执行力与人力资源管理教材课件

执行力与人力资源管理

王兴茂于清大华成企业管理咨询公司二ＯＯ七年十一月执行力与人力资源管理

王兴茂2今天讨论的内容主要内容：企业执行力低下的根本原因

执行力组织才是企业持续成功的保障人力资源管理是执行力组织的基础提高执行力，思想转变是关键

提高执行力关键在于人力资源管理要付诸行动

2今天讨论的内容主要内容：3第一节企业执行力低下的根本原因

1、企业管理中最大的黑洞

2、传统管理思想的影响

3、中国独特的经济环境

4、中国独特的文化

5、企业管理教育的落后

6、正确认识执行与执行力

3第一节4一方面：竞争加剧在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。

顾客更识货、更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力4一方面：竞争加剧在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原5一方面：执行力差策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者；裁判多于球员每个人度向“上”看湖南客户5一方面：执行力差策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流6高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人独眼盯着别人不是之处。执行力低下——企业怪圈“经理不行，我当然更不行”6高层怪中层；执行力低下——企业怪圈“经理不行，我当然更不行7企业执行力低下表现症状7企业执行力低下表现症状8企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行力却可以言传。8企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：9平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想的柳传志：执行力就是任用会执行力的人。杰克韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文。迈克.戴尔：执行力就是在每一环节度力求完美，切实执行。什么是执行力?9平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。什么是执行力?10正确认识“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行达成目标的能力、手段和意愿决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标意愿10正确认识“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目11问题思考：个人能力很强能不能说他的执行力很强呢？个人执行力很强能不能代表其所在组织的执行力很强呢？中孚泰11问题思考：个人能力很强能不能说他的执行力很12我们的观点

执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织的事。一等人用组织，二等人用人才！12我们的观点执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织13建立一个不依赖能人的执行力系统建立执行力组织的目的IBM91－93年累计亏损160亿美元，为什么今天IBM依然是消费者心中的蓝色巨人从2000年开始摩托罗拉出现71年来历史上首次亏损，累计亏损40亿美元13建立一个不依赖能人的执行力系统建立执行力组织的目的IBM1410位有史以来最伟大的CEO《财富》杂志最近挑选出美国历史上最杰出的十大CEO。其衡量标准是对CEO有普遍意义的四方面的要求：第一，看他的“遗产”，即在他离开CEO职务多年之后，公司是否还能兴旺发展；第二，看他的“影响”，即他在技术和经营方面的“创新能力”；第三，看他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和改革的能力；第四，看他的财务表现，即与当时的股市相比，该公司股票的收益程度。第一名：查尔斯·科芬使通用电气长久不衰；第二名：比尔·艾伦远见使波音渡过难关；第三名：山姆·沃尔顿善于学习才能壮大1410位有史以来最伟大的CEO《财富》杂志最近挑选出美国历15个人问题企业组织问题企业的当务之急：构建执行力组织“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了”15个人问题企业组织问题企业的当务之急：构建执行力组织“如果16第二节执行力组织才是企业成功的保障1、规范化管理与执行2、办事程序与执行3、管理制度与执行4、监督机制与执行5、奖惩管理与之行6、管理工具与执行7、息系统与执行16第二节1、规范化管理与执行17执行力低下：缺乏规范化、表单化管理某企业老总对自己公司管理状况评价：

“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？17执行力低下：缺乏规范化、表单化管理某企业老总对自己公司管18

IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，执行力低下：流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程1234518IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世19所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的目标、计划的落实情况。监督能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，迫使管理者采取相应的措施不断地寻偏和纠偏。企业问题：一是没人监督；二是监督的方法不对。执行力低下;缺乏监督检查企业通常可用的监督控制有哪几种方式？19所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的20柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！20执行力低下：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！21执行力低：缺乏完善的管理制度93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性

远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。21执行力低：缺乏完善的管理制度93年诺贝尔经济学奖得主道格22企业信息沟通系统包括两个部分：

内部沟通：战略制定后辅助实施外部沟通：确保员工的思想意思与外部环境同步企业在信息系统建设方面普遍存在问题：1、不能提供原始信息，减弱员工积极性和参与性；2、信息不畅，传递失真;3、报喜不报忧.执行力低下：信息沟通不畅韦尔奇无边界22企业信息沟通系统包括两个部分：执行力低下：信息沟通不畅韦23第三节人力资源管理是执行力组织的基础

