企业采购组织管理

采购管理

企业采购管理组织

第一节采购组织管理概述组织:为达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人的集合静态方面：既组织结构，是反映人、职位、任务及他们之间特定关系的网络动态方面：通过组织结构的建立与变革，将各种要素、各个环节在时间、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，实现整体职能。建立组织结构需要遵循的基本原则1.必须反映企业目标和计划；国际化/咨询公司2.必须根据工作需要设计组织结构；工作性质、量、3.必须保证决策指挥的统一；4.必须创造人尽其才的环境；5.必须有利于全过程及全局的控制。结构合理，少内耗，责权合理一、建立采购组织的重要性1.合适的企业采购组织体现了与企业战略相符的管理机制

企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门要在战略的指导下制订相应的政策和策略，并在组织机构、资源配置和运行机制上为实现战略提供支持。采购部门也是其中之一。

多少？何时？何地？物流与企业战略

方法计划步骤生产力市场产品系列服务于什么市场？需要什么样的产品系列？战略水平

定向计划“效率”客户服务战术水平

结构化计划“效率”何时、何地、怎样？订购多少及合时订购？多少？在哪里？渠道设计库存战略网络设计

材料管理采购/供应，生产实体配送管理仓储，运输运作水平职能活动“效率”普通问题

信息成本/服务提前期附加价值设施设备系统结构员工技能风格价值采购战略

企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。包含以下五个方面的基本内容：(1)采购品种：品种、数量、质量等的选择；(2)采购方式：采购主体、采购技术、采购途径选择；(3)供应商选择：招标方式、评价方式等的选择；(4)订货谈判：品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等；5)采购进货：运输方式、运输路径、运输商等的选择。2.采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门

