的意义6.TQM(全公司质量管理)的兴起7.TQM(全公司质量管理)的演进

3一、何谓TQM及TQM的演变1.质量是什么？3质量是什么?大师级说过的话1.戴明:

质量是由顾客来衡量,是要满足顾客需求,让顾

客满意的2.朱兰:

质量是符合目的,是由使用者来评价的3.克劳斯比:

质量是符合于需要的4.日本人的理念:

质量是吹毛求疵地做到零缺点、完美的地步,

在第一次就把它做好

4质量是什么?大师级说过的话1.戴明:4何谓

TQM?T:TOTAL总合的、总体的、全员的Q:QUALITY品质M:MANAGEMENT经营管理

5TQM=全员质量经营、或称全公司质量管理『全面』：意指

–所有部门

–所有人员

–所有作业何谓TQM?T:TOTAL总合的、总体的、全员何谓全面质量管理（TQM）–整合、全面性的组织管理哲学–全民动员的活动–持续且不断的长期承诺–是渐进式演化学习性的改善–以流程非以产品为改善标的–重点在事前预防错误而非事后检验

6何谓全面质量管理（TQM）–整合、全面性的组织管理哲学6何谓TQM之屋？

7管理的概念

TQM

企業Dr.Kano的TQM之屋顧客滿意員工滿意環境保護激勵的方法固有技術IT技術策略組織的推進方法技巧概念一般教育•政治安定品管七大手法新品管七大手法QCStory…等<課達型or問題解決型>品質機能展開六標準差

：方針管理目常管理機能別管理品管圈等:品質的概念顧客滿意後工程即是顧客：PDCA依事實管理管理是每個人的責任：

目的、目標效果、成果策略工具幹勁基礎社會何谓TQM之屋？7管理的概念TQTQM屋之说明前一页的实现质量的活动体系可说是TQM的呈现，其构造可以图示的「TQM屋」来加以说明。地基代表企业生存的社会；也表示了教育的普及及政治安定的重要性，企业经营的基础由既有的技术及信息构成，包括地板在内的三根支柱(概念、手法、载具)、天花板及屋顶则代表了TQM。做为地板表示导入TQM的

motivationapproach(激励方式)，在「质量是流汗做出来的理论」中，是以危机意识、愿景、领导来说明的。我们观察以质量而成功的企业，其动机大多来自危机意识及领导；反之，危机意识及领导薄弱，且不注重开支，对于推动质量改善的动力便很弱了。

8TQM屋之说明前一页的实现质量的活动体系可说是TQMTQM的意义全公司「各组织」(部门

+跨部门

+项目)「各成员」(经营者

+管理者

+作业者)以「总合质量」为导向

追求「顾客」「满意」「惊喜」

确保「持续获利能力与竞争优势」之

「经营管理」

9TQM的意义全公司「各组织」(部门+跨部门+项目)1、经验显示，市场自己会说话，市场永远是对的，凡是轻视市场能力的人，终究会吃亏的！2、判断对错并不重要，重要的在于正确时获取了多大利润，错误时亏损了多少。3、没有竞争的地方表示没有市场。4、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。5、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。21十二月20221:58:05下午13:58:0512月-226、一个人只要想法愿意改变，事情就有转机，改变的意念愈强，胜算就愈大，成功的机会，永远留给拥抱变化、渴望改变的人。7、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2022/12/2113:58:0513:58:0521December20228、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。1:58:05下午1:58下午13:58:0512月-221、经验显示，市场自己会说话，市场永远是对的，凡是轻视市场能TQM的兴起1979年Vogel出版了“日本第一”一书，以及1980年美国NBC播出了“日本能，为什么我们不能？”造成了美国企业界引进日本管理，尤其是日本的CWQC(CompanyWideQualityControl)是石川馨博士所创，尔后演变成TQC(TotalQualityControl)。更造成欧美企业追求质量管理的风潮，此时TQM(TotalQualityManagement)因应而生。80年代中期开始，美国有些企业开始进行TQM，而且引起很大的重视，加上1986年，Deming博士提出了十四要点(如附件)，使得TQM之理念与做法也更加的明确，也逐渐的为企业界所接受，并推广到政府部门、非营利机构等等，至今，仍然热度未减，且已经全面性而广泛的推动。

11TQM的兴起1979年Vogel出版了“日本第一”一书，TQM的演进

12TQM的演进12二、全面质量管理(TQM)架构下影响因素

13二、全面质量管理(TQM)架构下影响因素13二、全面质量管理(TQM)架构(1)

14TQM的架构可用建造房屋的过程与结构来说明二、全面质量管理(TQM)架构(1)14TQM的架构可用建全面质量管理(TQM)架构(2)1.蓝图(评估与需求)：决定组织目前内部(士气与激励、内部顾客满意、工作伦理、资源、生产力等)与外部(环境、竞争、经济、外部顾客满意等)的现状。2.建构方法与材料(策略)：由愿景、任务、指导原则、规划假设、未来趋势，以及3年和5年的整合企业计划支持的组织目标。3.屋顶(高阶经营者的想法和支持)。

