《企业战略管理》2-战略分析课件

《企业战略管理》讲课稿—2

战略分析《企业战略管理》讲课稿—2

战略分析第二篇战略分析三大模块：2.1战略分析的内容2.2战略分析的工具2.3企业愿景、使命和社会责任第二篇战略分析三大模块：2.1战略分析的内容2.1.1外部环境分析2.1.2企业内部分析2.1战略分析的内容2.1.1外部环境分析2.1.1企业的外部环境分析一、宏观环境因素分析二、行业竞争性分析三、SCP分析2.1.1企业的外部环境分析一、宏观环境因素分析引子：外部环境中的机遇机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本钱…..。如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。引子：外部环境中的机遇机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管理一、宏观环境因素分析Definitionsofgeneralenvironment:Thegeneralenvironmentiscomposedofelementsinthebroadersocietythatcaninfluenceanindustryandthefirmswithinit.PESTPESTN1.政治法律因素2.经济因素3.技术因素4.社会文化因素5.自然因素一、宏观环境因素分析Definitionsofgener外部战略环境分析

外部战略环境分析

1、政治法律环境(Political&LegalEnvironments)例子：TaxationlawsLabortraininglawsEducationalpoliciesInnovationOthers:……1、政治法律环境(Political&LegalE2.经济环境(EconomicEnvironment)EconomiccycleInterestandInflationratesTradedeficitsorsurplusesBudgetdeficitsorsurplusesPersonalsavingratesBusinesssavingratesGrossDomesticProduct世界经济危机的影响凯恩斯主义（政府干预）GDPworship土地财政国富民贫、国进民退2.经济环境(EconomicEnvironment)Ec3.技术环境(TechnologicalEnvironment)ProductinnovationsProcessinnovationsApplicationsofknowledgeFocusofprivateandgovernmentsupportedR&DexpenditureNewcommunicationtechnology网络技术带来革命性的变化:参见中央电视台大型纪录片《互联网时代（internetage）2014》一部分行业诞生、一部分行业倒闭。新技术的应用催生了许多新产业的发展例子？3.技术环境(TechnologicalEnvironme4.社会文化环境Social/CulturalEnvironment社会主义核心价值观？AttitudesaboutqualityofworklifeConcernsofenvironmentShiftsinwork&careerpreferenceShiftsinpreferencesinproductsandservicecharacteristics东西方文化差异？伟大的中国梦？法制中国？4.社会文化环境Social/CulturalEnviroExchangeandCommunicationofCross-culturesChinaNotdirectlymentionkeypointAskquestionsorhaverequirementsbyasubtlewayPraisinggroupSayingwordstoboostharmoniousSomethinghavenotbeenexpressarealsoveryimportantUsuallynottosay“No”，insteadofchangingothertopicorgiveablurryanswerHavingaexpressionforthemostimportantthinginthelastGuanxi（关系）isthefirstthinginall—firstlydiscussedtopicisaboutprivatethingsbeforediscussingbusinessSynthesizingdifferentideas，struggletobeconsistentPersonandmindcannotbeseparatedDumbnessdoesnotmeandisagreeAmericanDirectlymentionkeypointBluntlydiscussingrequirementsandproblembeingfacedPraisingindividualPreciselysayingwhatonewantstosayWhatonesayisthemostimportantDirectlysay“No”HavingaexpressionforthemostimportantthinginthebeginningRulesarethemostimportant，firstlydiscussingbusinessthanprivateMakingideasdiversely，struggletohavethebestonePersonandmindcanbeseparatedDumbnessmeansdisagreeExchangeandCommunicationof5.自然环境(NaturalEnvironment)NaturalEnvironmentHigherPollutionLevelsIncreasedCostsofEnergyShortageofRawMaterialsChangingRoleofGovernment5.自然环境(NaturalEnvironment)Na5.自然环境(NaturalEnvironment)（1）自然资源短缺可更新资源（如农田、森林、草地、水、空气）不可更新资源（如铁、煤、石油等金属和非金属矿物质）（2）环境污染日益严重（3）可持续发展/科学发展/和谐社会日益受到重视思考：新的战略机遇在哪？新能源产业的机遇？举例？5.自然环境(NaturalEnvironment)（1二、行业竞争性分析Theindustryenvironmentisthesetoffactors–thethreatofnewentrants,suppliers,buyers,productsubstitutes,andtheintensityofrivalryamongcompetitors–thatdirectlyinfluencesafirmanditscompetitiveactionsandresponses.（一）因素——五力模型（二）行业中成功关键因素分析（三）行业中主要竞争对手分析二、行业竞争性分析Theindustryenvironm（一）波特的五力模型行业内竞争状况行业内竞争结构

