卓越领导力艺术教材

卓越领导力艺术

培训师：钟彩民

高绩效领导者的5项核心能力

培训师介绍1990-1998

麦当劳华北公司营运/培训

1999-2002

麦当劳北亚洲区公司/香港汉堡大学教授

2002-2003

香港鸿基集团人力副总北京公司总经理

2004年至今

客乐客公司中国北区总经理

清华大学总裁班客座教授

课程目标单元一管理者的角色定位单元二弹性运用四种不同的领导方法单元三培育与发展单元四管理冲突

基础与意识

领导的本质

卓越领导艺术1领导的本质领导的特质模型领导的权力/风格/行为/技巧

管理者的角色定位运用不同的领导方法人员培育与发展如何激励你的属下绩效评估/管理冲突西方领导科学东方领导艺术

乾：元、亨、利、贞。上九，亢龙有悔。九五，飞龙在天，利见大人。九四，或跃在渊，无咎。九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。九二，见龙在田，利见大人。初九，濳龙勿用。乾卦乾卦（君道）——卓越领导者的成功规律阳刚为本——以积极进取、开拓创新为主导，阴柔为辅——以审时度势、谦虚谨慎为基础。卦例一

坤：元，亨，利牝马之贞……。

上六，龙战于野，其血玄黄。六五，黄裳，元吉。六四，括囊，无咎无誉。六三，含章可贞；或从王事，无成有终。六二，直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。坤卦坤卦（臣道）——杰出辅佐者的成功规律阴柔为本——以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，阳刚为辅——以正直强毅、坚持原则为基础。卦例二六十四卦：随机应变八卦：诸子百家学说阴阳：外儒内法，德主刑辅太极：道家“因循”，体现在整个过程中。道家易学管理决策示意图二《人物志·英雄》图解

英雄

英分

雄分聪明胆力

雄才

英才英雄素质英雄人才聪明胆胆力明

英雄领导定义的演进摩尔，1927

为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947

一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，1965

说服人们合作以达到一个共同目标的行为领导定义的演演进凯茨和汗，1978超越于机械式式服从之上的的影响力伯克，1962使组织朝目标标前进的影响响行为豪斯，1993激励别人在团团体利益框架架内去实现个个人利益的过过程领导是什么是领导作名词时,指领导者作动词时,指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影影响的过程.它是一种影响响他人或群体体实现目标的的能力领导力领领导导者与被领导导者个人的作作用,和特定的环境境相互作用的的动态过程达到组织目标标源于正式职位位的权威在组织中有直直线职能可将权威转授授他人向组织汇报达到跟从者目目标源于跟从者认认可的权威不必通过正式式命令链发生生作用不能将权权威转授授他人向跟从者者汇报领导vs管理领导与渐渐进影响响力高管理低高领导影

