医院日常管理与执行(学员版)课件

医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授北京大学医学部特聘教授医院日常管理与执行主讲：史晓群课程结构日常管理与执行实战

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理的总原则管理的总思想管理的总诊断日常管理的PDCA医院管理总体框架课程结构日常管理谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念课程思考:阿波罗的骏马与金车

课程思考:阿波罗的骏马与金车医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成医院文化结构资源目标利润理念管理经营营业额医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)结构资源目标高层领导的八项修练（院长职业化）领导力战略核心竞争力管理系统HR开发与管理建立学习型组织变革管理决策高层领导的八项修练（院长职业化）领导力战略核心管理系统HR开中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队:带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分

不充分德尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分考核科室的金标准：肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同医院的价值观虚心好学任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分德尽早让他们意识经营与管理的区别经营与管理的区别医院管理经营与管理的区别：*管理:管人多？理事多？*管理的总原则：修路原则管理：就是对一个组织所拥有的资源——人力资源、金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、协调和控制，去实现组织目标的过程。医院管理经营与管理的区别：*管理:管理：

系统思考-----怎样做到系统思考

蝴蝶效应

医院预警系统

管理的总思想：管理的总思想：问题当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定管理诊断问题缺乏：缺乏：建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴突破医院管理瓶颈观念1、找出医院难以通过的部位,人和事情2、找出影响医院发展的重要因素4563729?1、医院瓶颈2、木桶原理3、诊断雷达图突破医院管理瓶颈观念1、找出医院难以通过的部位,人和事情4PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：——PDCAPDCAPDCA循环P：Plan（计划）问题解决经营PDCA日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培训任务／权限部门目的检查／记录依标准实施OK修正措施NOAPCD日常管理循环PDCA项目管理紧急处置标准作业方法管理项目方法医院管理规划医院管理规划医院管理规划医院管理总体框架

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方法的总体框架

基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方医院管理方法的总体框架

基本管理理念保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）医院管理方法的总体框架

基本管理理念考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总体框架

医院管理方法的基本机制考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班医院管理方法的总体框架

医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2、效能管理系统4、医疗服务质量控制系统3、绩效考核与薪酬系统5、管理无边界系统1、管理简单化系统工具医院管理方法的总体框架

医院管理方法的工具概述考核、检查、传医院管理方法的总体框架

医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制理念工具保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（Chan医院isOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的总体框架

医院管理体系架构考核、检查、传帮带医院管理方法的总体框架

医院领导所面临的挑战和管理问题怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：医院管理方法的总体框架

医院领导所面临的挑战和管理问题怎样才医院管理规划医院管理总体框架

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架医院管理方法的总体框架

基本管理理念保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）医院管理方法的总体框架

基本管理理念医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一？不是第一怎么办？保持地区第一（打造医院核心竞争力）管理理念：医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一？保持地区第医院管理基本理念及其应用

大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。人们对环境的微小变化常常没有明显感知面对现实（FaceReality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。管理理念：医院管理基本理念及其应用大部分管理者都有乐观估计形势的倾SWOT分析保持空白优势—S1.2.3.4.5.列出优势弱点—W1.2.3..4..5.列出弱点机会—O1.2.3.4.5.列出机会SO战略1.2.（成长型）3.4.5.发挥优势，利用机会WO战略1.2.（由巩固型向增长型）3.4.5.利用机会，克服弱点威胁一T1.2.3.4.5.列出威胁ST战略1.2.3.（多样化型）4.5.利用优势，回避威胁WT战略1.2.（收缩型）3.45.减小弱点,回避威胁优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）SWOT分析保持空白优势—S弱点—W机会—OSO战略WO战略医院管理基本理念及其应用

创新要主动和超前到了不得不创新的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会视创新为机会（医院持续发展的要素）管理理念：医院管理基本理念及其应用创新要主动和超前视创新为机会（医院医院管理基本理念及其应用人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀学习型组织---人才工厂（People-Factory）医院必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：医院管理基本理念及其应用人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）——把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。医院管理基本理念及其应用管理理念：把握自己的命运医院管理基本理念及其应用管理理念：医院管理规划医院管理总体框架医院管理基本理念及应用

医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展主要特点：考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施关于组织结构：1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构5、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构科室机制，容易出问题的环节虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构科医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子基本原则（用人公式：价值观/业绩）

人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主”考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子基本原则（用医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子（2）任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任对于“德”的定义肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同医院的价值观虚心好学医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子（2）任人唯医院管理方法的基本机制

制定一个致胜的医院

&科室发展规划战略规划：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员科室负责人，业绩目标责任人业务和市场部门人员咨询其它项目组成员信息收集咨询市场调研供应商的资料提供客户的投资计划科室自己收集信息项目组临时收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

制定一个致胜的医院

医院管理方法的基本机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施--年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（SessionII）综合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制战略的实施--年度预算的制定和执医院管理方法的基本机制

