现代企业组织结构与设计讲义课件

組織結構與設計CHP9組織結構與設計CHP91組織結構與組織設計組織結構是公司工作任務分派、編組、協調等的正式架構。組織設計是當公司發展或需要改變組織結構時的工作。組織結構與組織設計組織結構是公司工作任務分派、編組、協調等的2組織設計的關鍵因素：有六項：專業化分工(WorkSpecialization)部門劃分(Departmentalization)指揮鏈(ChainofCommand)控制幅度(SpanofControl)中央集權與地方分權(Centralization&Decentralization)制式化(Formalization)組織設計的關鍵因素：有六項：3工作專業化指將組織內的工作依專精的程度，分成更精細的部門。一般為了解決工作專業化過於細分的缺點，會以1)工作輪調、2)工作擴大化、3)工作豐富化，交叉運用，以提升工作效率。工作豐富化：包含1)技能多樣性、2)任務完整性、3)任務意義(瞭解任務本身的重要性)、4)自主性(工作人員所具備的控制程度)、5)回饋(工作人員可否獲知工作進行的好壞)工作專業化指將組織內的工作依專精的程度，分成更精細的部門。4指揮鍊認為每一部屬都應該只對一位，且只向一位直屬上司負責。適用於較簡單的組織。指揮鍊原則是在組織圖中的各個職位之間，都應該有所關聯(關係線)。指揮鍊認為每一部屬都應該只對一位，且只向一位直屬上司負責。適5控制幅度是一個管理者可以有效管理部屬的數目。對組織的重要影響是組織的階層數，當控幅大，所直接指揮的人多，組織的階層則較少，傾向扁平式組織，反之，則傾向高塔式組織。受影響的因素：員工的技術和能力任務執行的複雜度標準化程度的可能性組織資訊系統的精密度控制幅度是一個管理者可以有效管理部屬的數目。對組織的重要影響6中央集權與地方分權中央集權：組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度。--在中央集權的組織中，最高領導者在作決策時，很少有低階管理者參與其中。地方分權：組織的決策權讓較低階員工或基層管理者參與的程度。--趨勢明顯地是朝向地方分權決策來發展，才能因應地方突發的狀況。中央集權與地方分權中央集權：組織的決策權掌握在單一管理者的集7協調透過協調，不同的部門和工作之間可以互相交換訊息與資源，以發揮最佳效能。協調的核心在互賴。組織存在著三種互賴：--片狀互賴：最低的互賴，關係不深。--連續互賴：一單位產出為另一單位的投入，具有連續的關係。--交互互賴：不同的單位存在相互的互賴。協調透過協調，不同的部門和工作之間可以互相交換訊息與資源，以8職權與職責職權是因職位而來的權力，或是職務上所擁有的權力。職責是因為職權而應負有的責任。職權與職責職權是因職位而來的權力，或是職務上所擁有的權力。9制式化所謂制式化是組織內工作的標準化程度。--標準化－是員工處理事情所考慮選擇經常固定的處理規範手守則。員工行為受到規範和程序所支配的程度。--在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極少的自主權。詳細的工作說明書楚地定義工作程序制式化所謂制式化是組織內工作的標準化程度。10組織設計的決策：機械式組織：控制結構嚴謹且堅固。試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小。多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性。有機式組織：組織具有高度的適應力與彈性。允許組織配合需求而變動。員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規範與監督。組織設計的決策：機械式組織：11圖表9.1機械式vs.有機式組織機械式有機式高度的專業分工

嚴格的部門劃分

清楚的指揮鏈

窄的控制幅度

中央集權

高度制式化

跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權低度制式化

圖表9.1機械式vs.有機式組織機械式有機式高度的專12組織設計的決策權變因素策略與結構--組織的結構應該要能有助於組織目標的達成。策略與結構間應有緊密的關聯性。策略應著重於：創新：需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通成本最小：追求機械式組織中高效率、穩定而嚴格的控制。模仿：兼顧機械式和有機式結構的特性。組織設計的決策權變因素13組織設計的決策規模大小與結構--規模大小對結構的影響是遞減的。技術與結構--技術是如何將材料轉變為成品。單位生產：生產數量為單個或小批量。大量生產：大批量製造。程序生產：連續性生產。機械式組織支持例行性的技術。有機式組織支持非例行性技術。組織設計的決策規模大小與結構--規模大小對結構的影響是遞減的14組織設計的權變因素環境的不確定性和結構。降低環境不確定性的一個方法，是調整組織的結構。在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效。--機械式結構並不具足夠的能力可回應快速的環境變化。不確定性愈高，則愈需要有機式結構。--目前組織設計朝向有機式結構發展。組織設計的權變因素環境的不確定性和結構。15常見的組織設計傳統的組織設計簡單式結構：較少的部門劃分、較廣的控制幅度、集中於一人的權力與很少制式化的組織設計。--在小型企業中極為常見。--隨著規模的擴大，組織會傾向於專門化與制式化。功能式結構：相似或相關工作專長的員工歸類在一起的組織設計。常見的組織設計傳統的組織設計16傳統的組織設計事業部結構：由不同的事業部組成。每個事業部的權力相當有限。母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。--提供支援性的協助。傳統的組織設計事業部結構：由不同的事業部組成。17傳統組織設計的優點與缺點簡單結構優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確

缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險

功能結構優點：專業分工所造成的成本節省優勢(規模經濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似性，將員工分組缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉

事業結構優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責

缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率傳統組織設計的優點與缺點簡單結構18現代的組織設計團隊結構--整個組織是由工作團隊所組成的。員工的充分授權是很重要的。團隊成員對自己的工作行為和表現負責。在大型組織裡，團隊結構可彌補功能或事業部結構的不足。--為官僚體制提供彈性。--提供團隊的彈性。現代的組織設計團隊結構--整個組織是由工作團隊所組成的。19組織結構與設計CHP9組織結構與設計CHP920組織結構與組織設計組織結構是公司工作任務分派、編組、協調等的正式架構。組織設計是當公司發展或需要改變組織結構時的工作。組織結構與組織設計組織結構是公司工作任務分派、編組、協調等的21組織設計的關鍵因素：有六項：專業化分工(WorkSpecialization)部門劃分(Departmentalization)指揮鏈(ChainofCommand)控制幅度(SpanofControl)中央集權與地方分權(Centralization&Decentralization)制式化(Formalization)組織設計的關鍵因素：有六項：22工作專業化指將組織內的工作依專精的程度，分成更精細的部門。一般為了解決工作專業化過於細分的缺點，會以1)工作輪調、2)工作擴大化、3)工作豐富化，交叉運用，以提升工作效率。工作豐富化：包含1)技能多樣性、2)任務完整性、3)任務意義(瞭解任務本身的重要性)、4)自主性(工作人員所具備的控制程度)、5)回饋(工作人員可否獲知工作進行的好壞)工作專業化指將組織內的工作依專精的程度，分成更精細的部門。23指揮鍊認為每一部屬都應該只對一位，且只向一位直屬上司負責。適用於較簡單的組織。指揮鍊原則是在組織圖中的各個職位之間，都應該有所關聯(關係線)。指揮鍊認為每一部屬都應該只對一位，且只向一位直屬上司負責。適24控制幅度是一個管理者可以有效管理部屬的數目。對組織的重要影響是組織的階層數，當控幅大，所直接指揮的人多，組織的階層則較少，傾向扁平式組織，反之，則傾向高塔式組織。受影響的因素：員工的技術和能力任務執行的複雜度標準化程度的可能性組織資訊系統的精密度控制幅度是一個管理者可以有效管理部屬的數目。對組織的重要影響25中央集權與地方分權中央集權：組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度。--在中央集權的組織中，最高領導者在作決策時，很少有低階管理者參與其中。地方分權：組織的決策權讓較低階員工或基層管理者參與的程度。--趨勢明顯地是朝向地方分權決策來發展，才能因應地方突發的狀況。中央集權與地方分權中央集權：組織的決策權掌握在單一管理者的集26協調透過協調，不同的部門和工作之間可以互相交換訊息與資源，以發揮最佳效能。協調的核心在互賴。組織存在著三種互賴：--片狀互賴：最低的互賴，關係不深。--連續互賴：一單位產出為另一單位的投入，具有連續的關係。--交互互賴：不同的單位存在相互的互賴。協調透過協調，不同的部門和工作之間可以互相交換訊息與資源，以27職權與職責職權是因職位而來的權力，或是職務上所擁有的權力。職責是因為職權而應負有的責任。職權與職責職權是因職位而來的權力，或是職務上所擁有的權力。28制式化所謂制式化是組織內工作的標準化程度。--標準化－是員工處理事情所考慮選擇經常固定的處理規範手守則。員工行為受到規範和程序所支配的程度。--在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極少的自主權。詳細的工作說明書楚地定義工作程序制式化所謂制式化是組織內工作的標準化程度。29組織設計的決策：機械式組織：控制結構嚴謹且堅固。試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小。多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性。有機式組織：組織具有高度的適應力與彈性。允許組織配合需求而變動。員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規範與監督。組織設計的決策：機械式組織：30圖表9.1機械式vs.有機式組織機械式有機式高度的專業分工

嚴格的部門劃分

清楚的指揮鏈

窄的控制幅度

中央集權

高度制式化

跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權低度制式化

圖表9.1機械式vs.有機式組織機械式有機式高度的專31組織設計的決策權變因素策略與結構--組織的結構應該要能有助於組織目標的達成。策略與結構間應有緊密的關聯性。策略應著重於：創新：需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通成本最小：追求機械式組織中高效率、穩定而嚴格的控制。模仿：兼顧機械式和有機式結構的特性。組織設計的決策權變因素32組織設計的決策規模大小與結構--規模大小對結構的影響是遞減的。技術與結構--技術是如何將材料轉變為成品。單位生產：生產數量為單個或小批量。大量生產：大批量製造。程序生產：連續性生產。機械式組織支持例行性的技術。有機式組織支持非例行性技術。組織設計的決策規模大小與結構--規模大小對結構的影響是遞減的33組織設計的權變因素環境的不確定性和結構。降低環境不確定性的一個方法，是調整組織的結構。在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效。--機械式結構並不具足夠的能力可回應快速的環境變化。不確定性愈高，則愈需要有機式結構。--目前組織設計朝向有機式結構發展。組織設計的權變因素環境的不確定性和結構。34常見的組織設計傳統的組織設計簡單式結構：較少的部門劃分、較廣的控制幅度、集中於一人的權力與很少制式化的組織設計。--在小型企業中極為常見。--隨著規模的擴大，組織會傾向於專門化與制式化。功能式結構：相似或相關工作專長的員工歸類在一起的組織設計。常見的組織設計傳統的組織設計35傳統的組織設計事業部結構：由不同的事業部組成。每個事業部的權力相當有限。母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。--提供支援性的協助。傳統的組織設計事業部結構：由不同的事業部組成。36傳統組織設計的優點與缺點簡單結構優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確

缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險

功能結構優點：專業分工所造成的成本節省優勢(規模經濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似