《企业管理概论》第五版-企业战略管理课件

第五章企业战略管理当今国际管理理论与实践最新发展在转向以战略管理为导向的管理理念。勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板第五章企业战略管理当今国际管理理论与实践最新发展在转向以战1战略没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样无家可归。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米战略没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又2三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。——第一个回答：“我在混口饭吃。”——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”——第三个回答：“我在建造大教堂。”

三个石匠的寓言3三个石匠的寓言这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的《管理实践》一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。三个石匠的寓言这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年4一则小故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”

这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对手领先一步。一则小故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正55.1企业战略与战略管理5.1.1企业战略的概念5.1.2企业战略的发展及其特征5.1.3企业战略的分类5.1.4企业战略管理过程5.1.5企业使命与宗旨5.1.6企业目标与愿景5.1.7企业方案选择及其标准5.1企业战略与战略管理5.1.1企业战略的概念6《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。“战略”的涵意《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。“战略”的涵意75.1.1企业战略的概念从广义上说企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。

从狭义上说企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。5.1.1企业战略的概念从广义上说85.1.1企业战略的概念亨利·明茨伯格认为：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)；战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)；从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式(pattem)；从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)；从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。著名的5P模型5.1.1企业战略的概念亨利·明茨伯格认为：9企业战略应解决的问题发展方向由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。经营结构指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。企业战略应解决的问题发展方向105.1.2企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德1938年《经营者的职能》，首先使用战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年5.1.2企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生11企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司的实践。世界各国的实践。70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代。企业战略理论的发展企业战略理论的实践12企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善13企业战略的主要特征1、整体性：企业全局2、长远性：面向未来3、整体最优性：组织整体4、风险性：组织变革5、社会性：社会责任6、灵活性：7、系统性：目标体系8、指导性：导向企业战略的主要特征1、整体性：企业全局145.1.3企业战略的分类1、企业总体战略从企业全局出发解决企业的经营范围、发展方向，重点解决企业投资的合理组合与有效回报问题。分为稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。5.1.3企业战略的分类1、企业总体战略152、企业竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略2、企业竞争战略163、企业公司层战略发展战略稳定战略紧缩战略3、企业公司层战略174、企业职能战略主要回答问题：如何支撑总体战略和经营战略？4、企业职能战略185、企业业务层战略5、企业业务层战略19美国在线时代华纳

美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，其事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。

美国在线时代华纳美国在线时代华纳是世界20美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最受尊敬、最具价值的公司。致力于创新和创造——鼓励承担风险和表达不同的意见。致力于顾客价值的提高——尽其所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全21美国在线时代华纳反应迅速——关注变化、把握新的机遇。互相尊重——在每一项工作中通过合作创造价值。严格坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达——以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力——在最广泛的范围内寻求人才和建议。努力工作以增益于社会——以服务于公众和股东的利益为骄傲。美国在线时代华纳反应迅速——关注变化、把握新的机遇。22第一条[追求]：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条[员工]：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第一条[追求]：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴23第五条[利益]：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]：华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。华为公司核心价值观第五条[利益]：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同24这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？25这是哪个公司的核心价值观？

迪斯尼这是哪个公司的核心价值观？迪斯尼265.1.4企业战略管理过程企业战略管理的一般过程5.1.4企业战略管理过程企业战略管理的一般过程27战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组28确定企业当前的宗旨、目标和战略分析外部环境发现机会和威胁分析企业资源识别优势和劣势重新评估企业的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果确定分析外部环境发现机会和威胁分析企业资源识别优势和劣势重新295.1.5企业使命与宗旨企业哲学企业宗旨5.1.5企业使命与宗旨企业哲学305.1.6企业目标与愿景1、定义企业目标2、目标与愿景的联系与区别5.1.6企业目标与愿景1、定义企业目标315.1.7战略方案选择及其标准1、战略选择影响因素2、方案标准分类3、选择标准时应该回答的问题5.1.7战略方案选择及其标准1、战略选择影响因素325.2企业战略环境分析一、企业外部环境分析（一）PEST分析法政治环境(Politicalenvironment)经济环境(Economicenvironment)社会环境(Socialenvironment)科技环境(Technologicalenvironment)5.2企业战略环境分析一、企业外部环境分析33（二）自然环境分析（三）SWOT分析（二）自然环境分析34二、行业环境分析（一）行业性质（二）行业能力分析（三）行业竞争结构分析二、行业环境分析（一）行业性质35竞争者间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力图波特五要素模型五力模型：迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。竞争者间的竞争潜在进入者替代品的威胁客户讨价还价供应商讨价还361、潜在进入者2、现有企业间的竞争3、购买者4、供应商5、替代品1、潜在进入者37（四）市场需求状况分析（五）行业内战略群体分析（四）市场需求状况分析38三、竞争者分析1、识别竞争者2、确定竞争者目前的战略3、确定竞争者目标4、竞争者对行业的假定5、确定竞争者的实力6、竞争者的反应行为三、竞争者分析1、识别竞争者39四、可持续竞争优势四、可持续竞争优势40《企业管理概论》第五版-企业战略管理课件411、