15全面质量管理(TQM)架构(2)1.蓝图(评估与需求)：全面质量管理(TQM)架构(3)4.横梁(方针)：一年期的计划达成依据管理者的特定目标值，以及结合质量、成本、交期、士气的手段所发展出的目标。5.支柱(方针管理)：达成方针的PDCA循环(课题型)、CAPD循环(改善型)，以及SDCA循环(维持型)活动。

16全面质量管理(TQM)架构(3)4.横梁(方针)：一年期全面质量管理(TQM)架构(4)6.框架(跨机能管理)：高阶管理团队以跨机能的PDCA循环、CAPD循环及SDCA循环活动处理关于质量、成本、交期与士气等课题。7.基础(日常管理)：每日个人与团队行动专注于达成过程逐渐改善的PDCA循环、CAPD循环及SDCA循环活动的各种组织策略。

17全面质量管理(TQM)架构(4)6.框架(跨机能管理)：全面质量管理(TQM)架构(5)18全面品質管理概論

方針管理策略願景

客戶滿意度

標竿管理

品質文化

品質資訊系統

教育訓練日常管理TQAQS9000流程管理品質成本管理七手法改善活動問題解決工具田口式品質手法防錯與防呆量測技術抽樣檢驗QFD可靠度工程SPCQC七手法標準化5S+1固有技術品質意識管理品質製程品質全面品質TQ全面品質管理QAQCQI全面质量管理(TQM)架构(5)18全面品質管理概論

19

三、TQM指導原則,三要素

&三种声音

19

三、TQM指導原則,三要素

&三种声音

TQM的原则1.確實做好使顧客獲得滿足感、安心感的品質保證

1.以市場為導向2.以「顧客至上」為依歸3.員工滿意與顧客滿意

2.徹底貫徹後工程就是客戶的觀念3.有效轉動PDCA

確實做好日常管理

1.PDCA循環2.推動PDCA之三種意識3.PDCA循環適當的應用

4.維實與改善5.由PDCA到PDCAB之闡述20TQM的原则1.確實做好使顧客獲得滿足感、安心感的品質保證三、TQM指导原则

21由有承诺和参与的管理者长期由上至下提供全组织的支持(leadership)重視顧客，包括內部顧客與外部顧客(customersatisfaction)員工參與(employeeinvolvement)持續改善企業流程與生產流程(continuousprocessimprovement)將供應商視為伙伴(supplierpartnership)建立各過程的績效評量(performancemeasurement)三、TQM指导原则21由有承诺和参与的管理者长期由上至下TQM三要素

221.人員的品質-TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管理層、

各級員工以及供應商2.組織∕過程的品質-

組織的架構應依需要而變，而過程是執行工作

的手段。3.產品∕服務的品質-

推行TQM的地方應集中在「現場」，指產品實

際開發或生產或服務提供的地方TQM三要素221.人員的品質-有质量员工的定义1.有符合职位的工作能力

(1)有符合职位的技能

(2)有解决问题的能力2.满足主管期待的绩效

(1)在规定的时内完成工作

(2)工作的质量符合标准以上3.可以被激励有成长的员工23有质量员工的定义1.有符合职位的工作能力23TQM三种声音

24顧客之聲-誰能提供顧客滿意的服務，誰就能贏得最後的勝利員工之聲-員工是公司珍貴的資產。傾聽員工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑過程之聲-過程是品質的源頭。過程的變異是品質起伏變化的主要根源TQM三种声音24顧客之聲-誰能提供顧客滿意的服務，誰就TQM三种声音过程之声＋员工之声＝公司的竞争能力

（capability）公司的竞争能力与顾客需求-

公司透过本身的竞争能力因应顾客所提出的需求，并决定公司长期成长与利润

25TQM三种声音过程之声＋员工之声＝公司的竞争能力全面质量管理的推行步骤(1)

26在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施——

步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态讨论：何为企业文化？步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。

全面质量管理的推行步骤(1)26在具体推行过程中，我们可以全面质量管理的推行步骤(2)27

步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。

步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。

全面质量管理的推行步骤(2)27步骤三：推动全员参与，全面质量管理的推行步骤(3)

28步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。全面质量管理的推行步骤(3)28步骤五：做好质量信息工作。质量管理核心之一：质量策划

29质量目标品牌塑造项目策划质量机构质量策划分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制质量管理核心之一：质量策划29质量目标品牌塑造项目策划质量质量管理核心之二：质量保证

30质量流程供方管理质量培训质量体系质量保证建立以Ｑ＋三级标准为基准线的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准质量管理核心之二：质量保证30质量流程供方管理质量培训质量质量管理核心之三：质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质量信息质量控制31提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据质量管理核心之三：质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质质量管理核心之四：质量改进

32制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题售后服务质量改进ＱＣ小组精品改进质量管理核心之四：质量改进32制订精品推进计划（在编制QC质量改进团队——QC小组

