某工程项目概况与效益

中国国际贸易中心案例来源：同济大学经济管理学院

中国国际贸易中心（英文为ChinaWorldTradeCenter缩写为CWTC），是一座中外合资建造经营的国内规模最大、设备最先进、功能最齐全的商业发展项目。在世界同类项目中，居第三位。国贸中心位于北京市建外大街与东三环路的交汇处，占地0.12平方公里；总建筑面积为42万m2，总投资约5.1亿美元。国贸工程经过国际招标，由外国建筑公司总承包、国内主分包、业主指定专业分包等承包方式建设，按项目法组织管理施工。工程从开工到全部交竣，前后用5年左右时间。工程质量经北京市建设工程质量监督总站评估，确定达到国际一流水平。与同类工程相比，工期、质量、投资等综合效益是较好的一项工程。一、项目概况1．工程规模

国贸中心工程由国贸大厦（办公楼）、中国大饭店、国际会议厅、展览大厅、国际公寓、地下停车场、购物中心和中水处理厂等13个单项工程组成。2.工程投资、设计与承包商

中国国际贸易中心是由我国对外经济贸易部所属的中国对外经济咨询公司同马来西亚郭氏兄弟集团所属的香港嘉里兴业有限公司合资兴建；总投资额达5.1亿美元。国贸建筑群由美国SOBEL/ROTH公司负责方案设计；日本国日建设计株式会社作为主要建筑师负责技术设计、施工招标图设计，编制与此配套的施工技术说明书，并负责协调各专业设计；香港DONASHTON公司与中央工艺美术学院等单位负责室内装饰设计；国内多家设计院配合完成作业图设计。

项目业主设计单位施工总承包单位方案设计单位技术设计单位施工图设计单位装饰设计单位土建施工总包单位机电施工总包单位设计总承包合同施工总承包合同设计分包合同施工分包合同中国国贸总分包结构示意图

1986年9月,国贸工程经过国际招标，确定法国SOCIETEAUXILIAIREDEN-TREPRISES（简称SAE）公司为总承包商，新加坡INDECO公司被业主指定为机电分包商。中建一局（CFCED）经过与法国SAE公司、新加坡INDECO公司认真的洽商，被确定为国贸工程的国内主要分包商，承担除国贸饭店区以外的37万m2的建筑工程的结构、装修和机电安装的90%以上的任务。同时，还负责工程的全部道路、临时供水供电、现场临时建筑、现场平面管理、现场安全保卫和工程物资的储运等多方面工作，并负有协助、配合几十个国内外专业、分公司的责任，在国贸工程建设的全过程中，处于特殊重要地位。为加强对工程建设的管理，依国际惯例，国贸中心业主聘请了日本国日建设计株式会社为工程的监理工程师，香港宁瓦谢咨询公司为工程估算师。保证国贸工程建设一直处于国际管理水平下施工。3．合同工期与设计变更

在业主与总承包商合同中，规定的合同工期为25～28.5个月，即工程到1989年底要交给业主，达到全部竣工，但当一局（CFCED）被正式确定为主分包商时，合同工期仅剩下20.5～24个月了，而剩下的工程量却还有全部工程量的95%以上。由于工期的先天不合理，加上业主又在施工过程中进行过两次大的设计变更和其他不可抗拒因素的影响,业主同意对合同工期进行调整，按其要求，从1999年5月起陆续交工，到1990年8月30日开业。其中，1989年底正式交竣12.8万m2；到1990年5月底正式交竣累计达27.7万m2。1990年7月12日中心软开业已交竣33.6万m2；同年8月30日整个工程全部交竣，实现国际贸易中心全面开业目标。二、项目承包商组织

工程建设中，总、分承包商以工程合同为纽带，结合项目特点，建立管理组织和体制，加强科学管理。1.总承包商的项目组织(1)组织结构图

总承包商SAE公司，依据其国际工程承包管理经验，在国贸工程项目上，组建现场项目经理部，设五个职能工作部。对单项工程，又根据工程量、施工位置及结构特点，划分为4个子项目管理区，设区域经理直接负责施工管理。(2)部门职责

协调部：主要承担对监理工程师、业主项目管理层、各分包商的全部横向协调。如建筑、结构及机电图纸协调；设计变更引起的相关工序、工程材料的协调；现场搅拌站质量管理等。通过协调部的工作，使设计、物资、施工有机结合，保证项目建设有序进行。