制定战略战略分析评价企业的实力和弱点，分析战略环境的机遇与风险，形成战略分析报告。战略规划设计确定企业的战略任务和战略目标，制定战略方针和战略措施，明确战略步骤和战略重点，并提出多种可供选择的战略规划方案等。战略规划抉择根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企业的战略规划，并对其财务进行预算。1、制定战略战略分析422、

战略实施结构structure战略strategy技能skills人员staff体制systems风格style共同价值观Sharedvalues图麦肯锡7S模型2、战略实施结构战略技能人员体制风格共同价值观图麦肯43战略实施的一般过程诊断战略问题分解战略目标调整组织结构配置战略资源考核与激励过程领导战略实施的一般过程诊断战略问题443、战略控制战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。战略控制的程序确定目标确定衡量工作成果的标准建立报告和通信等控制系统审查结果采取纠正措施3、战略控制战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略45应注意的问题战略控制应具有前瞻性战略控制应采用例外原则战略控制应有伸缩性战略控制应考虑组织特征应注意的问题464、

战略选择企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在行业中的竞争地位三种基本的竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略4、战略选择企业竞争战略要解决的两个核心问题47成本领先战略内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。低成本的来源：讨论？成本领先战略内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的48低成本的来源规模效应经验曲线内部管理低成本的来源49成本领先战略的风险过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水平会下降。(家电)许多形成低成本的方法容易效仿。成本领先战略的风险过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的50差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解客户的需求研发能力差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服51差异化战略的风险1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。差异化战略的风险1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；52集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险：1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，535、

企业战略评价企业战略评价的标准战略评价中的关键问题战略实施后的企业绩效评价5、企业战略评价54（一）企业战略评价的标准

鲁梅特的四条战略评价标准一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。（一）企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准55（二）战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行（二）战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：56外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.竞争者为何正在进行某些战略调整？5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出了何种57战略评价中需审视的内部关键问题1.内部优势是否仍是优势？2.内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？3.内部弱点是否仍为弱点？4.现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？5．外部机会是否仍为机会？6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？7.外部威胁是否仍为威胁？8.现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？战略评价中需审视的内部关键问题1.内部优势是否仍是优势？58战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率

1.投资收益率

2.股本收益率

3.盈利率

4.市场份额

5.负债对权益比率

6.每股收益

7.销售增长率

8.资产增长率战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率59运用财务比率进行的三种关键性比较（1）将公司不同时期的业绩进行比较（2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较（3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较运用财务比率进行的三种关键性比较（1）将公司不同时期的业绩进60采用数量标准进行战略评价的潜在问题绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定。对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。在制定数量指标时总要利用直觉性判断。采用数量标准进行战略评价的潜在问题绝大多数数量标准都是为年度61战略评价的定性标准西摩·蒂尔斯战略评价的6个定性问题战略是否与企业内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行？战略评价的定性标准西摩·蒂尔斯战略评价的6个定性问题625.3企业战略管理主要分析方法5.3.1企业内外部环境分析方法企业内部因素分析---IFE矩阵：从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度进行评分，最后算出企业的总加权分数。5.3企业战略管理主要分析方法5.3.1企业内外部环境分635.3.1企业内外部环境分析方法IFE矩阵的步骤列出在内部分析过程中确定的关键因素。给每个因素赋以权重。为各因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。5.3.1企业内外部环境分析方法IFE矩阵的步骤64表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质65表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府665.3.1企业内外部环境分析方法企业外部环境分析---PEST分析法政治环境(Politicalenvironment)经济环境(Economicenvironment)社会环境(Socialenvironment)技术环境(Technologicalenvironment)5.3.1企业内外部环境分析方法企业外部环境分析---PE67《企业管理概论》第五版-企业战略管理课件685.3.2产业竞争分析方法竞争者间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力图波特五要素模型