1、组织灵活化、问题简单化——让企业知道如何服务客户

2、配置合理化、岗位责任化——就是让员工明确自己责任

3、工作流程化、行为制度化——让员工知道如何做事产生高效4、考核绩效化、改进循环化——检查员工执行情况5、

分配公平化、奖惩公开化——给员工适当的回报激励6、

培训持续化，能力模型化——提高员工执行的能力

23第三节1、组织灵活化、问题简单化——让企业知道如何服务客24人力资源管理是执行力的基础执行力执行基础执行激励执行引导执行方向执行保障人力资源管理薪酬体系考核体系人员配置激励体系组织管理计划组织协调控制24人力资源管理是执行力的基础执执行基础执行激励执行引导执行25第一步：组织灵活化、问题简单化——使企业懂得服务客户

就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

25第一步：组织灵活化、问题简单化——使企业懂得服务客户26建班子定战略带队伍案例分析：联想管理三要素组织是结合平凡的人做不平凡的事。26建班子案例分析：联想管理三要素组织是结合平凡的人27第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。

组织是使个人才干得以增值的一种工具

(德鲁克)27第一把手要具备什么条件、如何自律；组织是使个人才干得以增28组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排28组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结29各部门的定位和关键职责一定要明确29各部门的定位和关键职责一定要明确30以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失30以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层31第二步：岗位责任化、配置合理化——让员工明确自己的执行任务企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

31第二步：岗位责任化、配置合理化——让员工明确自己的执行任32周勃任相帝问："天下一岁决狱几何？“又问："一岁钱谷出入几何？“勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者。”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史“上曰："苟各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善右丞相大惭，出而让陈平曰：“君独不素教我对！”陈平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即问长安中盗贼数，君欲强对邪？”于是绛侯自知其能不如平远矣。……勃亦自危，乃谢病，请归相印，上许之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平专为丞相。32周勃任相帝问："天下一岁决狱几何？“33福特汽车的工作分析工厂有7882项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到1天的训练，36%的工作需要1天到1个星期的培训，6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训，——比如制造工具和制模。33福特汽车的工作分析工厂有7882项不同的工作。其中：34职位分析的程序投入

对组织的理解业务目标部门职责个人职责和任务职位分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表/清单收集有关的职位信息

产出

职位描述

34职位分析的程序投入职位分析的过程产出35明确任务、职责和责任完成什么任务Task？履行哪些职责Responsibilities？承担哪些责任Role/purpose？根据要事第一的原则35明确任务、职责和责任完成什么任务Task？根据要事第36不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，量身定做不同的工作分析体系中高层及专业技术类其它岗位一线操作岗位工作导向分析人员导向分析更多关注工作结果与任职资格分析均有侧重，但对工作环境关注较少对具体操作及工作环境关注较多结果与行为导向结果与能力导向行为标准导向36不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程37在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法管理类市场类专业类技术类作业类问卷调查法访谈法结果导向型结果＋能力导向型问卷调查法访谈法行为标准导向型观察法集体座谈法调查问卷法例37在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析38我们实用的职位文档版式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系38我们实用的职位文档版式1工作概要3工作职责4工作内容5工39第三步：工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事，用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。39第三步：工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效40业务流程优化、重组的“警告信号”持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术

——麻省理工学院莱斯特.瑟罗损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法40业务流程优化、重组的“警告信号”持续竞争优势将更多地出自41企业应是一条顺畅河流41企业应是一条顺畅河流42业务流程的设计直接影响企业执行力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在42业务流程的设计直接影响企业执行力业务流程需要以客户为导向43消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化,提高组织运作效率与质量43消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节44流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制44流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控制行45流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：

在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞45流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要46行为制度化——制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设计效率;9.设计制度要有文字功底.46行为制度化——制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规47第四步：考核绩效化、改进循环化

——检查员工执行的结果就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

47第四步：考核绩效化、改进循环化48绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报没有测量，你就成不了冠军48绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：没有49企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系的四大基石流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？49企业文化成功的绩效管理体系的四大基石流程一流程二流程四流50绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认50绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层51绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任51绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经52绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任52绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作双方讨论使员53绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划53绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工54战略目标经营目标部门1目标部门2目标目标体系部门3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标说明：1、目标是多角度的，不仅是财务目标，还有成长目标；2、目标分解不是简单的拆分，是通过价值创造过程的分析，按价值链分解；3、目标是一个完整的体系，彼此之间有严密的支撑与逻辑关系；4、目标的制订考虑现有资源状况与达成时限。依据经营目标，进行目标分解，为员工指明工作方向与重点54战略部门1部门2目标体系部门3职位1目标职位55再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计KRA/KPI评估指标（工作业绩），关注业务重点效益运营组织成本质量时间量化经济因素的良好程度量化业务和服务的良好程度量化流程进行的良好程度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度KRA/KPI量化角度KRA/KPI的三个层次55再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计KRA/56KRA/KPI工作计划绩效辅导薪酬/激励绩效沟通绩效考核绩效改进考核改进绩效最后，建立改进循环系统，依据KRA/KPI体系，实施绩效考核，关注结果，也关注过程，促进与牵引经营目标的实现56KRA/KPI工作计划绩效辅导薪酬/激励绩效沟通绩效考核57第五步：分配公平化、奖惩公开化