响程度30％----70％未开发的的人的潜潜能领导与管管理的关关系领导的使使命是掌掌握前进进方向，，管理的的使命命是掌掌管行动动不偏离离方向领导者可可以是管管理者，，但管理理者并不一定定能成为领领导者者优秀的管管理者应应具备领领导能力力并不一定定领导者的的绩效从从哪来领导者绩绩效—————领导者领导者的的绩效从从哪来领导者绩绩效—————跟随着领导者人才识别别的尺度度工作成熟熟度（技技能、知知识、经经验）心里成熟熟度（（动机、、信心））技能的影影响因素素人的劳动动技能=适用率x发挥率x有效率适用率=适用技能能/拥有技能能（即是是否用其其所长））发挥率=耗用技能能/适用技能能（即干干劲如何何）有效率=有效技能能/耗用技能能（即效效果如何何）V价值=S技能/C成本领导者的的绩效从从哪来领导者绩绩效—————环境领导者的的绩效从从哪来领导者绩绩效—————跟随着环境领导者时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初研究重点点有效领导导者的特特质有效领导导者的行行为、技技能权力、情情境领导导、风格格领导者的的象征角角色回到领导导特质与与行为多元文化化下的领领导全球化的的领导西方领导导科学的的研究发展领导特质质研究研究强调领导导的特质——领导是可以精精选出来的！！领导特质智慧支配性高精力充沛果断力。。。。。领导特质研究究缺点忽略情境因素素忽略因果关系系很难区别特质质的优先顺序序领导应该具有有的特质RALPHMSTOGDILL体质特征：精精力、外表、、身高。。。。。智力特征：智智慧、联想、、记忆。。。。。个性特征：适适应力、进取取心、热情，，自信。。。。任务特征：追追求、干劲、、坚持、创新新。。。社会特征：合合作精神，社社交能力。。。。其他：价值特征：诚诚实、正直、、义气。。。。远景特征：理理想、远景。。。。领导特质培养养与生俱来？幼年环境？难以培养？难以改变？受气质左右？？由性格使然？？测试自己的领领导特质类型型领导气质的四四种类型驾驭型（胆汁汁质）表现型（多血血质）平易型（粘液液质）分析型（抑郁郁质）驾驭型人际风风格（胆汁质质）典型特征独立自主讲讲求成果果效率率导向坦坦率果断任任务挂帅帅行为准则明确制定自己己的目标和方方向；谈话做事抓重重点，简明扼扼要表达自己己意见；讲求实际、果果断、客观、、追求成果和和竞争力强；；独立，愿意承承担风险表现型人际风风格（多血质质）典型特征热力四散喜喜出风头喜喜好玩乐乐乐观观向上行为准则擅长情绪化的的表现自己，，好高骛远，，经常以新奇奇手法处理问问题；愿意冒险来争争取机会与实实现梦想；喜好趣味，擅擅长幽默和即即兴的行为方方式；经常能够振奋奋同事间的士士气，擅长以以未来远景诱诱惑人、说服服人、振奋奋人心，，形成推动力力量平易型人际风风格（粘液质质）典型特征支持别人关关怀别人态态度合作作应对自自如忠心心耿耿行为准则容易同情别人人的需求，对对别人行为动动机相当敏感感；在解决人际问问题时，最能能将心比心，，设身处地为为他人着着想；分析型人际风风格（抑郁质质）典型特征讲究逻辑贯贯彻始终一一本正经有有条不紊谨谨慎小心足足智多谋行为准则喜欢以精确、、深思熟虑和和按部就班的的方式做事；；在行事之前通通常先收集许许多资料，然然后加以评估估；一般来说，这这类人大多勤勤奋、客观、、组织力强“任何事情如果果做到太过分分的话