33QC小组的概念

人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质手段：运用质量管理的理论和方法。质量改进团队——QC小组33QC小组的概念人员：在生产或QC小组的特点341、明显的自主性----自我教育、自主管理、自愿

参加。

2、广泛的群众性----人人都可以参加组内平等、互相尊重、提倡自我实现。

3、高度的民主性----民主的结合、民主的活动小

组长自然产生、组内无训政。4、严密的科学性----P、D、C、A程序数理统计方

法、逻辑思维模式、数据资料说话。QC小组的特点341、明显的自主性----自我教育、自主管理QC小组的分类

351、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。3、攻关型以三结合方式，解决技术关键问题。主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。主要特点：课题大小不一、难度不尽相同、效果差别较大。5、创新型：以创新思维为出发点，对现有产品质量进行分析改进。QC小组的分类351、现场型：以班组、现场操作工人为QC小组的活动宗旨

361、提高职工素质、激发职工的积极性和创造性。2、改进质量、降低消耗、提高经济效益。3、建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。日本“5S”活动：◆整理（SEIRI）按需要将东西分开，处理掉不必要的。◆整顿（SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放。◆清扫（SEISO）清扫现场，去除污物。◆清洁（SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。◆素养（SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。QC小组的活动宗旨361、提高职工素质、激发职工的积QC小组的作用371、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。2、有利于预防质量问题和改进质量。3、有利于实现全员参加管理。4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力。7、有利于提高顾客的满意程度。QC小组的作用371、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，QC小组的组建原则381、自愿参加，上下结合自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。2、实事求是，灵活多样形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。QC小组的组建原则381、自愿参加，上下结合自觉参加、自我QC小组的组建程序

391、自下而上的组建程序小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。2、自上而下的组建程序由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。3、上下结合的组建程序上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。QC小组的组建程序391、自下而上的组建程序小组由生QC小组活动的基本条件

401、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。

2、职工对QC小组活动有认识、有要求。

3、培养一批QC小组活动的骨干。

4、建立建全QC小组活动的规章制度。

QC小组活动的基本条件401、领导对QC小组活动思想上重视QC小组活动程序

41（1）QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创新。（2）QC小组解决问题涉及两方面的技术：专业技术----小组解决问题的专业技术范围；管理技术----主要指程序、证据、方法、技巧的运用等。（3）专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可。QC小组活动程序41（1）QC小组活动的基本特征就是质量改四、PDCA&SDCA管理循环

42四、PDCA&SDCA管理循环42PDCA简介43PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）。PDCA简介43PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方PDCA八个步骤

44①分析现状，发现问题；

②分析问题中各种影响因素；

③分析影响问题的主要原因；

④针对主要原因，采取解决的措施；

Why--为什么要制定这个措施？

What--达到什么目标？

Where--在何处执行？

Who--由谁负责完成？

When--什么时间完成？>How--怎样执行？

PDCA八个步骤44①分析现状，发现问题；

②分析问PDCA八个步骤45⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。PDCA八个步骤45⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥PDCA循环有以下四个明显特点(1)

461.大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。2.应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问题在发生），人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。如下图1所示：PDCA循环有以下四个明显特点(1)461.大环带小环

如图所示：

47图3

大循环套小循环PDCA循环又称戴明循环。（PDSA）是一个持续改进循环图。如图所示：47图3大循环套小循环PDCA循环又PDCA循环有以下四个明显特点(2)

483.阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环，而是在不断解决问题的过程中，水平逐步上升的过程。如下图所示：PDCA循环有以下四个明显特点(2)483.阶梯式上升

PDCA循环有以下四个明显特点(3)

494.统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。分为四个阶段分别是：P、D、C、A。PDCA循环有以下四个明显特点(3)494.统计的工具

PDCA的八个步骤示意圖

50P(计划)D(执行)C(检查)A(效果）选择课题设立目标提出最佳方案制定措施计划执行计划检查计划的执行结果总结成功经验制定标准把未解决的/新出现的问题转入下一个PDCA循环PDCA的八个步骤示意圖50P(计划)D(执行)CPDCA循环概念PDCA循环概念是由美国质量管理专家提出,又称「戴明循环」。此方法就是质量改善活动是周而复始的不断循环的过程。每一次循环包括计划(plan)、执行(do)、检查(check)和行动(action)四个阶段。每完成一个循环,质量水平就上一个台阶。但目前进化到PDCA与SDCA是企业提生管理水平的两大轮子,可能对大家而言是属于比较更新的观念。记得有一次参加某家科技公司委请日本管理大师狩野纪昭(Dr.NoriakiKano)演说当场问现场所有干部,PDCA循环中何者是属于最重要的环节呢?结果有7-8成的人皆认为计划(P)的很重要,但结果让大家有出忽意料之外答案是执行(D)才相对重要,真正原因是公司的财源命脉是在于生产,公司没有执行生产就不用谈任何事情了。如何使公司制造出来产品的质量更为稳定及最佳良率是任何一家公司的竞争能力不可或缺的。51PDCA循环概念PDCA循环概念是由美国质量管理专家提出,又PDCA在职场的应用

52

高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事PDCA在职场的应用52高层：做正确的事中基层各级主管：五、何谓顾客满意(CS)?