——奖惩合力倍增执行力进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

57第五步：分配公平化、奖惩公开化——奖惩合力58回报执行力记住，认可是最大的动力。有效的分配制度是其有效作用的关键。分配的关键是什么呢？58回报执行力记住，认可是最大的动力。59回报员工注意事项设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。把所有的人——无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。59回报员工注意事项设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最60论功行赏，奖优罚劣韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”记住，把奖励与执行力有效结合起来，能促进目标的实现。60论功行赏，奖优罚劣韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部61人力资源管理的核心---价值链管理价值创造创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素2：8原则吸纳一流人才提升员工价值培训开发合法权前边的保障评价机制与工具选人机制，选人的人或机构如何承担责任凭能力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价工具分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享价值评价价值分配（价值实现与价值增值）（创造力：激励）61人力资源管理的核心---价值链管理价值创造创造要素的吸纳62回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价值理念要解决什么？62回报和奖励价值创造者明确和区分把价值做大对未来的影响分配63价值创造解决如何把蛋糕做大的问题63价值创造解决如何把蛋糕做大的问题64各种分配形式的作用工资的作用是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报奖金的作用是对员工当前业绩的直接回报股权的作用是对员工未来贡献的预期回报福利的作用是对员工历史贡献的回报工资奖金股权福利经济分配64各种分配形式的作用工资的作用是对一个人在组织中承担的责任65第六步：培训持续化、能力模型化

——提高员工的执行能力

企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化企业取得高绩效的能力。

65第六步：培训持续化、能力模型化——提高员工的66执行力构成四要素流程执行力角色工具心态信念激情态度66执行力构成四要素流程执行力角色工具心态信念67我们平常使用哪些管理工具会议报告岗位设计和任务控制个性化的工作方法预算绩效评估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM

JITBPRERP6sigma注意事项1、使用最简便的工具2、不存在一切的“万能钥匙”3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4、不断检查自己的工具箱67我们平常使用哪些管理工具会议常用管理工具常用改善工具注意68定位角色构建执行力

领悟能力：弄清楚上司的希望指挥能力：指挥部属执行计划协调能力：上下内外实现共赢判断能力：洞察先机未雨绸缪创新能力：不断学习持续改进Ⅰ骨干精英Ⅲ个人打算多能力很强Ⅱ事业心强业务较差Ⅳ事业心差业务也差能力高低文化亲和度韦尔奇框架如何扮演中层执行者——企业的“腰”发现一个开除一个68定位角色构建执行力Ⅰ骨干精英Ⅲ个人打算多能力很强Ⅱ事业心69定位角色构建执行力如何扮演一线执行人——企业的“脚”现场执行至关重要：直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标——完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工——必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。69定位角色构建执行力如何扮演一线执行人——企业的“脚”现场70通过培训提炼能力素质模型能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。拥有模型，胜任能力也能批量生产70通过培训提炼能力素质模型能力素质拥有模型，71培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”个人能力模型71培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用通过个人能力模型72结束72结束执行力与人力资源管理

王兴茂于清大华成企业管理咨询公司二ＯＯ七年十一月执行力与人力资源管理

王兴茂74今天讨论的内容主要内容：企业执行力低下的根本原因

执行力组织才是企业持续成功的保障人力资源管理是执行力组织的基础提高执行力，思想转变是关键

提高执行力关键在于人力资源管理要付诸行动

2今天讨论的内容主要内容：75第一节企业执行力低下的根本原因

1、企业管理中最大的黑洞

2、传统管理思想的影响

3、中国独特的经济环境

4、中国独特的文化

5、企业管理教育的落后

6、正确认识执行与执行力

3第一节76一方面：竞争加剧在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。

顾客更识货、更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力4一方面：竞争加剧在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原77一方面：执行力差策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者；裁判多于球员每个人度向“上”看湖南客户5一方面：执行力差策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流78高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人独眼盯着别人不是之处。执行力低下——企业怪圈“经理不行，我当然更不行”6高层怪中层；执行力低下——企业怪圈“经理不行，我当然更不行79企业执行力低下表现症状7企业执行力低下表现症状80企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行力却可以言传。8企业成功的关键因素根据权威人士的统计，一家企业的成功：81平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想的柳传志：执行力就是任用会执行力的人。杰克韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文。迈克.戴尔：执行力就是在每一环节度力求完美，切实执行。什么是执行力?9平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。什么是执行力?82正确认识“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行达成目标的能力、手段和意愿决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标意愿10正确认识“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目83问题思考：个人能力很强能不能说他的执行力很强呢？个人执行力很强能不能代表其所在组织的执行力很强呢？中孚泰11问题思考：个人能力很强能不能说他的执行力很84我们的观点