每一一种美德都可可能成为罪恶恶！”——大仲马，基督督山恩仇录单元一沟沟通沟通要素及过过程模式

障碍情绪语言过滤读码译码编码解码译码反馈渠道渠道信息交流的失失真率丢失80%传到基层科室及班组丢失60%传到一般管理者丢失44%传到企业中层管理者丢失37%董事长到副总经理（美国心理学家家一项实验结结果，T.L.Dahle）职工希望从沟沟通中获得的的信息1.企业未来计划划2.生产率的提高高3.人事政策和实实际情况4.与职责有关的的信息5.提升的机会6.外部事件对自自己工作职责责的影响7.自己怎样才能能适应企业要要求8.本单位的业务务状况9.怎样应对竞争争10.企业怎样使用用效益11.私人新闻(如生日,周年纪念日)常见的沟通障障碍过早的评价压压力一心二用不不善于于倾听直接跳到结论论集集中精力时时间较短偏见听听力障碍注意力分散只只选择自自己想听的内内容猜想思思想僵硬模式化先先人人之见克服习惯性防防卫1、什么是习惯惯性防卫？彼得.圣吉指出：“习惯性防卫卫是根深蒂固固的习惯，用用来保护自己己或他人免于于因为我们说说出真正的想想法而受窘，，或感到威胁胁。”习惯性防卫的的表现有那些些（1）为了保护自自己，不提没没把握的问题题。（2）为了维护团团结，不提分分歧性意见。。（3）为了不使别别人难堪，不不提质疑性的的问题。（4）为了使大家家接受，只做做折中性结论论。习惯性防卫的的根源习惯性防卫的的根源不是我我们认为的强强词夺理，不不是为了保持持一团和气，，不是为了维维护别人的面面子，也不是是为了大家都都能接受，落落个你好我好好大家好的结结局。真正根源就在在于惧怕暴露露出我们想法法背后的思维维。阿吉瑞斯斯指出：“防防卫性的心理理使我们失去去检讨自己想想法背后的思思维是否正确确的机会。””管理者习惯性性防卫的四种种表现：（1）自认善于沟沟通和勇于承承担风险的领领导人，因为为他的意愿使使周围感到怯怯惧，很少受受到公然的检检视与挑战。。（2）在组织中，，许多管理者者有一种心智智模式，认为为管理者必须须知道所发生生的任何事情情。（3）那些已经晋晋升到高阶层层的管理者，，擅于表现知知道发生了什什么事情。（4）那些意图晋晋升高阶层主主管的人，也也很早就学会会表现出一副副很有自信的的样子。管理者要带头头降低习惯性性防卫测试自己的沟沟通类型PDP人际沟通风格格测试请回答以下A,B两套题.如果左边的描描述更接近你你的实际情况况,请给自己5分以下;如果接近右边边的描述,请给自己6分以上.请如实回答,以保证对你自自己有更加准准确的认识.答完每套题后后,将分数相加,得出该套题的的总分.算出分数后,按后面的要求求继续.01.面对风险,决定或变化反反应迟缓谨慎2.与大伙一起讨讨论时不常主主动发言3.强调要点时不不常使用手势势及音调的变化4.表达时经常使使用较委婉的的说法,如“根据我的记录录….”,”你可能以为….”5.通过阐述细节节内容强调要要点6.提问用来检验验理解,寻求支持或更更多信息7.不爱发表意见见8.耐心,愿意与人合作作9.与人交往讲究究礼节,相互配合10.如果就没什么么大不了的事事意见有分歧,很可能附和他他人的观点11.含蓄,节制12.与人初次见面面时目光间断断性注视对方13.握手时较轻12345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910面对风险,决定或变化反反应迅速从容容与大伙一起讨讨论时经常主主动发言强调要点时经经常使用手势势及音调的变化表达时经常使使用强调式的的语言,如“就是如此….”,”你应该知道….”通过自信的语语调和坚定的的体态强调要点提问问用用来来增增强强语语言言气气势势,强调调要要点点或或提出出异异议议愿意意发发表表意意见见性急急,喜欢欢竞竞争争喜欢欢挑挑战战,控制制局局面面意见见分分歧歧时时,愿意意坚坚持持自自己己的的观观点点并并要辩辩论论出出究究竟竟坚定定,咄咄咄逼逼人人与人人初初次次见见面面时时目目光光长长久久注注视视对对方方紧紧紧握握手手总分分A套题题01.戒备备2.感情情不不外外露露;只在在需需要要别别人人知知道道时时表露露3.多数数时时依依据据事事实实,证据据做做决决定定4.就事事论论事事,不跑跑题题5.讲究究正正规规6.喜欢欢干干事事7.讲话话或或倾倾听听时时表表情情严严肃肃8.表达达感感受受时时不不太太给给非非语语言言的的反反馈馈9.喜欢欢听听现现实实状状况况,亲身身经经历历和和事事实实10.对人人事事应应对对方方法法教教单单一一11.在工工作作或或社社交交场场合合需需要要时时间间去去适应应12.按计计划划行行事事13.