53五、何谓顾客满意(CS)?53何谓顾客满意(CS)?『透过不断满足顾客之需求，而成为获得顾客信赖与支持之企业。』

54何谓顾客满意(CS)?『透过不断满足顾客之需求，而54顾客满意的基本认知

55符合顾客需求

顾客是谁？

WHO产出

顾客的需求是什么?WHAT

如何符合顾客需求？

HOW

符合的程度？HOWMUCH

顾客满意的基本认知55符合顾客需求我们怎能不重视顾客至少有70%的产品是由老顾客所购买的争取新顾客要花上留住旧顾客5倍的钱1个不满意的顾客至少会告诉11个人1个满意的顾客只会告诉3个人100个不满意的顾客中大约只有4个会抱怨.其他人则默默的转向竞争对手有1个人提出不满与抱怨.则应有25个人也有类似的不满对于抱怨的顾客如果能妥善的处理到满意.则会有70%的人会回头.且忠诚度会更高

56我们怎能不重视顾客至少有70%的产品是由老顾客所购买的56什么是顾客？什么是价值？顾客就是我们为之做事的人，每个人都有顾客；价值来自顾客的需求，即顾客需要我们为他做些什么。

57什么是顾客？什么是价值？顾客就是我们为之做事的人，每个人都知道顾客会有那些要求？1.顾客要求要正确（Quality）2.顾客要求要便宜（Cost）3.顾客要求要快（Speed）4.顾客要求要创新价值（Value）

58知道顾客会有那些要求？1.顾客要求要正确（Quality）顾客的期待感59顧客的期待感比預期更好和預期情況差不多無法滿足期待發生問題重覆購買忠誠的老顧客動搖可選擇時便轉向其他商家不再購買抱怨處置得宜處置不當留住顧客告訴他人顧客愈來愈少協助推薦給他人顾客的期待感59顧比預期和預期情況無法滿發生問題重覆購買忠誠以市场为导向

60※站在客户的立场—满足顾客之需求※客户至上—以客为尊※讲求合理性

您的顾客在那里

?内部顾客╴╴╴╴╴╴外部顾客╴╴╴╴╴╴以市场为导向60※站在客户的立场—满足顾客之需求以「顾客至上」为依归61

对方满意吗？

对方觉得麻烦吗？

对方觉得有用吗？

你忘记心怀感激吗？

责备别人之前先反省自己吗？

你谦虚吗？

人人皆可为师？

达成顾客至上合乎市场需要=以「顾客至上」为依归61对方满意吗？62六、质量管理62六、质量管理质量在哪里?『质量』：意指符合客户的需求63质量信誉顾客的满意与赞美质量在哪里?『质量』：意指符合客户的需求63质量质量定义DaleBesterfield(1999)定义质量为「满足或超越顾客期望的最佳产品或服务」。他以下述公式表示

如果比值大于1.0，则表示顾客对该产品

/服务满意。

64质量定义DaleBesterfield(1999)定义何谓管理(1)?『管理』：意指将企业的一切资源做最有效的运用，以达成企业的经营目标。

资源包括：人(man)、金钱(money)、时间(time)、信息(message)、机器(machine)、方法(method)、市场(market)-5M65何谓管理(1)?『管理』：意指将企业的一切资源做最有效的运何谓管理(2)?日常管理的循环：

标准化S、执行D、考核C及矫正处理A决定的目的（目标或标准）决定方法（手段）施行教育、训练加以实施加以考核（结果与过程）采取矫正措施（应急及再发防止）应置结果是否良好，应做好检查

66何谓管理(2)?日常管理的循环：66品質改善的更新觀念-PDCA與SDCA的結合由于SDCA和PDCA的应用时机和领域不同，它们分别对应于开发新流程的维持与改善两个方面，是相辅相成，缺一不可。没有SDCA循环改善成果就得不到有效巩固，没有PDCA循环就只能坚持现有水平，不能取得突破和提高。SDCA循环和PDCA循环之间的关系(如图下)所示，通过SDCA循环和PDCA循环，质量得到了持续的巩固和提高水平。但是可以看到，改善的不能持续不断，也就是平滑地进行，从图中可以看出，波浪线的存在阻碍了改善的无缝的进行。67品質改善的更新觀念-PDCA與SDCA的結合由于SDCA质量管理的基础实务工作

专业技术

5S+1

标准化

教育训练

ISO900068质量管理的基础实务工作专业技术68抛弃高成本的品管方式

69质量是检验出来的质量是制造出来的质量是设计出来的质量是管理出来的质量是习惯出来的抛弃高成本的品管方式69质量是检验出来的质量是制造出来的抛弃高成本的品管方式检验、分类、评估都只是事后弥补，品管最需要的应该是预防。所谓预防，是指事先了解行事程序,而知道如何去做。提升质量的良方，是预防，不是检验。