执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织的事。一等人用组织，二等人用人才！12我们的观点执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织85建立一个不依赖能人的执行力系统建立执行力组织的目的IBM91－93年累计亏损160亿美元，为什么今天IBM依然是消费者心中的蓝色巨人从2000年开始摩托罗拉出现71年来历史上首次亏损，累计亏损40亿美元13建立一个不依赖能人的执行力系统建立执行力组织的目的IBM8610位有史以来最伟大的CEO《财富》杂志最近挑选出美国历史上最杰出的十大CEO。其衡量标准是对CEO有普遍意义的四方面的要求：第一，看他的“遗产”，即在他离开CEO职务多年之后，公司是否还能兴旺发展；第二，看他的“影响”，即他在技术和经营方面的“创新能力”；第三，看他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和改革的能力；第四，看他的财务表现，即与当时的股市相比，该公司股票的收益程度。第一名：查尔斯·科芬使通用电气长久不衰；第二名：比尔·艾伦远见使波音渡过难关；第三名：山姆·沃尔顿善于学习才能壮大1410位有史以来最伟大的CEO《财富》杂志最近挑选出美国历87个人问题企业组织问题企业的当务之急：构建执行力组织“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了”15个人问题企业组织问题企业的当务之急：构建执行力组织“如果88第二节执行力组织才是企业成功的保障1、规范化管理与执行2、办事程序与执行3、管理制度与执行4、监督机制与执行5、奖惩管理与之行6、管理工具与执行7、息系统与执行16第二节1、规范化管理与执行89执行力低下：缺乏规范化、表单化管理某企业老总对自己公司管理状况评价：

“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。......都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？17执行力低下：缺乏规范化、表单化管理某企业老总对自己公司管90

IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，执行力低下：流程臃肿平均7天

办公室人员记录在表格上信用部审核并输入电脑经营部审核并修改贷款合同核价员输入电脑并计算利率办事组转入信封并快递客户综合办事员4H

BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程1234518IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世91所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的目标、计划的落实情况。监督能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，迫使管理者采取相应的措施不断地寻偏和纠偏。企业问题：一是没人监督；二是监督的方法不对。执行力低下;缺乏监督检查企业通常可用的监督控制有哪几种方式？19所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的92柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！20执行力低下：奖惩不力责任意识不强也会导致执行力低下！93执行力低：缺乏完善的管理制度93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性

远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。21执行力低：缺乏完善的管理制度93年诺贝尔经济学奖得主道格94企业信息沟通系统包括两个部分：

内部沟通：战略制定后辅助实施外部沟通：确保员工的思想意思与外部环境同步企业在信息系统建设方面普遍存在问题：1、不能提供原始信息，减弱员工积极性和参与性；2、信息不畅，传递失真;3、报喜不报忧.执行力低下：信息沟通不畅韦尔奇无边界22企业信息沟通系统包括两个部分：执行力低下：信息沟通不畅韦95第三节人力资源管理是执行力组织的基础

1、组织灵活化、问题简单化——让企业知道如何服务客户

2、配置合理化、岗位责任化——就是让员工明确自己责任

3、工作流程化、行为制度化——让员工知道如何做事产生高效4、考核绩效化、改进循环化——检查员工执行情况5、

分配公平化、奖惩公开化——给员工适当的回报激励6、

培训持续化，能力模型化——提高员工执行的能力

23第三节1、组织灵活化、问题简单化——让企业知道如何服务客96人力资源管理是执行力的基础执行力执行基础执行激励执行引导执行方向执行保障人力资源管理薪酬体系考核体系人员配置激励体系组织管理计划组织协调控制24人力资源管理是执行力的基础执执行基础执行激励执行引导执行97第一步：组织灵活化、问题简单化——使企业懂得服务客户

就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

25第一步：组织灵活化、问题简单化——使企业懂得服务客户98建班子定战略带队伍案例分析：联想管理三要素组织是结合平凡的人做不平凡的事。26建班子案例分析：联想管理三要素组织是结合平凡的人99第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。