工程部：是SAE项目管理中心，是总经理对项目系统管理的最高指挥部，它直接协调其它内政部门围绕项目开展工作，主要承担现场计划管理、统计、进度平衡、规划与技术标准管理，通过对分包统计报表和实际进度的分析，把握整个建设形势。工程部还可以代表项目总经理召开分色项目经理高级工程例会，协调项目总体工作，形成合同会议纪要及工程施工资料，主持系统交工验收，向合同部提供经济索赔资料等。

结构设计部：承担结构的施工作业图的设计工作，确定图纸绘制标准、施工做法，然后交绘制作业图的设计院。随着项目的需要。进行变更方案设计，提交监理工程师批准。合同部：是专门对业主和分包商按合同条款进行控制的管理部门。其主要工作是处理工程变更引起的工期顺延、附加费用等指令的接收与发出，解释SAE子项目经理提出的关于分包商临时签订的合同义务并最后仲裁，向业主提出分期付款账单及经济索赔账单，记录分包商工期延误及顺延资料，积累资料，以备最后工期索赔。行政管理部：承担项目资金管理，向业主收取工程款，向分包商发放中期付款，从事SAE职员工资、奖金等财务管理，以及行政、后勤、部分公关工作。2.中建一一局（CFCED）项目目组织在现场管理中中，一局作为为总承包商的的主要分包商商起着特殊的的作用。局按按照项目管理理的要求，建建议国贸工程程经理部由一一名副局长任任总经理，把把项目施工的的组织、指挥挥、协调大权权全部转移到到现场上来，，对局现场工工作负全责。。(1)组织结结构图局现场经理部部设七个职能能部门，以求求得与业生和和总包商的机机构设置相适适应。经理部部各部门的工工作既要和总总承包商业务务部门对口，，又要根据国国内的工作特特点，与国内内有关管理部部门相协调，，接受其领导导。局属四公公司五处和五五公司一处是是现场施工单单位，经理部部在生产上直直接领导。局局安装公司是是机电分包商商的劳务单位位，由于固有有的隶属关系系和现场工程程施工需要，，局经理部亦亦负起协调指指导责任。一一局项目管理理结构图如下下图所示。(2)部门职职责工程技术部：：是现场生产指指挥部门，主主要按总承包包商进度计划划。编制和组组织实施局月月施工计划，，负责现场平平面管理、现现场调度、土土方施工、搅搅拌站管理、、临水临建临临电管理、文文明施工、制制定某些单项项施工工作计计划（技术措措施）、向总总承包商提供供物资样品等等。部门经理理参加业主和和总承商召集集的高级例会会，协调工程程总进度。经营部：是经理部的经经营财务管理理部门，负责责工程款的收收付，工程变变更单的核定定发送，按月月向总包商提提出付款单和和索赔资料，，支付经理部部工作人员的的工资奖金等等。物资设备部：：按合同规定，，负责供应和和管理工程结结构材料。主主要有国内外外的钢材定货货、验收、保保管与发运；；负责砂、石石、水泥的定定货与供应；；负责现场设设备的使用和和维护，为总总承包商提供供物资管理人人员。政宣公关部：：适应国内工作作特点，配备备政治工作人人员，对现场场工作起宣传传发动作用，，主要工作是是建设党、团团、组织，工工地情况报导导，组织职工工的娱乐活动动等。安全保卫部：：负责局现场施施工安全保卫卫工作，参加加总承包商的的安全会议和和检查，组织织局内工作安安排和检查，，制定安全措措施，处理事事故，为总包包商组织成品品保护人员并并负责管理。。办公室：完成总经理交交办的工作，，内、外信函函文件的收发发、翻译、建建档，经理部部人事管理，，单位接待及及后勤行政管管理。3、一局在国国贸工程管理理机构设置的的特点及作用用：（l）实实行项目目总经理理负责制制。经理机构构设置和和人员任任免，调调配均由由总经理理决定。。总经理理对外有有权直接接和总承承包商、、业主等等洽谈国国贸工程程有关事事宜。经经理部在在经济上上实行独独立核算算，设置置独立的的财务部部门，开开设独立立银行帐帐号，独独立办理理银行贷贷款，收收付工程程款，决决定经理理部奖金金发放标标准，有有权决定定工程材材料、设设备的采采购、使使用和分分配方案案，这些些职权使使经理部部能够根根据复杂杂多变的的情况迅迅速做出出反应。。（2）经经理部的的机构采采取矩阵阵式组织织，人员员实行动动态管理理。