70抛弃高成本的品管方式检验、分类、评估都只是事后弥补，品管最需品质预防的六大方法是什么？711.品质先前管理会议2.量规仪器及现场检治具测量3.产品限样确认4.生产工序防呆装置5.固化品质标准6.品质过程测量品质预防的六大方法是什么？711.品质先前管理会议企业危机的背景经营活动的多角化和多样化员工意识的变化社会价值观的变化传媒对企业的报导信息的国际化企业的份量从治疗到预防72企业危机的背景经营活动的多角化和多样化72危机管理的三阶段第一阶段：危机发生前

–认真做好防范工作第二阶段：万一发生危机时

–如何把损失控制到最低点第三阶段：危机结束之后

–挽救各种损失

73危机管理的三阶段第一阶段：危机发生前73了解目前状况早期掌握公司能够预测到的危机信息有「营销信息」，也就有「危机信息」企业危机总是以某种形式，如事件、事故或不幸事件等，发生某种关系。从全公司的角度出发，收集有关的危机信息，并建立体系。

例如：客诉、商标侵权、股东权益、歧视。

74了解目前状况早期掌握公司能够预测到的危机信息74危机处理的六项基本原则早期解决优于一切主张「企业想法」不利于事态的解决站在对方的立场上考虑问题假设出现最坏事态时初期对策不能发生失误排除组织人的错误意识

75危机处理的六项基本原则早期解决优于一切75企业危机信息的分析与评估(1)第一步，计算危机发生的概率基本上没有发生的可能性偶而有发生的可能性发生的机率很高以0~100%的数字表示出各种情形可能发生的概率第二步，計算「危機的衝擊度」是否有擴大和更加嚴重的可能?對日常經營活動會帶來多大程度的阻礙?是否會受到傳媒抨擊和行政干涉?是否有損企業這一方面的聲譽?收益上的損失為何?

把上述5種情形分別用0~10點的11個等級進行評估。

76企业危机信息的分析与评估(1)第一步，计算危机发生的概率企业危机信息的分析与评估(2)第三步，用「危机标准」将其图表化770100%100%危機的衝擊度危機的概率危險中間注意安全企业危机信息的分析与评估(2)第三步，用「危机标准」将其图表「危机管理手册」的制定不易系统化的危机管理制定危机管理手册的目的–解除危机不能依靠一个人的力量–向组织汇报情况，在现场采取对策–充分认识应付大众传媒的重要性

78「危机管理手册」的制定不易系统化的危机管理78制定危机管理手册的要点选用自己组织可能会发生的具体事

例，解释其对策。明确且简洁地揭示出「必要的」及

「禁止的」言行。理论部份放在最后。79制定危机管理手册的要点选用自己组织可能会发生的具体事79解决问题的重要能力(1)

搜集并分析数据、证据的能力

确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题

改善目标、落实问题的持续改善。

追根究底的能力

分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构。

设定目标的能力

设定具激励效果之目标

创意思考的能力

研拟对策、『目的→手段』展开

80解决问题的重要能力(1)搜集并分析数据、证据的能力8解决问题的重要能力(2)

决策判断能力

了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，

了解对策达成目标的可能性。

整合资源的能力

拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源

的协调。

团队运作的能力

澈底落实PDCA循环81解决问题的重要能力(2)决策判断能力81QCStory概念图

821.找出问题，决定问题2.掌握现状，制定改善目标3.制定改善计划4.分析主要原因5.制订对策，实施8.残留的问题7.标准化6.确认效果QCStory概念图823.制定改善计划4.分析主要原因5階段問題解決流程

83阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V提升目标下个目标确认及定义问题分析原因设定目标拟订解决执行方案執行∕衡量追踪

∕控制5階段問題解決流程83阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段改善的组织运作84全员改善组织组织部门全员改善推动委员会全员改善推动委员会BCA策划执行中心

部门部门部门

改善推动团队改善推动团队改善推动团队改善的组织运作84全员改善组织组织部全员改善推动全员改善推动高效能团队的特征(1)

1.目标明确

2.承诺与专注

3.狂热的工作动力

4.具有技术性的竞争优势

5.非正式的气氛

6.参与

7.倾听

8.君子之争85高效能团队的特征(1)1.目标明确

2.承诺与专注

高效能团队的特征(2)9.共识10.开放的沟通11.明确的角色与任务分配12.多元化风格，拥有各种能力与人格的成员13.分享领导权14.庆祝成就15.对外的关系

86高效能团队的特征(2)9.共识86质量系统标准文件之层级(例)

87品质手册作业程序书工作指导书、作业标准、工作细则表单、图例、纪录质量系统标准文件之层级(例)87品质作业程序书工作指导书、实施全员质量改善的行动步骤五个阶段–准备阶段–计划阶段–实施阶段–衡量阶段–再循环阶段