避免免身身体体接接触触123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101.坦率率2.无拘拘束束地地表表露露,分享享情情感感3.多数数时时根根据据感感觉觉做做决决定定4.谈话话时时不不爱爱专专注注于于一一个个话话题题5.轻松松,热情情6.喜欢欢交交友友7.讲话话或或倾倾听听时时表表情情丰丰富富8.表达达感感受受时时愿愿意意给给非非语语言言的的反反馈馈9.喜欢欢听听梦梦想想,远见见和和概概括括性性信信息息10.对别别人人占占用用自自己己的的时时间间灵灵活活应应对11.在工工作作或或社社交交场场合合中中适适应应快快12.做事事随随意意13.主动动作作出出身身体体接接触触总分分B套题题分别别得得出出两两套套题题的的总总分分后后,请在在下下图图中中确确定定你你的的位位置置.0013013065在横横轴轴上上标标出出与与A套题题的的总总分分相相对对应应的的位位置置作作为为A点.在纵纵轴轴上上标标出出与与B套题题的的总总分分相相对对应应的的位位置置作作为为B点.画一一条条垂垂直直线线经经过过A点,再画画一一条条水水平平线线经经过过B点.两条条直直线线相相交交的的位位置置,反映映你你比比较较自自然然的的人人际际风风格格倾倾向向.人际际沟沟通通风风格格倾倾向向(测试试见见附附录录3)1随和和型型亲切切,稳定定,不慌慌不不忙忙,大局局为为重重,和为为贵贵表现现型型热情情,冲动动,愉快快,幽默默,善言言辞辞,鼓动动气气氛氛精确确,慎重重,依制制度度,清高高,埋头头苦苦干干,引经经据据典典分析析型型锐利利,勇敢敢,果断断,咄咄咄逼逼人人,注重重事事实实,适应应压压力力支配配型型理性性间接接直接接感性性不同同沟沟通通风风格格倾倾向向的的特特点点沟通特点表现形式获得安稳感的的方法个人价值的偏偏好与支配型的人人相处之道简单直接降低感性提高效率避免琐碎与表现型的人人相处之道关注赞赏描绘蓝图表现活力肯定倾听与随和和型的的人相相处之之道氛围友友情架构导导向诚恳感感性鼓励赞赞许与分析析型的的人相处之之道降低速速度耐心倾倾听系统逻逻辑实事求求是不同沟沟通风风格倾倾向的的特点点支配型表现型随和型分析型注重控制、竞争、结果作秀、受欢迎、被称赞理解、合作、被接受准确、稳妥、过程长处善领导、管理、开拓热情、预约、感染力强善倾听、协作、善始善终计划、系统、全盘考虑弱点不善于倾听、无奈心、不重情感不拘小节、专注力弱、不善执行过于敏感、不果断、五大志过于注重细节、挑剔、应变力不强不喜欢无效率、优柔寡断循规蹈矩、繁文缛节不重情感、遇事急躁无条理、无规矩不同沟沟通风风格倾倾向的的特点点支配型表现型随和型分析型对待压力挑战不服输发牢骚玩世不恭服从犹豫不决退缩不服管决策时果敢凭感觉与别人协商反复审议害怕被利用不讨人喜欢突然变故被人挑剔获得安稳感的手段控制别人或局面娱乐友情准备充分衡量个人价值的方法成效性影响度认可度受欢迎程度和群度贡献度精确度过分强强调自自己的的人际际风格格，往往往将将原来来的优优点变变成缺缺点：：风格优点缺点支配果断、实际专横跋扈冷酷无情表现热诚、想象力丰富蛮横、骄纵、不切实际随和支持别人、合作顺从、迁就、有求必应分析一丝不苟、按部就班死板、不知变通时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初初研究重重点有效领领导者者的特特质有效领领导者者的行行为、、技能能权力、、情境境领导导、风风格领导者者的象象征角角色回到领领导特特质与与行为为多元文文化下下的领领导全球化化的领领导西方领领导科科学的的研究发展权力责任服务领导的的三重重含义义权力权力是是指通通过对对重要要资源源的控控制而而获得得的影影响他他人或或实务务的能能力权威＝＝个人人权力力＋位位置权权力领导者者的权权力与与影响响力2、权力力的类类型领导者者的权权力与与影响响力强制权权法定权权奖励权权惩罚权权专家权权个人影影响权权：亲亲和权权、关关系权权、魅魅力权权、道道德权权。。。。。。。。。3、权威威所产产生的的理想想效果果领导者者的权权力与与影响响力顺从感感敬畏感感敬重感感敬佩感感敬爱感感信赖感感4、个人人影响响力的的决定定因素素领导者者的权权力与与影响响力知识才能年龄资历个性社会背背景环境因因素领导者者的权权力与与影响响力5、杜不不林的的策略略同有权权势的的人保保持联联系正确认认识原原企业业中的的领导导者分而治治之分类处处理信信息快速显显示收集和和使用用“欠欠条””不激怒怒别人人小步子子前进进等待一一次危危机谨慎的的与他他人商商量1