五力模型：迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。5.3.2产业竞争分析方法竞争者间的竞争潜在进入者替代品的69潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应潜在进入者进入障碍70供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度供应商讨价还价能力行业中的集中程度71客户讨价还价的能力（1）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，则客户的重要性就高。（2）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户在价格和挑选余地上就会有优势。（3）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）客户的转换成本不高，不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。客户讨价还价的能力（1）客户的购买能力集中，或客户所购买的72购买者讨价还价的能力（5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。购买者讨价还价的能力（5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就73替代品的威胁指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力。替代品的威胁指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品74现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素755.3.2产业竞争分析方法行业竞争结构分析模型波特在行业竞争五力模型的基础上制定了该模型，使管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素。企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。5.3.2产业竞争分析方法行业竞争结构分析模型765.3.2产业竞争分析方法产业内部结构分析——战略集团战略集团又称战略集群，指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特点的一组企业。处于同一产业内的企业，其战略类型有：一体化(前向一体化和后向一体化)程度差异专业化程度差异研究开发重点差异营销的重点差异相同战略、相同地位企业的集合，形成战略集团。5.3.2产业竞争分析方法产业内部结构分析——战略集团775.3.2产业竞争分析方法A集团D集团C集团B集团品种齐全程度纵向一体化程度高低高图同一产业不同战略集团的地位5.3.2产业竞争分析方法A集团D集团C集团B集团品种齐全785.3.3战略匹配分析技术优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁(Threats)SWOT分析法5.3.3战略匹配分析技术优势劣势机会威胁知己知彼SWOT79SWOT在战略制定中的运用优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略（增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势威胁（T）ST战略（多种经营战略）依靠内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁SWOT在战略制定中的运用优势（S）劣势（W）机会（O）SO80某食品加工公司的SWOT分析优势①公司是德国第二大加工食品生产商②公司在过去五年的年销售率均有36%的增长③公司成功与外国公司合资经营使其产品多样化④公司的大规模生产力使其可达到规模经济劣势①公司现时的营运成本比同业高出20%②公司的库存过期产品占总库存的15%机会①一些发展中国家的食品加工业的生产、消费、出口及增长率都在不断攀升②受金融危机的经济影响，国内高档次的餐饮消费持续疲弱威胁①食品安全与质量监管体系越来越严格②德国加工食品市场将近饱和，竞争日趋激烈③人民对健康食品的要求越来越高某食品加工公司的SWOT分析优势劣势机会威胁815.3.3战略匹配分析技术波士顿矩阵（BCGMatrix）将企业的每一个战略事业单位（SBU）所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行组合，显示出SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。5.3.3战略匹配分析技术波士顿矩阵（BCGMatrix825.3.3战略匹配分析技术5.3.3战略匹配分析技术83《企业管理概论》第五版-企业战略管理课件84进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4版），【美】迈克尔·A·希特（MichaelA.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，2002[2]战略管理:竞争与全球化（亚洲案例），【美】库林特·辛格、尼汀·潘加卡、林奕永，机械工业出版社，北京，2002[3]弗雷德•R•戴维著李克宁译《战略管理》（第八版）经济科学出版社2002[4][美]D.J.科利斯,C.A.科利斯,蒙哥马利，《公司战略》，东北财经大学出版社，大连，2000[5][美]M.科特,G.哈默等，《未来的战略》，四川人民出版社，成都，2000[6]迈克尔·波特著陈小悦译《竞争战略》华夏出版社2001[7]乔治·斯坦纳著李先柏译《战略划规》华夏出版社2001[8]刘冀生编著《企业经营战略》北京清华大学出版社，2002[9]施炜著《企业战略思维—竞争中的取胜之道》中国时代经济出版社2003进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第485思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？3.什么是组织使命和组织宗旨？4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？86第五章企业战略管理当今国际管理理论与实践最新发展在转向以战略管理为导向的管理理念。勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板第五章企业战略管理当今国际管理理论与实践最新发展在转向以战87战略没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样无家可归。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米战略没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又88三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。——第一个回答：“我在混口饭吃。”——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”——第三个回答：“我在建造大教堂。”

三个石匠的寓言89三个石匠的寓言这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的《管理实践》一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。三个石匠的寓言这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年90一则小故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”