不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等，负责整个企业采购活动的组织、计划、指挥、协调和控制，保证企业物资的供应。3.完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织，利于制定落实采购管理的各项规范和制度，及时调整、改进完善管理方法4.为何需要专门的采购组织——组织设置与企业的规模企业发展带来的问题：（业务、协调、工作量）职责不清（上下左右）、管理混乱、效率降低、成本上升、业务停顿，损失增多。老板疲于应付，员工士气低落（疲惫、人际、成就感）。如何应对？可行的选择：分权与授权分权：权力、责任下放分权使组织结构化，达到分工明确、权责分明，缩短管理流程、降低成本和提高效率的目的。分权带来的好处①高层管理者减轻负担。各个层面的分工②提高决策的质量和速度。③下属将会更加关注成本。④职责明确强化了激励机制。分权的缺点①影响原来良好的控制与信息沟通。②亟需大量的称职的经理人员。③政策的弱化与淡化。授权：权力行使权下下放、责任归归己。如总经理签字字审核权暂时时下放授权的意义：：提高部属的主主观能动性本本人生产力力可得到延伸伸部属可得到发发展机会对对部属的激励励和信任可提高部属的的责任心可可达到优势互互补可使气氛和谐谐授权易出现的的问题1、混乱失控控（适应？能力力?）2、自作主张张（授权范围?）3、多考虑本本部门利益4、政出多门门，无统一战战略（差异：授权权人与被授人人、不同的被被授权人）5、对公司战战略执行无积积极性（眼光不同：：局部与全局局、眼前与长长远）6、行为规范范组织结构直线制职能制直线职能制事业部结构（事业部制））矩阵结构不同组织结构构对领导行为为有着不同而而重要的影响。（1）直线制是由一个上级级直接指挥多多个下级的一一种组织形式式。组织结构的常常见形式优点：1.结构简单、权权力集中，2.责任分明、指指挥统一、效效率高3.直接交流，贴贴近现实4.易实现个性化化管理缺点：所有管管理只能由一一人承担，容容易顾此失彼彼，产生失误，管理理范围有限，，不合适复杂杂的、大规模的组织适用于：技术术简单、业务务单纯、规模模较小的企业业；现场操作管理（2）职能制职能制：按专业分工设设置管理职能能部门，各部部门在业务范范围内有权直直接向下级发发布命令，每每级组织既服服从直接上司司指挥，又听听从各个职能能部门的命令令。优点：发挥专业职能能机构的管理理作用，减轻轻上层主管人人员负担。缺点：多头领导，指指挥不统一，，易造成管理理混乱（3）直线职能制制直线职能制：：是在直线制的的基础上加上上职能制，相相当于直线制能力力的扩大优点：领导集中、职职责清楚，管管理更宽、更更细、更深深缺点：下级部门积积极性受影响响、部门间沟沟通协调易产产生问题、难以以培养通才、、对新情况的的反应较慢适用于：大中型、复杂杂的系统。是是采用最多的的一种形式总经理职能部1职能部1事业部1事业部2事业部3职能科2职能科1生产单位1生产单位2生产单位3（4）事业部制事业部制：以某项事业为为核心组成的的一个从决策策到执行的管管理全过程都齐全，，精干、便高高效运行的管管理系统。这这是一种分权式的组组织结构。事业：某一项专业化化的职能。如如专营某个市市场、某种产产品特点：以事业为核心心，管理决策策程序小儿全全，效率高。。结构重复，管理人人员浪费，易易重视本部门门利益而忽视视整体利益公司与各事业业部的关系：：适用于：大型或跨国的的企业公司。。总经理财务财务财务财务财务财务车用电池事业部经理电燃事业部经理微型电池事业部经理销售财务电瓶厂电木厂销售干电池厂手电池厂计划微电池厂研究室销售成本中心利润中心决策中心（5）矩阵制临时性的联合合组织机构，，以任务（项项目）为核心心，由各个部部门人员临时时组合起来的的一个机构。。各个组织经经常被叫做项项目组。组员选定主要考考虑以下方面面：专业背景景、业务能力力、合作能力力、经验、性性别和个性等等。在直线职能制制垂直状态指指挥系统基础础上，又增设设了一种横向向的指挥系统统，形成具有有双重职权关关系的组织系系统，构成二二维组织结构构平面图。矩阵结构经理（厂长）职能部门职能部门职能部门职能部门项目（规划）小组A项目（规划）小组B项目（规划）小组C总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理25矩阵制组织在在任务执行过过程中，项目目组成员在项项目组领导下下完成本项目目中相应的任任务；同时还受原来来部门的指导导和协助；项目结束后组组织解散。