-fragmented:manyfirms,nodominantfirm-consolidated:dominatedbyasmallnumberoflargefirms需求状况行业退出壁垒替代品的威胁用户议价能力潜在竞争者的进入风险品牌忠诚度成本优势规模经济政府管制进入壁垒供应商议价能力行业后向一体化能力政治和法律环境社会环境宏观经济环境技术环境（一）波特的五力模型行业内竞争状况替代品的威胁用户议价能力潜新进入者的壁垒包括:

1、潜在竞争者进入的风险（1）规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本（2）品牌忠诚通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额（3）绝对成本优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险低－－可以获得更廉价的资金（4）顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务（5）政府管制对于某些行业构成进入壁垒新进入者的壁垒包括:1、潜在竞争者进入的风险（1）规模经（1）行业竞争结构现有企业的数量和规模分布行业属于合并型行业或是零散型行业（2）需求状况需求的增长–将会缓和竞争和减少对抗需求下降–导致对市场份额和销售收入的对抗竞争（3）成本状况固定成本高–赢利能力受销售量影响需求小、增长缓慢–导致激烈的对抗和利润减少（4）退出壁垒高度–

阻碍企业脱离行业的因素投资资产的注销对行业的经济依赖性保留资产－－在行业内有效竞争2、现有企业间的竞争竞争强度是以下因素的函数：退出的固定成本高

对行业的情感依赖破产管制－－即使不赚钱也要保留（1）行业竞争结构2、现有企业间的竞争竞争强度是以下因素的下列情况下购买者是力量强大的：

3、购买者讨价还价的力量（1）购买者拥有支配地位

购买者的规模大、数量多行业供应商数量众多、规模小（2）购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量（3）行业依赖于购买者购买者的采购量占企业总销售很大比例（4）购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价（5）购买者可以方便地从不同供应商处进行购买（6）购买者是进入本行业的威胁者之一购买者自己生产和供应购买者可以运用进入威胁作为压价的手段下列情况下购买者是力量强大的：3、购买者讨价还价的力量（1在以下情况下供应商力量最强：4、供应商讨价还价的力量（1）供应商的产品对于行业极为重要，替代品很少。（2）行业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受行业影响不大（3）行业内企业的转移成本很高行业内企业无法在供应商之间进行压价（4）供应商是进入本行业的威胁者之一供应商可以利用所提供的投入生产行业中的产品，同现有企业竞争（5）行业中的企业无法威胁进入供应商的行业在以下情况下供应商力量最强：4、供应商讨价还价的力量（1）供替代性产品是来自其他企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品5、替代性产品（1）密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格（2）如果行业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，行业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润替代性产品是来自其他企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品5波特五力模型的应用波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来——市场导向的思想课堂例子分析：“旅游规划服务企业”五力分析？实际应用：自身企业的五力分析？波特五力模型的应用波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略（二）行业中成功关键因素分析1、KSF?在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。把企业获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（KeySuccessFactor简称KSF）。

这些特定因素一般在6个以内。寻找KSF的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。（二）行业中成功关键因素分析1、KSF?2、KSF的基础：三个问题回答三个问题有助于确认行业的KSF：⑴顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（为了谁？）⑵行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？（有什么？）⑶行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？（怎么做？）2、KSF的基础：三个问题回答三个问题有助于确认行业的KSF3、企业的成功关键因素的产业差异

石油、矿山等资源产业计算机网络设计与软件开发副食饮料3、企业的成功关键因素的产业差异石油、矿山等资源产业4、一般情况的KSF（1）与技术相关的KSF（2）与制造相关的KSF（3）与分销相关的KSF（4）与市场营销相关的KSF（5）与技能相关的KSF（6）其他的KSF4、一般情况的KSF（1）与技术相关的KSF顺序掌握关键依据重要性程度不同不同的行业的差异顺序掌握关键依据重要性程度不同思考你单位所在的行业情况（成功的KSF）?思考你单位所在的行业情况（成功的KSF）?（三）行业中主要竞争对手分析主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。（三）行业中主要竞争对手分析主要竞争对手是指那些对企业现有市基本思路1、识别主要竞争对手2、主要竞争对手分析内容3、预测主要竞争对手下一步行动基本思路1、识别主要竞争对手1、识别主要竞争对手现存的对手潜在的对手如何分析？1、识别主要竞争对手现存的对手2、主要竞争对手分析内容对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力