考核，检查，传帮带，

在改进和更新中进化业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才发展SessionC质量运动6-Sigma实施绩效考核指导思想方法---综合目标考核后必须跟医院支持系统考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

考核，检查，传帮带，

医院管理规划医院管理总体框架医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作

医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架医院管理方法的一些工具和手段

过程及应用组织衡量/考评计划控制SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各科室预算及运营计划人员能力提升计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配群策群力ISO-9000每月衡量每周里程碑承诺协调计划的执行与反馈计划的调整与修订医院管理方法的一些工具和手段

过程及应用组织衡量/考评计划医院管理方法的工具概述

管理工具1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的工具概述

管理工具1、管理简单化系统工具十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法1、OEC管理方法2、管理的80：20原则3、1-10-100法则4、管理的黄金法则---CS+ES5、管理的加法法则6、标杆管理。。。。。。7、“金鱼缸”法则8、“火炉”法则9、P、P、P用人法则10、严与爱相结合的管理方法（X、Y、Z理论）复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法复杂的管理OEC管理法：OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1。理的清2。有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成OEC管理法：OEC管理法是英文OverallEveryOEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系＞＞日清体系＞＞激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理法的主要目的是：医疗、护理质量控制小组（QC小组）技术创新引进小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组医保小组医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组劳动纪律考核组卫生监督小组宣教通讯文艺活动小组等等---(门诊病房建立耐心服务协调员或专员)科室小组划分和活动：定职责任务、定人员、定活动时间、定时提出报告和意见医疗、护理质量控制小组（QC小组）科室小组划分和活动：用人的P.P.P用人法则人，效率，利润医院最大的成本是什么？

医院最大的利润和债务又是什么？

在医院将如何设置人力资源成本会计？

满负荷工作加减法管理的用人留人法则：用人的P.P.P用人法则人，效率，利润满负荷工作加减法管理的效能管理思路和工具：B管理工具：效能管理思路和工具：B管理工具：T型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具：PERT图时间管理提高效率的对策T型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具：PERT图时间自然法则总结时间自然法则总结设计与训练：请按时间管理的理念设计：1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。设计与训练：请按时间管理的理念设计：EXE：时间安排策略安排一个舒服的周末1、洗衣服（2小时）2、准备会议稿（2小时）3、购物（3小时）4、买生日蛋糕（1小时）5、复印一本材料（1小时）6、去理发（40分钟）7、与爱人聊天（2小时）8、带孩子去公园（2小时）（自己做）EXE：时间安排策略安排一个舒服的周末（自己做）管理工具：绩效考核与薪酬系统C管理工具：绩效考核与薪酬系统C什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具HR工具什么是绩效管理体系？绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估)投资于人支持评估目标结果下一步?

(不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计)我们如何去提高技能?

(个人与集体的发展计划)HR工具人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？我们做得怎样了？投绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。

2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。

3、帮助下属提升能力。HR工具绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化人+=组织组织结构+流程总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股来自职位评估来自技能评估来自绩效评估HR工具薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化人+=组织组织结构医院服务质量控制系统6西格玛临床路径JCIISO--9000零缺陷医院应导入服务质量控制体系和标准D管理工具：医院服务质量控制系统6西格玛临床路径JCIISO--9000医疗服务质量控制-临床路径临床路径ClinicalPathways

（医院服务质量的量化标准）医疗服务质量控制-临床路径临床路径C管理无边界—医疗服务SBUE管理工具：管理无边界—医疗服务SBUE管理工具：为什么要成为SBU3.关于SBU一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程（对内部用户）没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价管理的SBU：SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical战略的

Business事业的

Unit单位（单元）为什么要成为SBU3.关于SBU一站到位的服务（对外部用户）课程研讨和答疑课程研讨和答疑由衷地……

unfeignedly….愿每位渴望成功的朋友，都象这只展翅的大鸟，奔向自己的理想，执著地飞翔！！由衷地……

unfeignedly….愿每位渴望成功的朋友，医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授北京大学医学部特聘教授医院日常管理与执行主讲：史晓群课程结构日常管理与执行实战

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理的总原则管理的总思想管理的总诊断日常管理的PDCA医院管理总体框架课程结构日常管理谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念课程思考:阿波罗的骏马与金车

课程思考:阿波罗的骏马与金车医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成医院文化结构资源目标利润理念管理经营营业额医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)结构资源目标高层领导的八项修练（院长职业化）领导力战略核心竞争力管理系统HR开发与管理建立学习型组织变革管理决策高层领导的八项修练（院长职业化）领导力战略核心管理系统HR开中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队:带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分

不充分德尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分考核科室的金标准：肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同医院的价值观虚心好学任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分德尽早让他们意识经营与管理的区别经营与管理的区别医院管理经营与管理的区别：*管理:管人多？理事多？*管理的总原则：修路原则管理：就是对一个组织所拥有的资源——人力资源、金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、协调和控制，去实现组织目标的过程。医院管理经营与管理的区别：*管理:管理：