88实施全员质量改善的行动步骤五个阶段88持续的行动（一）准备阶段89实施步骤

建立质量文化的环境倡导沟通建立推行组织

建立使命及长短程目标评估现行状况实施重点领导而非主导顾客导向持续改进全面性、持续性全面参与之架构使命、愿景、目标之一致现行顾客、员工之满意度

及各项绩效指标现况持续的行动（一）准备阶段89实施步骤 实施重点持续的行动（二）计划阶段

90实施步骤․选择目标流程․成立行动及项目小组․建立改善计划及行动方案实施重点․选定待改善流程․选定流程所有人․成员代表性（经验、能力)․改善步骤、时程、负责人员、

衡量指标․激励基准、项目持续的行动（二）计划阶段90实施步骤实施重点持续的行动（三）实施阶段

91实施步骤流程标准化资料收集资料分析改善行动衡量激励措施再标准化稽核实施重点确定流程／作业标准书了解输出／输入了解顾客／供应者正确性、时效性事实为主技术、经验实施成果绩效指标及时回馈落实度

持续的行动（三）实施阶段91实施步骤实施重点持续的行动（四）衡量阶段全員品質改善注重的是提供改善 的基礎，而非精確的衡量。92持续的行动（四）衡量阶段全員品質改善注重的是提供改善92持续的行动（五）再循环阶段再衡量重新訂定改善目標標竿學習(BENCHMARKING)再改善新的組織架構引用更進步的品質工具更多的員工訓練

93持续的行动（五）再循环阶段再衡量93质量管理技术

94Level3QC系統Level2QA系統Level1六標準差系統B.日常管理、生產流程管理(PROCESSMAPPING)

、

SPC及製程能力、問題解決8D、QC7、NQC7A.標準化、QCProgram、抽樣D.QFD、管理流程管理(PROCESSMAPPING)、管制點控制計劃、品質成本、設計審查C.FMEA

、量測系統分析MSA、實驗設計DOE、田口TMF.DFSS、多變量解析、複回歸、自相關、效應曲面分析RSME.因果矩陣分析、變異數分析ANOVA、檢定推定、相關和迴歸分析质量管理技术94B.日常管理、生產流程管理(PROCES

95InClosing…DefectReduction减少缺陷YieldImprovement提高合格率CustomerSatisfaction客户满意95InClosing…DefectReduction

96Q&A交流时间96Q&A交流时间TotalQualityManagement

全公司质量管理TotalQualityManagement

全公司质量

98DayOneCourseAM:何谓TQM及TQM的演变 60Minutes全面质量管理(TQM)架构下影响因素

60MinutesTQM指導原則,三要素

&三种声音 90MinutesPM:PDCA&SDCA管理循环 90Minutes何谓顾客满意(CS)?60Minutes质量管理

90Minutes案例分析及互动演练

30Minutes

2DayOneCourseAM:一、何谓TQM及TQM的演变1.质量是什么？2.何谓TQM(全公司质量管理)?3.何谓TQM之屋？4.TQM之屋说明5.TQM(全公司质量管理)的意义6.TQM(全公司质量管理)的兴起7.TQM(全公司质量管理)的演进

99一、何谓TQM及TQM的演变1.质量是什么？3质量是什么?大师级说过的话1.戴明:

质量是由顾客来衡量,是要满足顾客需求,让顾

客满意的2.朱兰:

质量是符合目的,是由使用者来评价的3.克劳斯比:

质量是符合于需要的4.日本人的理念:

质量是吹毛求疵地做到零缺点、完美的地步,

在第一次就把它做好

100质量是什么?大师级说过的话1.戴明:4何谓

TQM?T:TOTAL总合的、总体的、全员的Q:QUALITY品质M:MANAGEMENT经营管理

101TQM=全员质量经营、或称全公司质量管理『全面』：意指

–所有部门

–所有人员

–所有作业何谓TQM?T:TOTAL总合的、总体的、全员何谓全面质量管理（TQM）–整合、全面性的组织管理哲学–全民动员的活动–持续且不断的长期承诺–是渐进式演化学习性的改善–以流程非以产品为改善标的–重点在事前预防错误而非事后检验

102何谓全面质量管理（TQM）–整合、全面性的组织管理哲学6何谓TQM之屋？

103管理的概念

TQM

企業Dr.Kano的TQM之屋顧客滿意員工滿意環境保護激勵的方法固有技術IT技術策略組織的推進方法技巧概念一般教育•政治安定品管七大手法新品管七大手法QCStory…等<課達型or問題解決型>品質機能展開六標準差

：方針管理目常管理機能別管理品管圈等:品質的概念顧客滿意後工程即是顧客：PDCA依事實管理管理是每個人的責任：

目的、目標效果、成果策略工具幹勁基礎社會何谓TQM之屋？7管理的概念TQTQM屋之说明前一页的实现质量的活动体系可说是TQM的呈现，其构造可以图示的「TQM屋」来加以说明。地基代表企业生存的社会；也表示了教育的普及及政治安定的重要性，企业经营的基础由既有的技术及信息构成，包括地板在内的三根支柱(概念、手法、载具)、天花板及屋顶则代表了TQM。做为地板表示导入TQM的

motivationapproach(激励方式)，在「质量是流汗做出来的理论」中，是以危机意识、愿景、领导来说明的。我们观察以质量而成功的企业，其动机大多来自危机意识及领导；反之，危机意识及领导薄弱，且不注重开支，对于推动质量改善的动力便很弱了。