特点：任务性性强，柔性化化（灵活性和和应变能力）），效率高；要求有很好的的横向沟通与与协作，人力力、物力的支持；培养合作精神神与创新能力力。组织结构的选选择需要考虑的问问题管理层级问题题（高耸化扁扁平化）团队规模问题题（管理幅度度）专业知识问题题（组织契合合)责任明确问题题（多重领导导、越级指挥挥）管理层战战术管管理（How）高层中层基层战略管理（Why.What)作业层管理层次图管理层次管理幅度：管理者直接而而有效地领导导下属的人数数，一般直接接管理的员工工数不能超过过7人，否则，管管理幅度过大大会导致效率率低下。因为管理幅度度每一个单位位量的变化都都将使人际关关系数目繁杂杂。管理层次与管管理幅度的关关系每个管理者的的管理幅度究究竟多大为宜宜？从未定论论。ABDC影响管理幅度度的因素1.工作能力。(1)主管人员的工工作能力。(2)下属的工作能能力。2.工作内容与性性质。(1)主管人员在组组织中的管理理层次。主管管所处的管理层次越高高，管理幅度度越小。就是是因为决策的工作量越越大，用于指指导和协调下下属的时间就越小；(2)下属工作的相相似性下属工作相似似，管理容易易；计划性越强非非常理性事务务的多少，管管理越容易；；3.工作条件(1)计划的完善程程度。(2)助手的配备情情况。(3)信息传送手段段。(4)工作地点的相相似性。不同层级对能能力的要求概念能力人人际能力技技术能力高层中层基层有效的组织的的特征(一)目标明确(二)相关的技能(三)互相的信任(四)奉献的精神(五)良好的沟通(六)恰当的领导(七)内外部的支持持主动寻寻找现现有组组织的的弱点点要管的的人是是否太太多？？（（管理理幅度度）管理者者过分分专注注于某某一程程序或或是专专门技技术吗吗？（（过过度分分工））这种工工作分分工会会把相相似的的工作作合并并还是是分开开？（（程程序合合理性性）组织结结构对对工作作有无无影响响？（（结结构适适应性性）组织提提出每每项要要履行行的职职责了了吗？？（（职责责明晰晰度））有独立王国国和分得过过细的问题题吗？（（小团团体）企业的组织织结构使某某个人同时时有两个上上司吗（（多重重管理和越级管理））评估组织现现状的角度度第二节采采购管理机机制一、采购管管理机制决定采购管管理由谁管管、管什么么、怎样管管的问题，，即解决采采购管理的的权限范围围、审批机机制和决策策程序问题题采购管理机机制与采购购组织的不不同：同一个采购购组织在不不同的采购购机制下的的权限不同同、决策策程序不一一样、审批批机制不一一样二、几种不不同的采购购机制（一）基于于采购的采采购管理机机制：为了完成采采购工作而而设立的采采购管理组组织特点：任务务明确、采采购什么、、采购多少少、甚至哪哪里采购都已经经规定好了了的。（二）基于于生产的采采购管理机机制：为了满足生生产需要而而设立的采采购管理组组织特点：不只只着眼于完完成采购本本身，而是是满足全厂厂生产需要的角角度来考虑虑采购问题题。考虑的的范围和深度大大大扩展了。（三）基于于销售的采采购管理机机制：基于销售市市场的采购购管理组织织。特点：结合合市场需求求，以满足足客户需要要为出发点点，结合生产情况况来制定采采购决策，，实施采购购管理。以销定产、、以产定购购，实现企企业产、供供、销整体效益最最大化。…………供应商的供供应商客户的客户户货源制造交货货源制造交货计划货源制造交货货源交货供应商你的公司客户第三节采采购管理岗岗位设置及及人员素质质一、采购管管理岗位设设置（一）需求求分析员基本职责：：通过预测测分析或实实际分析确确定未来时时间内的采购需需求量。实际分析：：对各单位位上报的采采购计划汇汇总统计。。预测分析：：根据采购购历史数据据预测。常用定量预预测方法有有：一、时间序序列分析法法简单平均法法、加权平平均法、简简单移动平平均法、加权移动平平均法、指指数平滑法法二、季节性性预测三、线性回回归分析（二）、市市场分析与与供应管理理员基本职责：：掌握企业业需要的资资源在市场场中的分布布情况、市场行行情、产能能、供求关关系、质量量、技术动态等等各种影响响采购的信信息。建建立维护与供应商商的关系。。供应商评评估。波特竞争力力分析：供应商关系系类型：（三）、采采购计划员员基本职责：：根据需求求分析员和和供应商管管理员提供供的信息，根据生产情况和库存情况制定物料采采购计划、下下达采购任任务书。