2、主要竞争对手分析内容对主要竞争对手的分析包括四个方面：主什么驱使着竞争对手

未来目标战略目标和财务目标竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手的弱点在哪里？迫使竞争对手采取最强烈和最有效的报复行动的因素是什么？假设关于自身和产业的假设资源和能力

优势和劣势竞争对手在做什么和能做什么

现行战略该企业现在如何竞争什么驱使着竞争对手竞争对手的反应假设资源和能力竞争对手在做什现在的问题对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。现在的问题对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两3、预测主要竞争对手下步行动在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。1）预测竞争对手的下一轮行动2）分析竞争对手的防御能力3、预测主要竞争对手下步行动在对以上四方面因素进行分析的基础三、SCP分析采用SCP（Structure–Conduct–Performance）模型对外部环境和行业结构的分析，旨在得出企业在特定的行业中为保持竞争优势所需要的能力和所能获得的资源三、SCP分析采用SCP（Structure–CSCP分析的应用模型S结构C行为P绩效

需求市场增长率价格/服务上的差别替代品供给行业的集中度行业内竞争状况供给能力的变化进入和推出壁垒

产业链供应商讨价还价能力顾客讨价还价能力信息失灵中国加入WTO的影响网络技术的影响国家产业政策的影响世界经济形势的影响自然灾害

营销定价广告/促销分销研发新产品的研究与开发技术的研究与 生产工艺的改进产能改变扩张/收缩/一体化/购并生产/服务成本控制物流组织效能

财务赢利性价值创造风险性科技发展社会效益其它…外部冲击SCP分析的应用模型S结构C行为P绩S-C-P应用举例自己的企业为例外部冲击？S?,C?,P?S-C-P应用举例自己的企业为例2.1.2企业内部分析企业资源和能力分析1.资源2.能力3.核心竞争力3.持续竞争优势(SCA)2.1.2企业内部分析企业资源和能力分析ComponentsofInternalAnalysisRESOURCESTangibleIntangibleCAPABILITIESTeamsofresourcesCORECOMPETEN-CIESSourcesofcompetitiveadvantageSUSTAINABLECOMPETITIVEADVANTAGEGainedthroughcorecompetenciesSTRATEGICCOMPETI-TIVENESSComponentsofInternalAnalysi1.资源Resources

Resourcesareinputsintoafirm’sproductionprocesssuchascapitalequipment,theskillsofindividualemployees,patents,finance,andtalentedmanagers.Tangibleresourcesareassetsthatcanbeseenandquantified.Intangibleresourcesrangefromtheintellectualpropertyrightsofpatents,trademarks,andcopyrightstothepeople-dependentorsubjectiveresourcesofknow-how,networks,organizationalculture,andafirm’sreputationforitsgoodsandservicesandthewaysitinteractswithpeople(e.g.,employees,suppliers,andcustomers)1.资源ResourcesResourcesarein（1）资源概念资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。（1）资源概念资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。几种主要的资源资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。几种主要的资源资源种类 主要内容TangibleResourcesFinancialR.PhysicalR.HumanR.OrganizationalR.Thefirm’sborrowingcapacityThefirm’sabilitytogenerateinternalfundsSophisticationandlocationofafirm’splantandequipmentAccesstorawmaterialsThetraining,experience,judgment,intelligence,insight,adaptability,commitment,andloyaltyofafirm’sindividualmanagersandworkersThefirm’sformalreportingstructureanditsformalplanning,controlling,andcoordinatingsystemsTangibleResourcesFinancialR.IntangibleResourcesTechnologicalR.R.forInnovationReputationStockoftechnologysuchaspatents,trademarks,copyrightsandtradesecretsTechnicalemployeesResearchfacilitiesReputationwithcustomersReputationwithsuppliersKnowledgerequiredtoapplyitsuccessfullyBrandnamePerceptionsofproductquality,durability,andreliabilityForefficient,effective,supportive,andmutuallybeneficialinteractionsandrelationshipsIntangibleResourcesTechnologi（2）资源的基本属性资源的活性——当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性——资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业。（2）资源的基本属性资源的活性——当我们对资源进行了细分以后（3）资源的评价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.转移性（Transferability）