104TQM屋之说明前一页的实现质量的活动体系可说是TQMTQM的意义全公司「各组织」(部门

+跨部门

+项目)「各成员」(经营者

+管理者

+作业者)以「总合质量」为导向

追求「顾客」「满意」「惊喜」

确保「持续获利能力与竞争优势」之

「经营管理」

105TQM的意义全公司「各组织」(部门+跨部门+项目)1、经验显示，市场自己会说话，市场永远是对的，凡是轻视市场能力的人，终究会吃亏的！2、判断对错并不重要，重要的在于正确时获取了多大利润，错误时亏损了多少。3、没有竞争的地方表示没有市场。4、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。5、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。21十二月20221:58:05下午13:58:0512月-226、一个人只要想法愿意改变，事情就有转机，改变的意念愈强，胜算就愈大，成功的机会，永远留给拥抱变化、渴望改变的人。7、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2022/12/2113:58:0513:58:0521December20228、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。1:58:05下午1:58下午13:58:0512月-221、经验显示，市场自己会说话，市场永远是对的，凡是轻视市场能TQM的兴起1979年Vogel出版了“日本第一”一书，以及1980年美国NBC播出了“日本能，为什么我们不能？”造成了美国企业界引进日本管理，尤其是日本的CWQC(CompanyWideQualityControl)是石川馨博士所创，尔后演变成TQC(TotalQualityControl)。更造成欧美企业追求质量管理的风潮，此时TQM(TotalQualityManagement)因应而生。80年代中期开始，美国有些企业开始进行TQM，而且引起很大的重视，加上1986年，Deming博士提出了十四要点(如附件)，使得TQM之理念与做法也更加的明确，也逐渐的为企业界所接受，并推广到政府部门、非营利机构等等，至今，仍然热度未减，且已经全面性而广泛的推动。

107TQM的兴起1979年Vogel出版了“日本第一”一书，TQM的演进

108TQM的演进12二、全面质量管理(TQM)架构下影响因素

109二、全面质量管理(TQM)架构下影响因素13二、全面质量管理(TQM)架构(1)

110TQM的架构可用建造房屋的过程与结构来说明二、全面质量管理(TQM)架构(1)14TQM的架构可用建全面质量管理(TQM)架构(2)1.蓝图(评估与需求)：决定组织目前内部(士气与激励、内部顾客满意、工作伦理、资源、生产力等)与外部(环境、竞争、经济、外部顾客满意等)的现状。2.建构方法与材料(策略)：由愿景、任务、指导原则、规划假设、未来趋势，以及3年和5年的整合企业计划支持的组织目标。3.屋顶(高阶经营者的想法和支持)。

111全面质量管理(TQM)架构(2)1.蓝图(评估与需求)：全面质量管理(TQM)架构(3)4.横梁(方针)：一年期的计划达成依据管理者的特定目标值，以及结合质量、成本、交期、士气的手段所发展出的目标。5.支柱(方针管理)：达成方针的PDCA循环(课题型)、CAPD循环(改善型)，以及SDCA循环(维持型)活动。

112全面质量管理(TQM)架构(3)4.横梁(方针)：一年期全面质量管理(TQM)架构(4)6.框架(跨机能管理)：高阶管理团队以跨机能的PDCA循环、CAPD循环及SDCA循环活动处理关于质量、成本、交期与士气等课题。7.基础(日常管理)：每日个人与团队行动专注于达成过程逐渐改善的PDCA循环、CAPD循环及SDCA循环活动的各种组织策略。

113全面质量管理(TQM)架构(4)6.框架(跨机能管理)：全面质量管理(TQM)架构(5)114全面品質管理概論

方針管理策略願景

客戶滿意度

標竿管理

品質文化

品質資訊系統

教育訓練日常管理TQAQS9000流程管理品質成本管理七手法改善活動問題解決工具田口式品質手法防錯與防呆量測技術抽樣檢驗QFD可靠度工程SPCQC七手法標準化5S+1固有技術品質意識管理品質製程品質全面品質TQ全面品質管理QAQCQI全面质量管理(TQM)架构(5)18全面品質管理概論

115

三、TQM指導原則,三要素

&三种声音

19

三、TQM指導原則,三要素

&三种声音

TQM的原则1.確實做好使顧客獲得滿足感、安心感的品質保證

1.以市場為導向2.以「顧客至上」為依歸3.員工滿意與顧客滿意

2.徹底貫徹後工程就是客戶的觀念3.有效轉動PDCA

確實做好日常管理

1.PDCA循環2.推動PDCA之三種意識3.PDCA循環適當的應用

4.維實與改善5.由PDCA到PDCAB之闡述116TQM的原则1.確實做好使顧客獲得滿足感、安心感的品質保證三、TQM指导原则

117由有承诺和参与的管理者长期由上至下提供全组织的支持(leadership)重視顧客，包括內部顧客與外部顧客(customersatisfaction)員工參與(employeeinvolvement)持續改善企業流程與生產流程(continuousprocessimprovement)將供應商視為伙伴(supplierpartnership)建立各過程的績效評量(performancemeasurement)三、TQM指导原则21由有承诺和参与的管理者长期由上至下TQM三要素