系统思考-----怎样做到系统思考

蝴蝶效应

医院预警系统

管理的总思想：管理的总思想：问题当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定管理诊断问题缺乏：缺乏：建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴突破医院管理瓶颈观念1、找出医院难以通过的部位,人和事情2、找出影响医院发展的重要因素4563729?1、医院瓶颈2、木桶原理3、诊断雷达图突破医院管理瓶颈观念1、找出医院难以通过的部位,人和事情4PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：——PDCAPDCAPDCA循环P：Plan（计划）问题解决经营PDCA日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培训任务／权限部门目的检查／记录依标准实施OK修正措施NOAPCD日常管理循环PDCA项目管理紧急处置标准作业方法管理项目方法医院管理规划医院管理规划医院管理规划医院管理总体框架

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方法的总体框架

基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方医院管理方法的总体框架

基本管理理念保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）医院管理方法的总体框架

基本管理理念考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总体框架

医院管理方法的基本机制考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班医院管理方法的总体框架

医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2、效能管理系统4、医疗服务质量控制系统3、绩效考核与薪酬系统5、管理无边界系统1、管理简单化系统工具医院管理方法的总体框架

医院管理方法的工具概述考核、检查、传医院管理方法的总体框架

医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制理念工具保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（Chan医院isOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的总体框架

医院管理体系架构考核、检查、传帮带医院管理方法的总体框架

医院领导所面临的挑战和管理问题怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：医院管理方法的总体框架

医院领导所面临的挑战和管理问题怎样才医院管理规划医院管理总体框架

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架医院管理方法的总体框架

基本管理理念保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）医院管理方法的总体框架

基本管理理念医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一？不是第一怎么办？保持地区第一（打造医院核心竞争力）管理理念：医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一？保持地区第医院管理基本理念及其应用

大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。人们对环境的微小变化常常没有明显感知面对现实（FaceReality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。管理理念：医院管理基本理念及其应用大部分管理者都有乐观估计形势的倾SWOT分析保持空白优势—S1.2.3.4.5.列出优势弱点—W1.2.3..4..5.列出弱点机会—O1.2.3.4.5.列出机会SO战略1.2.（成长型）3.4.5.发挥优势，利用机会WO战略1.2.（由巩固型向增长型）3.4.5.利用机会，克服弱点威胁一T1.2.3.4.5.列出威胁ST战略1.2.3.（多样化型）4.5.利用优势，回避威胁WT战略1.2.（收缩型）3.45.减小弱点,回避威胁优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）SWOT分析保持空白优势—S弱点—W机会—OSO战略WO战略医院管理基本理念及其应用

创新要主动和超前到了不得不创新的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会视创新为机会（医院持续发展的要素）管理理念：医院管理基本理念及其应用创新要主动和超前视创新为机会（医院医院管理基本理念及其应用人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀学习型组织---人才工厂（People-Factory）医院必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：医院管理基本理念及其应用人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）——把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。医院管理基本理念及其应用管理理念：把握自己的命运医院管理基本理念及其应用管理理念：医院管理规划医院管理总体框架医院管理基本理念及应用

医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展主要特点：考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施关于组织结构：1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构5、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构科室机制，容易出问题的环节虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构科医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子基本原则（用人公式：价值观/业绩）

人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主”考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子基本原则（用医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子（2）任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任对于“德”的定义肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同医院的价值观虚心好学医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子（2）任人唯医院管理方法的基本机制

制定一个致胜的医院

&科室发展规划战略规划：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员科室负责人，业绩目标责任人业务和市场部门人员咨询其它项目组成员信息收集咨询市场调研供应商的资料提供客户的投资计划科室自己收集信息项目组临时收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

制定一个致胜的医院

医院管理方法的基本机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施--年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（SessionII）综合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制战略的实施--年度预算的制定和执医院管理方法的基本机制

考核，检查，传帮带，

在改进和更新中进化业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才发展SessionC质量运动6-Sigma实施绩效考核指导思想方法---综合目标考核后必须跟医院支持系统考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

考核，检查，传帮带，

医院管理规划医院管理总体框架医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作

医院管理主要工具和手段医院管理规划医院管理总体框架医院管理方法的一些工具和手段

过程及应用组织衡量/考评计划控制SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各科室预算及运营计划人员能力提升计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配群策群力ISO-9000每月衡量每周里程碑承诺协调计划的执行与反馈计划的调整与修订医院管理方法的一些工具和手段

过程及应用组织衡量/考评计划医院管理方法的工具概述

管理工具1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的工具概述

管理工具1、管理简单化系统工具十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法1、OEC管理方法2、管理的80：20原则3、1-10-100法则4、管理的黄金法则---CS+ES5、管理的加法法则6、标杆管理。。。。。。7、“金鱼缸”法则8、“火炉”法则9、P、P、P用人法则10、严与爱相结合的管理方法（X、Y、Z理论）复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法复杂的管理OEC管理法：OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1。理的清2。有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成OEC管理法：OEC管理法是英文OverallEveryOEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系＞＞日清体系＞＞激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。