权术的使用：按使用频率排列

管理者影响自己的上级时管理者影响自己的下属时高常用

合理化

合理化

结盟

硬性指标

友情

友情

谈判

结盟

硬性指标

谈判

低常用

高层权威

高层权威

规范的约束力

单元二二领领导导风格格定义解解释领导者者本人人习惯性性的工工作行行为模模式趋趋向企业管管理的的四个个阶段段1.无知而而为2.哲学制制度4.无为而而治3.数学量量化中外企企业管管理水水平的的差异异所在在企业管管理的的四个个阶段段人类社社会/组织的的基本协调调为三三种：其一曰曰““习习俗””其二曰曰““威威权””其三曰曰““共共识””习俗1.无知而而为2.哲学制制威权4.无为而而治3.数学量量化共识组织的的难题题组织目目标的的共享享性要要求与与达成成组织织目标标的成成员多多样性性之间间的矛矛盾∶∶员工必必需服服从组组织目目标与与员工工追求求个人人自主主的矛矛盾。。解决难难题的的方法法∶组组织控控制领导行行为类类型和和领导导方式式勒温（（KurtLewin））的分分类专制型型民主型型放任型型三类领领导方方式的的影响响效果果领导类型生产量士气领导者人际关系指导员工情况民主型专制型放任型0.82-0.53-0.840.86-0.73-0.850.86-0.12-0.670.62-0.37-0.558三类领领导方方式的的影响响效果果民主专制放任组织方针的决定工作分担与同伴选择工作参与及工作评估团队活动的了解所有方针经由集体讨论决定成员可以自由结合，协商决定与成员一起工作，但不作太多具体工作成员不清楚团队的最终目标一切由领导或一人决定由领导决定后通知成员领导亲自表扬或者批评每人都清楚总体目标和个人责任任由集体或个人决定，领导不参与领导者很少参与任务的决定不主动提供意见，对成果不作评价领导自己清楚领导者者的行行为类类型和和领导导方式式布莱克克和摩摩顿的的管理理方格格理论论俄亥俄俄州立立大学学的研研究密歇根根大学学的研研究俄亥俄俄州立立大学学的研研究结构维维度重视和和观众众组织织结构构和规规章制制度的的建设设，通通过硬硬件来来规范范和约约束员员工的的行为为体贴维维度重视感感情的的交流流和对对员工工人格格与价价值的的尊重重，通通过建建立和和睦融融洽的的上下下级关关系来来提高高领导导效果果密西根根大学学的研研究员工导导向在工作作中以以人为为中心心，根根据人人的特特点确确定任任务的的特点点生产导导向在工作作中以以生产产任务务为中中心，，不太太考虑虑人的的特点点情景领领导根据赫赫塞(PaulHensey)和布兰兰查德德(Blanchard)情景领领导模模型高关系系低任任务低关系系低任任务高任务务高高关系系高任务务低低关系系关系任务务高高台湾学学者张张曼林林五大领领导类类型老虎型型.特质:权威导导向,目标导导向,自信果果断,雷厉风风行,强悍,速度快快,重实质质报酬酬…….风格:创新者者,创业者者,改正者者…….领导人人分布布:德国较较多.代表人人物:孙子,周公,郝伯村村,赵耀东东,韦尔奇奇……五大领领导类类型孔雀型型特质:自我表表现,同理心心强,勾划远远景,善于表表达,有感染染力,有激情情…….风格:董事长长,传道士士,管理顾顾问…….领导人人分布布:美国较较多.代表人人物:孔子,苏秦,张仪,克林顿顿,陈水扁扁……五大领领导类类型猫头鹰鹰型.特质:精确,专业,公正,明察秋秋毫,细致,重纪律律,清廉,尖锐,重制度度…….风格:守业者者,执行者者,第二号号人物物,执法者者…….领导人人分布布:日本较较多.代表人人物:包公,海瑞,李光耀耀……五大领领导类类型无尾熊熊型.特质:爱好和和平,亲和力力强,耐力强强,持之以以恒不不具威威胁力…….风格:守业者者,后线人人物,慈祥长长者,公关…….领导者者分布布:中国大大陆较较多.代表人人物:老子,萧万长长……五大领领导类类型变色龙龙型.特质:整合性性强,协调性性佳,配合度度高,企业的的润滑滑剂,内方外外圆…….风格:外交家家,谈判家家,改革家家…….领导人分分布:港台居多多.代表人物物:诸葛亮,蒋经国,周恩来……待吞吞吐吐吐吞吞吞吐吐团团体专制型领领导风格格类型的的领导方方式命令式教练式领导风格格–命令式领领导方式式特点领导方式式是多指指挥，少少支持(下属自己己的意见见)领导者告告诉下属属应该，，在在哪里、、什么时时候、、做什什么、怎怎样做决策由领领导者自自己决定定交流是单单向(自上而下下)制定规则则和纪律律约束领导风格格–教练式领领导方式式特点领导行为为方式是是命令与与支持并并重给予大量量指示，，同时也也倾听下下属的想想法决策控制制权仍掌掌握在领领导手中中对好的行为给予赞赏赏提供好坏坏的反馈馈民主型领领导风格格类型的的领导方方式顾问式授权式领导风格格—参与式领领导方式式特点领导方式式是多支支持，少少指导决策时请请下属参参与，创创造宽松松气氛鼓鼓励下属属提问挑挑战，，与下属属共同做做决定经常举行行团队会会议帮助下属属制定个个人的职职业发展展计划认可和主主动倾听听意见，，并提供供解决问问题的便便利条件件领导风格格—授权式领领导方式式领导方式式是少支支持，少少指导决策过程程下属去去完成明确告知知下属自自己发现现＼解决决工作中中的错误误允许下属属承担风风险和进进行变革革与下属共共同界定定问题，，共定目目标让下属自自行发展展行动计计划，自自己决策策鼓励下属属接受高高难度挑挑战就下属的的贡献予予以肯定定和奖励励定期的检检查和跟跟踪绩效效图领导风格格练习给学生做做诊断四种领导导型态(高)(低)(高)