4.复制性（Replicability）（3）资源的评价标准格兰特（Grant，1991）则提出了（4）资源竞争资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。（4）资源竞争资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。（5）资源位障碍资源位障碍（ResourcePositionBarriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离（5）资源位障碍资源位障碍（ResourcePositio（6）以资源为主线的管理识别关键资源

--重要价值的资源

--能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责

--组织结构（职能部门的资源管理任务）

--不同层级在资源管理的职责新问题：资源的界限变模糊，外在的资源可以内部化（6）以资源为主线的管理识别关键资源2、能力（Capabilities）企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势2、能力（Capabilities）企业的能力分析是战略ExampleofFirm’sCapabilities

FunctionAreasCapabilities

FirmExamplesDistribution

EffectiveuseoflogisticsmanagementtechniquesWal-MartAEROJETHumanR.Motivating,empowering,andretainingemployeesMISEffectiveandefficientcontrolofinventoriesthroughpoint-of-purchasedatacollectionmethodsMarketingEffectivepromotionofbrand-nameproductsWal-MartGilletteManagementEffectivecustomerserviceMcKinsey&.InnovativemerchandisingHewlett-PackardCrate&BarrelEffectiveexecutionofmanagerialtasksAbilitytoenvisionthefutureofclothingPepsiCoTheGapEffectiveorganizationalstructureManufacturingDesignandproductionskillsyieldingreliableproductsKomatsuR&DProductandtechnologicallysophisticatedautomobileenginesProductanddesignqualityTheGapMazdaMiniaturizationofcomponentsandproductsSonyExceptionaltechnologicalcapabilityCorningDevelopmentofsophisticatedengineeringelevatorcontrolsolutionsRapidtransformationoftechnologyintonewproductsandprocessesEngineeringInc.MotionControlDeepknowledgeofsilver-halidematerialsKodakDigitaltechnologyThomsonConsumerElectronicExampleofFirm’sCapabilities3、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。3、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只核心竞争力CoreCompetenciesCorecompetenceareresourcesandcapabilitiesthatserveasaresourceofcompetitiveadvantageforafirmoveritsrivals.注意：专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。核心竞争力CoreCompetenciesCorecomCoreCompetenceasaStrategicCapabilityResourcesInputstoafirm’sproductionprocessCapabilityAnintegrationofateamofresourcesCoreCompetenceAstrategiccapabilityCapabilityAnonstrategicteamofresourcesDoesthecapabilitysatisfythecriteriaofSCA?YesNoThesourceofCoreCompetenceasaStrategic企业的核心能力核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产品企业的核心能力核心能力树核心能力核心各业务单位最终产(1)核心能力的内涵及其主要特点

1）背景

1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论》上发表了《论公司核心能力》2）核心能力的内涵及其主要特点“核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)

(1)核心能力的内涵及其主要特点1）背景五个基本特点:

1)是有价值的

2)不易被竞争对手所模仿

3)独特性

4)内生性

5)延展性五个基本特点:全面理解核心能力：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，一般认为不能通过交易获得；核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。全面理解核心能力：（2）核心能力的评估我们的技能是否真的卓越？我们怎样保持卓越性？核心能力能产生多大的价值？核心能力是我们价值商品的一部分吗？按照其5个特点来分析核心能力举例？（2）核心能力的评估我们的技能是否真的卓越？(3)企业核心能力的培育方法

A、演化法(循序渐进的演化方式)——经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。B、蕴育法(培育的方式)——企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力。C、兼并法(收购的方式)——先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司策略。(3)企业核心能力的培育方法

A、演化法(循序渐进的演化创造核心能力——A、循序渐进的演化方式

困难演化法来开发核心能力同样是一个很大的挑战，同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。核心：目标+积累

创造核心能力——A、循序渐进的演化方式困难创造核心能力

——B、培育的方法

方法：专门的队伍+三年左右时间开发优势：允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力变得足够强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。

聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。

困难：能否将培育的能力有效地在整个组织中传递创造核心能力——B、培育的方法方法：专门的队伍+三年左右创造核心能力——C、兼并企业的兼并、购买创造核心能力——C、兼并企业的兼并、购买(4)保持和提高核心能力已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。两点原因：

首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。

其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的能力可能会退化。绝大多数公司，为了维持其核心能力，必须对其不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。衡量这种提高不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。