组织是使个人才干得以增值的一种工具

(德鲁克)27第一把手要具备什么条件、如何自律；组织是使个人才干得以增100组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排28组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结101各部门的定位和关键职责一定要明确29各部门的定位和关键职责一定要明确102以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失30以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层103第二步：岗位责任化、配置合理化——让员工明确自己的执行任务企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

31第二步：岗位责任化、配置合理化——让员工明确自己的执行任104周勃任相帝问："天下一岁决狱几何？“又问："一岁钱谷出入几何？“勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者。”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史“上曰："苟各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善右丞相大惭，出而让陈平曰：“君独不素教我对！”陈平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即问长安中盗贼数，君欲强对邪？”于是绛侯自知其能不如平远矣。……勃亦自危，乃谢病，请归相印，上许之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平专为丞相。32周勃任相帝问："天下一岁决狱几何？“105福特汽车的工作分析工厂有7882项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到1天的训练，36%的工作需要1天到1个星期的培训，6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训，——比如制造工具和制模。33福特汽车的工作分析工厂有7882项不同的工作。其中：106职位分析的程序投入

对组织的理解业务目标部门职责个人职责和任务职位分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表/清单收集有关的职位信息

产出

职位描述

34职位分析的程序投入职位分析的过程产出107明确任务、职责和责任完成什么任务Task？履行哪些职责Responsibilities？承担哪些责任Role/purpose？根据要事第一的原则35明确任务、职责和责任完成什么任务Task？根据要事第108不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，量身定做不同的工作分析体系中高层及专业技术类其它岗位一线操作岗位工作导向分析人员导向分析更多关注工作结果与任职资格分析均有侧重，但对工作环境关注较少对具体操作及工作环境关注较多结果与行为导向结果与能力导向行为标准导向36不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程109在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法管理类市场类专业类技术类作业类问卷调查法访谈法结果导向型结果＋能力导向型问卷调查法访谈法行为标准导向型观察法集体座谈法调查问卷法例37在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析110我们实用的职位文档版式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系38我们实用的职位文档版式1工作概要3工作职责4工作内容5工111第三步：工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效就是让员工知道如何做事，用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。39第三步：工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效112业务流程优化、重组的“警告信号”持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术

——麻省理工学院莱斯特.瑟罗损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法40业务流程优化、重组的“警告信号”持续竞争优势将更多地出自113企业应是一条顺畅河流41企业应是一条顺畅河流114业务流程的设计直接影响企业执行力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在42业务流程的设计直接影响企业执行力业务流程需要以客户为导向115消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化,提高组织运作效率与质量43消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节116流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制44流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控制行117流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：

在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞45流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要118行为制度化——制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设计效率;9.设计制度要有文字功底.46行为制度化——制度设计原则1.制度不能有摆设成分，一切规119第四步：考核绩效化、改进循环化

——检查员工执行的结果就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

47第四步：考核绩效化、改进循环化120绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报没有测量，你就成不了冠军48绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该：没有121企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系的四大基石流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？49企业文化成功的绩效管理体系的四大基石流程一流程二流程四流122绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认50绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层123绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任51绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经124绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任52绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作双方讨论使员125绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划53绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工126战略目标经营目标部门1目标部门2目标目标体系部门3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标说明：1、目标是多角度的，不仅是财务目标，还有成长目标；2、目标分解不是简单的拆分，是通过价值创造过程的分析，按价值链分解；3、目标是一个完整的体系，彼此之间有严密的支撑与逻辑关系；4、目标的制订考虑现有资源状况与达成时限。依据经营目标，进行目标分解，为员工指明工作方向与重点54战略部门1部门2目标体系部门3职位1目标职位127再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计KRA/KPI评估指标（工作业绩），关注业务重点效益运营组织成本质量时间量化经济因素的良好程度量化业务和服务的良好程度量化流程进行的良好程度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度KRA/KPI量化角度KRA/KPI的三个层次55再将目标与工作职责结合，给各层面和各关键岗位设计KRA/128KRA/KPI工作计划绩效辅导薪酬/激励绩效沟通绩效考核绩效改进考核改进绩效最后，建立改进循环系统，依据KRA/KPI体系，实施绩效考核，关注结果，也关注过程，促进与牵引经营目标的实现56KRA/KPI工作计划绩效辅导薪酬/激励绩效沟通绩效考核129第五步：分配公平化、奖惩公开化

——奖惩合力倍增执行力进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

57第五步：分配公平化、奖惩公开化