指导行为

支持行为型态1－命令式式S1(高)(低)(高)DIRECTIVEBEHAVIOR指令

支持行为

指导行为高指指导低支持行为型态2－教练式式S2(高)(低)(高)S1教练高指指导低支持行为高指导高支持行为指令

支持行为

指导行为型态3－参与式式S3(高)(低)(高)S2S1教练指令持支

支持行为

指导行为高支持低指导行为高指导高支持行为高指指导低支持行为型态4－授权式式S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持低支持低指导行为

指导行为

支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为四种领导导型态S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持

支持行为

指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为高支持低指导行为四种领导导型态S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持

支持行为

指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为高支持低指导行为弹性运用用因人（不不同的人人、不同同的阶段段）因时（企企业/个人生生命阶段段）因事（轻轻重缓急急）因地（地地区差异异）因势（情情况的发发展）单元三人人力开开发与培培育人力开发发的六大大理由建立队伍伍插花/种树保留人才才改善绩效效提升竞争争力企业保全全麦当劳的的信条是是:必须千方方百计帮帮助员工工获得成成功,只有他们们的成功功,我们的成成功才有有保证。。雷·克罗克性乃迁苟不教习相远性相近性本善人之初启示培训体系系体系将一些独独立的管管理过程程组织起起来，把把不同的的过程分分类，按按不同的的性质集集中，澄澄清他们们之间的的相互关关系，使管理过过程成成为一个个周而复复始的循循环过程程。培训体系系就是将管理过过程组织织、分类类、集中中、澄清清相互关关系、传授内容容、追踪踪结果的的综合体体系--------语文课技术技能能人文技能能初级管理理人员高级管理理人员中级管理理人员技术技能能人文技能能初级管理理人员高级管理理人员中级管理理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能能训练方法法岗上（onthejobtraining）岗下(offthejobtraining)员工培训训体系1/4一支队伍伍一个程序序一套工具具一体化机机制企业业大大学学的的建建设设学者者的的定定义义职工工大大学学研研究究专专家家（（MarkAllen）2002提出出一所所职职工工大大学学是是一一个个教教育育实实体体，，是是做做为为战战略略工工具具，，借借不不同同的的活活动动来来启启发发及及培培养养个个人人和和组组织织的的学学习习，，以以协协助助行行业业达达成成目目标标。。从业业者者的的定定义义是一一个个为为行行业业中中创创造造价价值值的的人人提提供供教教育育、、发发展展机机会会的的学学习习互互动动舞舞台台是传传承承文文化化无无形形到到有有形形的的育育种种中中心心是职职工工全职职涯涯发发展展规规划划的的台台阶阶企业业大大学学的的定定义义总则则和和宗宗旨旨最需需要要的的技技能能是是什么么在JeanneC.Meister的企企业业大大学学研研究究客户户满满意意技技巧巧团队队合合作作人际际关关系系沟通通领导导力力危机机处处理理核心心课课程程轨迹迹1专业业层层次次1轨迹迹1专业业层层次次2轨迹迹1专业业层层次次3轨迹迹2专业业层层次次1轨迹迹2专业业层层次次2轨迹迹2专业业层层次次3轨迹迹3专业业层层次次3轨迹迹3专业业层层次次2轨迹迹3专业业层层次次1组织织图图型型轨迹迹2专业业层层次次3轨迹迹3专业业层层次次2轨迹迹3专业业层层次次1轨迹迹3专业业层层次次3有效效领领导