例子：（曾经辉煌而今不再）

(4)保持和提高核心能力已经拥有优秀能力的公司应该将注意力从能力到优势单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。从能力到优势单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于4.持续竞争优势(SCA)

CriteriaofSustainableCompetitiveAdvantageValuable

Valuablecapabilitiesarethosethathelpafirmexploitopportunitiesand/orneutralizethreatsinitsexternalenvironment.RareRarecapabilitiesarethosepossessedbyfew,ifany,currentorpotentialcompetitors.CostlytoImitateCostlytoimitatecapabilitiesarethosethatotherfirmscannotdevelopeasily.NonsubstitutableNonsubstitutablecapabilitiesarethosethatdonothavestrategicequivalents.4.持续竞争优势(SCA)

CriteriaofSust天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害

地彼己外部环境和内部实力研究战略原则天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知彼2.2战略分析的工具2.2.1价值链分析2.2.2行业/产品生命周期分析2.2.3产品创新分析2.2.4市场结构分析2.2.5行业的成本特征2.2.6IFE内部因素评价矩阵分析2.2.7SWOT分析2.2.8商业模式分析2.2战略分析的工具2.2.1价值链分析2.2.1价值链分析一、价值链概念二、价值链结构三、价值链分析与战略控制2.2.1价值链分析一、价值链概念一、价值链概念通常所说的价值链应该包括两个方面的意思：行业价值链、公司内部价值链。一、价值链概念通常所说的价值链应该包括两个方面的意思：行业价(一)行业价值链体系一个公司的成本、竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商价值链中的成本。供应商活动、成本及利润下游伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行业价值链体系(一)行业价值链体系一个公司的成本、竞争力不仅取决于该公司的（二）内部价值链每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。（二）内部价值链每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以Internalanalysis:Businessfunctions,ValuechainCompanyinfrastructureHumanresourcesMaterialmanagementR&DserviceProductionMarketingandsalesSupportactivitiesInputsPrimaryActivitiesInternalanalysis:Businessf（二）内部价值链每一种产品或服务均有特定的价值链，其价值链的差别使得企业战略形成或选择也有所不同。原料研发制造销售物流服务（二）内部价值链每一种产品或服务均有特定的价值链，其价值链的二、价值链结构长价值链短价值链混合价值链原料研发制造销售物流服务

销售物流二、价值链结构长价值链原料研发制造销

短价值链结构与战略定位短价值链：产业链的龙头企业主张短链短价值链的产业往往是产品或服务的价值实现时间短、重复消费，企业在价值链某一环节上做得非常专业化，使得企业的商业模式标准化，如，超市零售业。战略定位：标准化、便利(快速)性！短价值链结构与战略定位短价值链：产业链的龙头企业主张短链三、价值链分析与战略控制随着产业专业化分工和技术进步，研发、生产、销售、服务各环节不断细化、延伸，在各环节上的价值形成与分配也在丰富和变化，由此形成各类产业价值链。不同产业中，企业在价值链上的切入、延伸、扩张方式不同，形成不同的战略定位。三、价值链分析与战略控制随着产业专业化分工和技术进步，研发三、价值链分析与战略控制分析方法(以汽车为例)注释行业价值链分析是对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟。行业价值链零部件利润率战略控制?%12整车生产整车销售售后服务3?%?%?%?%?%三、价值链分析与战略控制分析方法(以汽车为例)注释行业价值“链”与“链力”链？还有什么链？“链力”前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分，它的活动也会影响最终用户的满意度。我们的行业？价值链？（实例分析）“链”与“链力”链？还有什么链？2.2.2行业/产品生命周期分析导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额2.2.2行业/产品生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期行业/产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制造和分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道行业/产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期买主和行业/产品生命周期各期间的特点（续）导入期成长期成熟期衰退期竞争