（四）、进进货管理员员基本职责：：负责进货货管理。包括下列内内容：运输方式：：选择空运运、铁路、、公路还是是水运，，需要考虑虑交货时间、运费、安安全性等因因素。公路路运输要考考虑车辆的选择、、载重量（（空间）大大小等运输路线：：哪一条是是最合适的的线路，直直接运达还还是经过中中转。运输跟踪：：对货物运运输状况实实施跟踪，，包括货物物目前所处处位置，货物状状况，是否否有延迟、、破损等情情况发生，，并与供应商商沟通协调调到货验收：：到达货物物是否有相相应的采购购合同或订订单，与采采购的品种、数数量和规格格是否相符符，有无随随行的质量量文件。外包包装有无破破损，是否否附货损单单。成本核算：：对进货过过程中所涉涉及到的运运输、保险险等费用进行核核算问题处理：：收货时间间的安排（（特别是JIT环境下），，以上各方面存存在的各种问问题的协调和和处理（五）质量量管理员基本职责：保保证购进的产产品质量符合合要求。包括括处理采购供货过程程中的质量问问题，协调公公司各部门对供应商商质量情况进进行评估。（六）、库存存管理员负责库存保管管，掌握库存存动态（七）、采购购统计员负责采购统计计和分析，掌掌握采购业绩绩（八）、财务务与成本核算算员（九）、采购购员接受具体采购购任务，完成成采购工作。。工作内容：询询价、比价、、选择供应商商、谈判、签订合同，合合同管理。报报关事务，外外包管理。（十）、秘书书（十一）采购购主管计划、组织、、指挥、协调调和控制，开开展有效的采采购工作，特特别是采购过过程中的重大大决策活动。。其中有：制定定采购管理流流程、采购部部门员工培训训、绩效评估、风风险监控等，，参与决定自自制还是购买、外包包采购等的决决策有关风险监控控：风险类别：失失去价格优势势、人员错误误、合同做假假、合同违违法、交货延迟、货货物损失等。。应对的措施：：法律风险——法律顾问、授授权控制、培培训合同风险——法律顾问、合合同管理、完完善审核程序序人员道德风险险——审计、职责分分清、健全规规章、轮换执行的风险（（供）——资质、资信调调查，认证流程的风险（（己）——定期审核、调调整更新参与自制还是是外购的决策策自制的理由如如下：在空闲的时间间利用闲置的的资源给供应商价格格规定最高限限量太少，供应应商无兴趣开发/保留专门技术术质量原因（没没有有能力的的供应商）外包外包是战略性性地利用外部部资源完成传传统上应由内内部员工或内内部资源来完完成的活动.外包的好处：：更好地利用资资产，降低成成本.(供应商更具规规模效应)通过合同确定定价格，避免免成本波动减少资本投入入（厂房设备备等）质量提高（专专业厂商）减轻管理者工工作量，更多多关注发展核核心竞争力提高运营灵活活性对部属的绩效效评估设定绩效目标标的三个步骤骤1.界定目标或职职责。五至七个关键键领域就能够够概括和定义义大部分工作作。如：本地化、及时性、良良好的内部服服务、供应商商管理2.绩效标准内容容包括质量、、数量、成本本、时间、利利润。设定原则应是是可衡量、简简单明了、有有适合的精确确度。3.专门讨论就指指标取得一致致一个合理的绩绩效目标应该该：基于工作而非非人可以达到为人所知经过同意确定定具体且可测量量有时间限制付诸文字标准可变二、采购人员员的素质标准准1.传统上重生产产、销售，轻轻采购，对采采购人员素质质要求不高事实上，采购购员位于公司司内外部交界界处的关键位位置，在日益益强调与供应应商协作关系系的今天显得得尤为重要，，所以对其素素质要求已比比过去大为提提高2.最关键的是采采购主管要求:经验丰富、熟熟悉业务、和和市场，了解解生产，具有一定组织织能力的人3.其他岗位人员员都要求具有有相应的专业业素质例：某企业素素质标准第四节建建立采购管理理组织的一般般步骤一、概述根据企业实际际情况、采购购管理的职能能、任务和内内容，按精干干高效原则设设立职能、岗岗位、责权，，选择合适人人选，建立相相互关系，组组成采购组织织。二、考虑的内内容和步骤（一）考虑采采购管理组织织的职能只有采购职能能：直线制制即可包含其它职能能：直线职能能制、矩阵制制（二）考虑采采购管理组织织的任务量包含职能的多多少及各职能能工作量的大大小考虑物质品种种、数量、空空间范围、工工作难易程度度，供应商管管理、市场信信息工作等。。如何减少工作作量？（三）确定采采购管理组织织机制管理组织机制制：组织的职职权范围、审审批机制、组组织结构机制等。。（四）设计管管理作业流程程如何设计？设计管理作业业流程的步骤骤：起草、咨询、、论证、优化化、批准、培培训、执行