导课课程程商业学院商业学院商业学院商业学院商业学院跨功功能能课课程程核心心课课程程寺庙庙型型初级级管管理理金字字塔塔高层层管管理理学学院院主管管学学院院核心心培培训训学学院院经理理学学院院跨组组织织培培训训学学院院核心心商业业单单位位中中心心轮转转火火轮轮型型麦当当劳劳地地区区课课程程（（内内训训））初级级管管理理课课初级级项项目目课课程程中级级管管理理课课中级级项项目目课课程程高级级管管理理课课高级级项项目目课课程程初级级管管理理高级级研研修修课课核心心培培训训课课程程高级级项项目目研研修修课课程程经理理学学院院主管管学学院院高层层管管理理学学院院跨组组织织培培训训学学院院核心心商业业单单位位中中心心惠普普商商学学院院轮轮转转火火轮轮型型25的的唯唯一一25条条20%----------25%管理理的的成成功功Vs处处理理冲冲突突的的能能力力什么么是是冲冲突突（（conflict））定义义人与与人人、、人人与与组组织织、、组组织织与与组组织织，，相相互互作作用用产产生生的的分分歧歧、、争争论论、、对对抗抗使使得得彼彼此此之之间间出出现现紧紧张张的的壮壮态态，，并为为双双方方所所意意识识到到。。两个个或或多多个个目目标标、、价价值值观观或或需需要要之之间间的的不不相相容容性性。只要要人人们们感感觉觉到到差差异异，，冲冲突突的的壮态态就存存在在一方方感感觉觉到到另另一一方方对对自自己己关关心心的的事事情情产产生生或或将将要要产产生生不不利利影影响响时时对冲冲突突的的不不同同看看法法30-40年代代40-70年代代80----美国国社社会会学学家家刘刘易易斯斯。。科科塞塞(LewisCoser)激发发建建设设性性冲冲突突如何何看看待待冲冲突突？传统统观观点点掩杀杀！！人际际关关系系接纳纳！！相互互作作用用鼓励励！！冲突突是是不不良良或或消消极极的的表明明团团队队内内功功能能失失调调原因因可可能能很很多多态度度：：避避免免冲冲突突冲突突与与生生俱俱来来，，无无法法避避免免或或被被彻彻底底消消除除建议议接接纳纳冲冲突突对团团队队绩绩效效有有益益使冲冲突突的的存存在在合合理理化化鼓励励冲冲突突和平平安安宁宁=对变变革革表表出出冷冷漠漠、、静静止止和和迟迟钝钝适当当冲冲突突=保持持团团队队旺旺盛盛的的生生命命力力，，善善于于自自我我批批评评和和不不断断创创新新。。支持持团团队队目目标标并并增增进进团团队队绩绩效效的的冲冲突突内部部的的分分歧歧与与对对抗抗，，能能激激发发潜潜力力和和才才干干带动动创创新新和和改改变变冲突突暴暴露露恰恰如如提提供供一一个个出出气气孔孔冲突突有有利利于于对对组组织织问问题题提提供供完完整整的的诊诊断断资资讯讯两大大集集团团的的冲冲突突可可表表现现它它们们的的实实力力，，并并最最后后达达到到权权力力平平衡衡，，以以防防无无休休止止的的斗斗争争冲突突可可促促使使联联合合建设设性性冲冲突突/有争争论论才才有有高高论论领导导的的作作用用转化化冲突突释释放放的的能能量量为为企企业业服服务务冲突突类类型型政治治冲冲突突外交交冲冲突突任务务冲冲突突人际际冲冲突突过程程冲冲突突冲突突5个个阶阶段段美国国管管理理学学家家(stephen.p.robbins)斯蒂蒂芬芬、、罗罗宾宾斯斯冲突突被被认认识识注入入个个人人感感情情竞争争协作作迁就就回避避折衷衷公开开冲冲突突一方方行行为为对方方反反应应提高高群群体体绩绩效效降低低群群体体绩绩效效沟通通结构构个人人因因素素潜在在的的对对立立或或不不统统一一认知知和和情情感感投投入入行为为策策略略行为为结果果第一一阶阶段段潜在在的的对对立立或或不不统统一一沟通通结构构个人人因因素素稀有有资资源源责任任不不明明确确过度度激激发发竞竞争争性性的的薪薪资资体体系系对架架构构不不理理解解动机机产产生生偏偏见见沟通通不不全全面面个人人价价值值观观以往往的的私私人人矛矛盾盾第二二阶阶段段认知知和和情情感感投投入入冲突突被被认认知知注入入个个人人情情感感第三三阶阶段段行为为策策略略竞争争协协作作迁迁就就回回避避折折衷衷