风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键行业/产品生命周期各期间的特点（续）导入期成长期成熟期衰退期我的行业（产品）处在生命周期的什么阶段？要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标。分析一下我们自己的产品！我的行业（产品）处在生命周期的什么阶段？要求企业把业内主要产2.2.3产品创新分析分析方法注释各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向、直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观2012201320142015趋势造型颜色动力.....功能2.2.3产品创新分析分析方法注释各组成要素上的创新作一思考我们企业产品的创新轨迹？趋势？思考我们企业产品的创新轨迹？2.2.4市场结构分析销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度，各厂商市场份额，市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为一、决定市场结构的四要素2.2.4市场结构分析销售厂商的数量和规模分布购买者的数二、四种基本市场结构、特点及战略市场结构特点竞争战略完全竞争无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。二、四种基本市场结构、特点及战略市场特点竞争战思考现在什么产品处于完全竞争市场中？我们企业的产品所处的市场结构？思考现在什么产品处于完全竞争市场中？2.2.5行业的成本特征行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。应用：一个行业可能同时存在一个或几个这样的成本特征，无论是行业中已经存在的企业，或是潜在进入者，在选择竞争战略时都要充分考虑这些特征。2.2.5行业的成本特征行业的成本特征相应的战略选择规模经验（学习）曲线单位产品成本累计产量经验（学习）曲线单位产品成本累计产量2.2.6IFE内部因素评价矩阵分析2.2.6IFE内部因素评价矩阵分析内部因素评价矩阵（IFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。内部因素评价矩阵（IFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键2.2.7SWOT分析Strengths优势分析Weaknesses劣势分析Opportunities机遇分析Threats威胁(风险)分析优势劣势——着眼于企业自身的实力及其与对手的比较机会威胁——将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上2.2.7SWOT分析Strengths优势分析一、基本涵义（一）内部——优劣势分析（SW）（二）外部——机会与威胁（OT）一、基本涵义（一）内部——优劣势分析（SW）（一）优劣势分析(SW)

1)竞争优势的概念

竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格形象等。

2）维持竞争优势企业维持竞争优势的持续时间至关重要，而反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的。

（一）优劣势分析(SW)（二）机会和威胁分析(OT)机会—对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域里企业将拥有竞争优势；威胁—环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。机会和威胁可以互换（二）机会和威胁分析(OT)市场机遇的特点

1）客观性和偶然性

2）时效性与不确定性

3）认识上的差异性市场机遇的捕捉

1）研究市场机遇出现的一般规律

2）独具慧眼，大胆联想

3）善于反向思维，独劈蹊径。市场机遇的特点资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理会使公司付出很大的代价容易受到萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势劣势机会威S-O战略：发挥优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新的服务产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住难得的发展机会，尽快摆脱经济危机带来的问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使商业网点的经营规范化、合理化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、技术上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、产品、服务方面的优势，尽量减轻不利因素对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。二、战略选择S-O战略：发挥优势，利用机会W-O战略：利用机会，克服弱点三、运用SWOT方法应注意的问题及误区

进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境许多很显然的威胁也可能会成为机会。

SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。三、运用SWOT方法应注意的问题及误区进行SWOT分析时思考本企业的SWOT分析?思考本企业的SWOT分析?2.2.8商业模式分析一、商业模式的概念二、商业模式与相关概念的关系三、移动浪潮下的商业模式四、商业模式创新2.2.8商业模式分析一、商业模式的概念引言当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。-----------------Peterdrucker商业模式(BusinessModel)一词最早在20世纪50年代出现，20世纪90年代中期以后，互联网的出现才使得商业模式引起主流社会的关注。网络社会的出现使得企业凭借商业模式创新获得了巨大成功，如腾讯、百度、阿里巴巴、慧聪国际、盛大网络、分众传媒等。在互联网迅速发展的今天，商业模式一词具有强烈的吸引力，与盈利模式、经营模式、战略等一起为人们广为提及，由此也引发了相关概念的混淆，究竟什么是商业模式？商业模式具有哪些特征？怎样进行商业模式创新？引言当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商一、商业模式的概念1、基础：互联网经济；上世纪九十年代互联网经济的蓬勃发展。2、基本认识：商业模式涉及对企业整体系统的基本认识，要描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，其理论基础常根据自身组成要素而定。（1）偏重于企业内部结构和关系的商业模式更重视价值链分析、资源观、系统论等理论；（2）而关注企业与外部利益相关者关系的商业模式则涉及价值网络、定位以及竞争优势等理论观点。目前，学者们一致采取了综合的观点，对战略、创业、经济学、社会学等理论进行融合。以商业模式为分析对象探讨企业的成败。（一）产生背景及其理论基础一、商业模式的概念1、基础：互联网经济；上世纪九十年代互联网研究角度核心思想相关变量代表学者盈利模式论商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。注重企业商业模式对经营效果的影响。收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等。Stewart等(2000)；Rappa

(2004)运营论把商业模式描述为企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。产品/

服务的交付方式、管理流程、资源流、知识管理和后勤流等。Timmers（1998）；Amit(2001)战略论把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。Weill