这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对手领先一步。一则小故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正915.1企业战略与战略管理5.1.1企业战略的概念5.1.2企业战略的发展及其特征5.1.3企业战略的分类5.1.4企业战略管理过程5.1.5企业使命与宗旨5.1.6企业目标与愿景5.1.7企业方案选择及其标准5.1企业战略与战略管理5.1.1企业战略的概念92《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的方略。《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。“战略”的涵意《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。“战略”的涵意935.1.1企业战略的概念从广义上说企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。

从狭义上说企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。5.1.1企业战略的概念从广义上说945.1.1企业战略的概念亨利·明茨伯格认为：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)；战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)；从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式(pattem)；从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)；从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。著名的5P模型5.1.1企业战略的概念亨利·明茨伯格认为：95企业战略应解决的问题发展方向由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。经营结构指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。企业战略应解决的问题发展方向965.1.2企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德1938年《经营者的职能》，首先使用战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年5.1.2企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生97企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司的实践。世界各国的实践。70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代。企业战略理论的发展企业战略理论的实践98企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善99企业战略的主要特征1、整体性：企业全局2、长远性：面向未来3、整体最优性：组织整体4、风险性：组织变革5、社会性：社会责任6、灵活性：7、系统性：目标体系8、指导性：导向企业战略的主要特征1、整体性：企业全局1005.1.3企业战略的分类1、企业总体战略从企业全局出发解决企业的经营范围、发展方向，重点解决企业投资的合理组合与有效回报问题。分为稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。5.1.3企业战略的分类1、企业总体战略1012、企业竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略2、企业竞争战略1023、企业公司层战略发展战略稳定战略紧缩战略3、企业公司层战略1034、企业职能战略主要回答问题：如何支撑总体战略和经营战略？4、企业职能战略1045、企业业务层战略5、企业业务层战略105美国在线时代华纳

美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，其事业包括:提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。

美国在线时代华纳美国在线时代华纳是世界106美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最受尊敬、最具价值的公司。致力于创新和创造——鼓励承担风险和表达不同的意见。致力于顾客价值的提高——尽其所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全107美国在线时代华纳反应迅速——关注变化、把握新的机遇。互相尊重——在每一项工作中通过合作创造价值。严格坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达——以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力——在最广泛的范围内寻求人才和建议。努力工作以增益于社会——以服务于公众和股东的利益为骄傲。美国在线时代华纳反应迅速——关注变化、把握新的机遇。108第一条[追求]：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条[员工]：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第一条[追求]：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴109第五条[利益]：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]：华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。华为公司核心价值观第五条[利益]：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同110这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？111这是哪个公司的核心价值观？

迪斯尼这是哪个公司的核心价值观？迪斯尼1125.1.4企业战略管理过程企业战略管理的一般过程5.1.4企业战略管理过程企业战略管理的一般过程113战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组114确定企业当前的宗旨、目标和战略分析外部环境发现机会和威胁分析企业资源识别优势和劣势重新评估企业的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果确定分析外部环境发现机会和威胁分析企业资源识别优势和劣势重新1155.1.5企业使命与宗旨企业哲学企业宗旨5.1.5企业使命与宗旨企业哲学1165.1.6企业目标与愿景1、定义企业目标2、目标与愿景的联系与区别5.1.6企业目标与愿景1、定义企业目标1175.1.7战略方案选择及其标准1、战略选择影响因素2、方案标准分类3、选择标准时应该回答的问题5.1.7战略方案选择及其标准1、战略选择影响因素1185.2企业战略环境分析一、企业外部环境分析（一）PEST分析法政治环境(Politicalenvironment)经济环境(Economicenvironment)社会环境(Socialenvironment)科技环境(Technologicalenvironment)5.2企业战略环境分析一、企业外部环境分析119（二）自然环境分析（三）SWOT分析（二）自然环境分析120二、行业环境分析（一）行业性质（二）行业能力分析（三）行业竞争结构分析二、行业环境分析（一）行业性质121竞争者间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力图波特五要素模型五力模型：迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。竞争者间的竞争潜在进入者替代品的威胁客户讨价还价供应商讨价还1221、潜在进入者2、现有企业间的竞争3、购买者4、供应商5、替代品1、潜在进入者123（四）市场需求状况分析（五）行业内战略群体分析（四）市场需求状况分析124三、竞争者分析1、识别竞争者2、确定竞争者目前的战略3、确定竞争者目标4、竞争者对行业的假定5、确定竞争者的实力6、竞争者的反应行为三、竞争者分析1、识别竞争者125四、可持续竞争优势四、可持续竞争优势126《企业管理概论》第五版-企业战略管理课件1271、