1181.人員的品質-TQM的關鍵因素是人員，包括組織的管理層、

各級員工以及供應商2.組織∕過程的品質-

組織的架構應依需要而變，而過程是執行工作

的手段。3.產品∕服務的品質-

推行TQM的地方應集中在「現場」，指產品實

際開發或生產或服務提供的地方TQM三要素221.人員的品質-有质量员工的定义1.有符合职位的工作能力

(1)有符合职位的技能

(2)有解决问题的能力2.满足主管期待的绩效

(1)在规定的时内完成工作

(2)工作的质量符合标准以上3.可以被激励有成长的员工119有质量员工的定义1.有符合职位的工作能力23TQM三种声音

120顧客之聲-誰能提供顧客滿意的服務，誰就能贏得最後的勝利員工之聲-員工是公司珍貴的資產。傾聽員工之聲是改進產品與過程的最佳捷徑過程之聲-過程是品質的源頭。過程的變異是品質起伏變化的主要根源TQM三种声音24顧客之聲-誰能提供顧客滿意的服務，誰就TQM三种声音过程之声＋员工之声＝公司的竞争能力

（capability）公司的竞争能力与顾客需求-

公司透过本身的竞争能力因应顾客所提出的需求，并决定公司长期成长与利润

121TQM三种声音过程之声＋员工之声＝公司的竞争能力全面质量管理的推行步骤(1)

122在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施——

步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态讨论：何为企业文化？步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。

全面质量管理的推行步骤(1)26在具体推行过程中，我们可以全面质量管理的推行步骤(2)123

步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。

步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。

全面质量管理的推行步骤(2)27步骤三：推动全员参与，全面质量管理的推行步骤(3)

124步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。全面质量管理的推行步骤(3)28步骤五：做好质量信息工作。质量管理核心之一：质量策划

125质量目标品牌塑造项目策划质量机构质量策划分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制质量管理核心之一：质量策划29质量目标品牌塑造项目策划质量质量管理核心之二：质量保证

126质量流程供方管理质量培训质量体系质量保证建立以Ｑ＋三级标准为基准线的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准质量管理核心之二：质量保证30质量流程供方管理质量培训质量质量管理核心之三：质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质量信息质量控制127提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据质量管理核心之三：质量控制产品检验计量管理稽核管理产品试验质质量管理核心之四：质量改进

128制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、随机文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题售后服务质量改进ＱＣ小组精品改进质量管理核心之四：质量改进32制订精品推进计划（在编制QC质量改进团队——QC小组

129QC小组的概念

人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质手段：运用质量管理的理论和方法。质量改进团队——QC小组33QC小组的概念人员：在生产或QC小组的特点1301、明显的自主性----自我教育、自主管理、自愿

参加。

2、广泛的群众性----人人都可以参加组内平等、互相尊重、提倡自我实现。

3、高度的民主性----民主的结合、民主的活动小

组长自然产生、组内无训政。4、严密的科学性----P、D、C、A程序数理统计方

法、逻辑思维模式、数据资料说话。QC小组的特点341、明显的自主性----自我教育、自主管理QC小组的分类

1311、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。3、攻关型以三结合方式，解决技术关键问题。主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。主要特点：课题大小不一、难度不尽相同、效果差别较大。5、创新型：以创新思维为出发点，对现有产品质量进行分析改进。QC小组的分类351、现场型：以班组、现场操作工人为QC小组的活动宗旨

1321、提高职工素质、激发职工的积极性和创造性。2、改进质量、降低消耗、提高经济效益。3、建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。日本“5S”活动：◆整理（SEIRI）按需要将东西分开，处理掉不必要的。◆整顿（SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放。◆清扫（SEISO）清扫现场，去除污物。◆清洁（SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。◆素养（SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。QC小组的活动宗旨361、提高职工素质、激发职工的积QC小组的作用1331、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。2、有利于预防质量问题和改进质量。3、有利于实现全员参加管理。4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力。7、有利于提高顾客的满意程度。QC小组的作用371、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，QC小组的组建原则1341、自愿参加，上下结合自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。2、实事求是，灵活多样形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。QC小组的组建原则381、自愿参加，上下结合自觉参加、自我QC小组的组建程序

1351、自下而上的组建程序小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。2、自上而下的组建程序由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。3、上下结合的组建程序上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。QC小组的组建程序391、自下而上的组建程序小组由生QC小组活动的基本条件

1361、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。

2、职工对QC小组活动有认识、有要求。

3、培养一批QC小组活动的骨干。

4、建立建全QC小组活动的规章制度。

QC小组活动的基本条件401、领导对QC小组活动思想上重视QC小组活动程序

137（1）QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创新。（2）QC小组解决问题涉及两方面的技术：专业技术----小组解决问题的专业技术范围；管理技