等(2001)；Osterwalder,Pigneur(2002)；张敬伟，王迎军（2011）价值创造模式论商业模式就是企业创造价值的模式。价值创造、价值获取、价值评价Chesbrough

(2007)；项国鹏和韩思源(2008)整合论商业模式是对企业商业系统如何很好运行的本质描述，是对企业盈利模式、运营结构和战略方向的整合和提升。盈利逻辑、运营结构与战略方向等Morris等(2003)[57]；Osterwalder等(2005)（二）概念演变及其分类研究核心思想相关变量代表学者盈利商业模式就是企业的运营模式、（三）商业模式的构成要素不同的商业模式定义对应不同的要素构成体系，本人对主流文献中的商业模式要素构成进行了整理，如表所示。（三）商业模式的构成要素不同的商业模式定义对应不同的要素构成（三）商业模式的构成要作者要素企业类型Viscio(1996)核心观点，经营单元，服务项目，治理模式，系统联系普通Timmers(1998)产品、服务、信息流结构，参与主体的利益，收入来源电商Hamel(2000)核心战略，战略资源，顾客界面，价值网络普通Linder(2000)收益模式，定价模式，渠道模式，业务流程，交易关系，组织方式，价值主张普通Mahadevan(2000)收益流，价值流，物流电商SugatoBagchi(2000)价值主张，能力，资源，能力和资源的联系电商Afuah(2001)客户价值，范围，定价，收入来源，关键活动，实现，能力，持久性电商Peterovic(2001)价值模式，资源模式，生产模式，客户关系模式，收益模式，资本模式，市场模式普通Laudon(2001)价值主张，收益模式，市场机会，竞争优势，市场策略，竞争环境，组织进步，团队管理电商Ostrwalder(2002)产品创新，客户关系，基础设施管理，财政方面普通Hawkins(2002)业务模式，收益模式，交易模式电商Lambert(2003)价值创造，价值捕获，价值链中定位，业务参与者，交互渠道电商ScottM(2005)产品和服务组合，市场范围，核心竞争力，市场定位，成本和收入及定价，投资模式普通Shafer(2005)战略选择，价值创造，价值获取，价值网络普通Chesbrough(2007)价值主张，目标市场，价值链，收入机制，价值网络或生态，竞争战略普通Johnson(2008)客户价值主张，利润逻辑，关键资源，关键过程电商翁君奕（2004）价值对象，价值内容，价值提供，价值回收普通曾涛（2006）价值对象，价值主张，价值实现方式，内部构造，资源配置，价值潜力，关联性维度普通魏炜、朱武祥（2007）业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值普通（三）商业模式的构成要作者要素企业类型Viscio(1996（三）商业模式的构成要素19个代表性学者的研究中，盈利模型（包括盈利模式，收入来源，收益模式等表述）10次，价值主张（包括价值主张，价值模式，价值创造等）9次，顾客界面（包括客户关系，渠道，顾客关系，客户价值等）7次，关键资源5次，业务流程5次。其他因素如能力，基础设施等涉及竞争、市场、渠道等企业日常经营中各方面。其中：盈利模型类的要素对应经济类定义；顾客界面要素对应外部导向的战略类定义，强调企业与外部的联系；业务流程、能力、资源、活动和基础设施等要素对应内部导向的运营类定义，强调企业的内部运营；价值主张则是商业模式存在的前提。（三）商业模式的构成要素19个代表性学者的研究中，盈利模型（（四）商业模式的特征◆

1、架构（有机体）：商业模式是组成要素的一个架构。商业模式不是组成要素的简单叠加，而是由互相联系互相补充的要素以一定结构组成的有机整体，也是商业模式系统性的体现。（Morrismetal.,2005;Zottetal.,2011）◆2、架构的3个部分：商业模式主要包括内部运营架构、外部网络架构和财务架构３个部分。(Chesbrough,2002;Teece,2010)◆