制定战略战略分析评价企业的实力和弱点，分析战略环境的机遇与风险，形成战略分析报告。战略规划设计确定企业的战略任务和战略目标，制定战略方针和战略措施，明确战略步骤和战略重点，并提出多种可供选择的战略规划方案等。战略规划抉择根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企业的战略规划，并对其财务进行预算。1、制定战略战略分析1282、

战略实施结构structure战略strategy技能skills人员staff体制systems风格style共同价值观Sharedvalues图麦肯锡7S模型2、战略实施结构战略技能人员体制风格共同价值观图麦肯129战略实施的一般过程诊断战略问题分解战略目标调整组织结构配置战略资源考核与激励过程领导战略实施的一般过程诊断战略问题1303、战略控制战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。战略控制的程序确定目标确定衡量工作成果的标准建立报告和通信等控制系统审查结果采取纠正措施3、战略控制战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略131应注意的问题战略控制应具有前瞻性战略控制应采用例外原则战略控制应有伸缩性战略控制应考虑组织特征应注意的问题1324、

战略选择企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在行业中的竞争地位三种基本的竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略4、战略选择企业竞争战略要解决的两个核心问题133成本领先战略内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。低成本的来源：讨论？成本领先战略内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的134低成本的来源规模效应经验曲线内部管理低成本的来源135成本领先战略的风险过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水平会下降。(家电)许多形成低成本的方法容易效仿。成本领先战略的风险过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的136差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解客户的需求研发能力差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服137差异化战略的风险1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。差异化战略的风险1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；138集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险：1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，1395、

企业战略评价企业战略评价的标准战略评价中的关键问题战略实施后的企业绩效评价5、企业战略评价140（一）企业战略评价的标准

鲁梅特的四条战略评价标准一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。（一）企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准141（二）战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行（二）战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：142外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.竞争者为何正在进行某些战略调整？5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？外部因素评价中的关键问题1.竞争者曾对我们的战略做出了何种143战略评价中需审视的内部关键问题1.内部优势是否仍是优势？2.内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？3.内部弱点是否仍为弱点？4.现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？5．外部机会是否仍为机会？6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？7.外部威胁是否仍为威胁？8.现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？战略评价中需审视的内部关键问题1.内部优势是否仍是优势？144战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率

1.投资收益率

2.股本收益率

3.盈利率

4.市场份额

5.负债对权益比率

6.每股收益

7.销售增长率

8.资产增长率战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率145运用财务比率进行的三种关键性比较（1）将公司不同时期的业绩进行比较（2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较（3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较运用财务比率进行的三种关键性比较（1）将公司不同时期的业绩进146采用数量标准进行战略评价的潜在问题绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定。对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。在制定数量指标时总要利用直觉性判断。采用数量标准进行战略评价的潜在问题绝大多数数量标准都是为年度147战略评价的定性标准西摩·蒂尔斯战略评价的6个定性问题战略是否与企业内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行？战略评价的定性标准西摩·蒂尔斯战略评价的6个定性问题1485.3企业战略管理主要分析方法5.3.1企业内外部环境分析方法企业内部因素分析---IFE矩阵：从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度进行评分，最后算出企业的总加权分数。5.3企业战略管理主要分析方法5.3.1企业内外部环境分1495.3.1企业内外部环境分析方法IFE矩阵的步骤列出在内部分析过程中确定的关键因素。给每个因素赋以权重。为各因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。5.3.1企业内外部环境分析方法IFE矩阵的步骤150表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44研究和开发人员0.0520.10总计1.002.31表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质151表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府1525.3.1企业内外部环境分析方法企业外部环境分析---PEST分析法政治环境(Politicalenvironment)经济环境(Economicenvironment)社会环境(Socialenvironment)技术环境(Technologicalenvironment)5.3.1企业内外部环境分析方法企业外部环境分析---PE153《企业管理概论》第五版-企业战略管理课件1545.3.2产业竞争分析方法竞争者间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力图波特五要素模型

五力模型：迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。5.3.2产业竞争分析方法竞争者间的竞争潜在进入者替代品的155潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应潜在进入者进入障碍156供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度供应商讨价还价能力行业中的集中程度157客户讨价还价的能力（1）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，则客户的重要性就高。（2）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户在价格和挑选余地上就会有优势。（3）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）客户的转换成本不高，不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。客户讨价还价的能力（1）客户的购买能力集中，或客户所购买的158购买者讨价还价的能力（5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。购买者讨价还价的能力（5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就159替代品的威胁指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在