你的偏好

第四四阶阶段段行为为一方方行行为为，，一一方方反反应应冲突突的的紧紧张张度度/结果果毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言第五五阶阶段段结果果降低低绩绩效效提高高绩绩效效破坏坏士士气气组织织两两极极化化降低低生生产产力力产生生不不信信任任形成成风风气气建设设性性面对对问问题题加强强参参与与促进进创创新新提高高士士气气提高高士士气气破坏坏性性冲突突5个个阶阶段段美国国管管理理学学家家(stephen.p.robbins)斯蒂蒂芬芬、、罗罗宾宾斯斯冲突突被被认认识识注入入个个人人感感情情竞争争协作作迁就就回避避折衷衷公开开冲冲突突一方方行行为为对方方反反应应提高高群群体体绩绩效效降低低群群体体绩绩效效沟通通结构构个人人因因素素潜在在的的对对立立或或不不统统一一认知知和和情情感感投投入入行为为策策略略行为为结果果处理理冲冲突突的的四四部部曲曲1）寻寻来来源源———身/深2）守守原原则则———神3）深深了了解解____审4）多多选选择择____慎冲突突处处理理的的原则则不能能天天真真不能能一一视视同同仁仁一视视同同仁仁是是最最低低的的服服务务个个性性化化是是最最高高的的服服务务见见人人说说人人话话，，见见鬼鬼说说鬼鬼话话。。开发发有效效的的冲冲突突处处理理技技能能你你的的处处理理风风格格事选择择有有价价值值、、有有意意义义的的行为为策略略情感感认认知知冲突突源源结果果建设设性性/破坏坏性性各方方行行为为：：冲冲突突出出现现行为为意意向向：：五五种种冲冲突突策策略略情感感介介入入：：认认识识到到冲冲突突沟通通、、结结构构、、个个人人因因素素竞争争武断断性性合作作性性迁就就合作作回避妥协冲突处处理的的策略略竞争武断性性合作性性竞争策策略在冲突突中寻寻求自自我利利益的的满足足，以以权力力为中中心为实现现自己己的主主张，，可以以动用用一切切权力力，包包括：：职权权、说说服力力、威威逼利利诱，，又称称强迫迫式行为特特点：：对抗抗的、、武断断的和和挑衅衅的，，为了了取胜胜不惜惜任何何代价价缺点：：不能能触及及冲突突的根根本原原因，，不能能令对对方心心服口口服当快速速决策策非常常重要要时，，如紧紧急情情况执行重重要的的且又又不受受欢迎迎的行行动计计划时时。如缩减减预算算、执执行纪纪律对公司司是重重要的的事情情，你你深知知这样样做是是对的的适者生生存对待企企图利利用你你的非非竞争争行为为的人人何时使使用竞竞争（（强制制）方方法迁就武断性性竞争迁就迁就策策略一方为为了抚抚慰另另一方方，则则可能能愿意意把对对方的的利益益放在在自己己的位位置之之上；；迁就是是为了了维持持相互互关系系，一一方愿愿意自自我牺牺牲，，屈从从于他他人观观点行为特特点：：宽容容，为为了合合作，，不惜惜牺牲牲个人人目标标缺点：：迁就就他人人自然然会受受到欢欢迎。。但也也被认认为是是软弱弱的表表现当和谐谐比分分裂更更重要要，不值得得冒险险去破破坏关关系或或造成普普遍的的不和和谐当你认认为自自己错错了当事情情对他他人更更具有有重要要性帮助员员工发发展，，允许许他们们从错错误中中吸取取教训训为将来来重要要的事事情建建立信信用基基础何时使使用迁迁就方方法回避武断性性竞争迁就回避策策略一个人人意识识到了了冲突突的存存在，，但希希望逃逃避它它或抑抑制它它；既既不合合作，，也不不维护护自身身的利利益，，一躲躲了之之行为特特点：：不合合作、、不武武断，，忽视视或放放过问问题，，否认认这是是个问问题采用理