3、价值逻辑：商业模式是描述价值创造价值传递和价值获取的逻辑。通过整理文献可发现商业模式的精髓是价值,包含价值创造和价值获取两个方面。（Magretta,2002;Chesbrough,2002;Zottetal.,2011）（四）商业模式的特征◆1、架构（有机体）：商业模式是组成要价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物(产品/服务)财务渠道通路商业模式九要素模型（Osterwalder，2004，2010）财务架构内部运营架构外部网络架构一、商业模式的概念（四）商业模式的特征价值成本客户客户核心重要关键收入基础设施客户提供物(产品/服二、商业模式与相关概念的关系（一）商业模式与战略的关系（二）商业模式与企业模型（EM）的关系（三）商业模式与盈利模式的关系（四）商业模式与运营模式的关系二、商业模式与相关概念的关系（一）商业模式与战略的关系（一）商业模式与战略的关系商业模式是一个跨学科概念，其大部分理论基础是战略管理理论，商业模式包含的许多要素与战略要素相重叠，难以判断开发新商业模式或制定新战略的不同情境。因此厘清商业模式和战略的概念不仅能从理论上辨析商业模式存在的价值，而且能使企业针对不同情境有效地设计商业模式或制定战略。（一）商业模式与战略的关系商业模式是一个跨学科概念，其大部分（一）商业模式与战略的关系研究角度观点代表学者要素内容的角度（>=<）战略包含商业模式，或战略等同于商业模式Porter,2001商业模式与战略部分重合Weillp,2001商业模式包含战略Hamel,2001;Chesbrough,2002;Morris,2005抽象程度的角度（><）商业模式比战略抽象。不同企业具有不同的战略但可以有相同的商业模式。Seddon,2003商业模式是已实现的战略的具体反映，战略比商业模式抽象。Casadesus,2010层次的角度战略的层次比商业模式的层次更高。商业模式的选择和变革受到战略指导，或至少在设计商业模式时要进行战略分析。Yip,2004;Casadesus,2010（一）商业模式与战略的关系研究角度观点代表学者要素内容战略包（一）商业模式与战略的关系商业模式和战略是两个独立的概念。一个企业可能没有制定战略，但一定会有商业模式；两者相互补充。商业模式反映了实施的战略，战略指导商业模式的设计和应用。战略强调竞争，因此比较关注企业外部；而商业模式既关注企业的内部运营架构也关注企业的外部网络架构。关注点表现形式商业模式各要素如何匹配以构成一个系统，实现价值主张内部运营架构、外部网络架构和财务架构。战略依据目标，指导企业如何竞争参与商业模式的设计、选择、变革和应用，使企业获得竞争优势。（一）商业模式与战略的关系商业模式和战略是两个独立的概念。一（二）商业模式与企业模型（EM）的关系企业模型（EM）——是一个用来识别和表达企业基本元素和这些元素的必要等级分解的抽象，是在特定目的背景下描述和表述企业的工具，是可按照系统理论加以分析与仿真的系统。可用来分析、指导企业的设计，管理企业的运行，提高企业的效能和效率。（Jonathan,1993;Mark,1998;Harald,2003）企业模型有组织模型、功能模型、决策模型、过程模型、信息模型、资源模型、经济模型、目标模型等。企业模型所关心的是总体结构，数据与关系处于核心地位，主要输出的是规范化的逻辑数据结构。企业模型借助计算机信息技术，如CIMS,MRP,ERP等，实现了对整体业务过程、主要数据类等的分析和优化，是一种分析管理的工具。而商业模式是一个更宏观、更全面的系统，二者有本质区别。（二）商业模式与企业模型（EM）的关系企业模型（EM）——是（三）商业模式与盈利模式的关系视角盈利模式商业模式观点分析指标学者观点分析指标学者经济根本目的是为企业实现利润。

收入、成本结构、定价模式和产量最大化等Afuah(2003);Stewart(2005).企业获取利润的逻辑收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等。Hawkins(2001);Thomas(2001);Stewart(2002);Elliot(2003)运营

整合内外部资源，搭建网络平台，为企业创造价值。

产品、服务、定价模式、流程控制、资金流、信息流、技术水平和知识体系等Mahadevan(2003);Timmers(2006);Amitetal.(2008)Applegate(2010)是有效合理配置企业内外部资源进而增进企业绩效的有效方式。产品资源流、知识管理和后勤流等Mahadevan(2000);Sullivan(2000);Petrovic(2001);Dubosson(2001).战略战略部署，与上下游企业建立战略联盟的关系中分割产业链中利益。价值创造、网络技术、供应链联盟关系、利益相关者识别、企业远景等Linderetal.(2005);Petrovicetal.(2007);KMLab(2009);Dubosson-Torbayetal.(2010).对战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等Linderet

al(2000);Bossidy(2004);罗珉(2005).整合企业基于商业模式获取利润的方式，其商业模式包