经理部从从局职能能处和下下属单位位调集一一批技术术业二、中建建一局（（CFCED））项目组组织1、项目目组织结结构图工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部务骨干，，形成专专业配套套、层次次合理的的管理队队伍，其其中有处处职干部部12名名，高级级工程师师11名名，中级级专业人人员30多名，，初级职职称人员员14名名，具有有丰富操操作经验验的技术术尖子10多名名。这些些人员既既有现场场工作经经验，又又能保持持与局机机关部门门的联系系，取得得必要的的帮助和和支持。。经理部部的机构构随着工工程的进进展，及及时调整整，始终终保持精精干、高高效的工工作状态态。（3）实实行项目目管理与与行政管管理体制制结合。。参加施工工的局属属四、五五公司两两个工程程处，现现场生产产完全受受局经理理部的领领导，但但在其他他行政工工作方面面，仍归归原公司司领导，，服从公公司的各各项管理理制度，，特别是是关系职职工切身身利益的的生活后后勤，则则全部依依靠公司司的保障障。（4）发发挥局行行政管理理职能，，统一协协调土建建安装施施工。一一局在现现场的土土建、安安装力量量分属两两个分包包商，按按合同关关系，局局经理部部没有协协调二者者的责任任。由于国内内的实际际行政关关系，局局经理部部可以发发挥较好好的协调调作用，，为此，，局经理理部的高高级负责责人参与与总承包包商和业业主及机机电分包包商的高高级协调调工作，，又向子子项目分分别派出出协调组组，使局局处于土土建、机机电安装装交叉施施工的枢枢纽地位位。从工程开开工到全全部竣工工，前后后用5年年左右的的时间，，工程质质量经北北京市建建设工程程质量监监督总站站评估，，确定达达到一流流水平。。与同类类建筑相相比，中中国国际际贸易中中心是工工期、质质量、投投资等综综合效益益较好的的一项工工程。三、项目目效益分分析国贸工程程从1985年年9月奠奠基到1990年8月月30日日全部交交工开业业，历时时5年。。与国内内外同类类工程相相比，国国贸中心心工程建建设速度度快、质质量好、、造价最最低。1.工工期情况况国贸建设设工期确确定分为为两种情情况：1986年9月月，中标标总承包包的法国国SAE与业主主签订总总合同时时，将工工程分为为四部分分，合同同建设工工期分别别为22、25和26个月，，这是一一个超短短的工期期合同。。合同还还规定延延期一天天要处以以1—1.5万万美元大大罚款，，最大罚罚款额为为合同总总价的5%。当当1986年底底，一局局被定为为总包商商的主要要分包商商时，业业主与总总包的合合同条件件全部运运用于SAE和和一局之之间的合合同，然然而总的的合同工工期却只只有20.5——24个个月。经过总包包、分包包商的精精心组织织、精心心施工，，国贸工工程与1989年底开开始大面面积交付付开业，，1990年8月30日全面面开业。。各分区区的实际际工期与与合同工工期相比比延长了了12——22个个月，从从奠基之之日算起起，国贸贸工程实实际工期期为60个月，，但与同同类工程程相比，，仍是最最短的，，见以下下对比分分析表。。注：1.包括主主分包商商确定之之前的17个月月；2.建筑筑面积（（37万万平方米米）指国国际招标标部分国贸工程程实际工工期比合合同工期期延长的的原因，，主要有有以下几几点：(1)合合同工工期太短短，要用用两年时时间在一一个工地地上完成成37万万m2的的建筑任任务，是是相当困困难的。。(2)设设计变变更影响响。在主主分包进进行施工工期间，，仍发生生过两次次大的设设计变更更。第一一项变更更较大，，变更牵牵涉到作作为合同同文件内内容的修修改设计计图纸，，于1987年年4月底底才全部部发到承承包商手手中；第第二次设设计变更更发生在在1980年9月，即即大部分分结构施施工快要要结束时时，业主主对宾馆馆区、公公寓区等等机电系系统设计计作了较较大变更更，使一一部分已已经预埋埋预安管管线，重重新拆除除施工，，时间和和材料都都受到损损失。这这两次大大的变更更和现场场经常性性的下变变动，直直接影响响整个工工程的施施工进度度。(3)装装饰设计计及其他他分包商商确定比比较晚，，等图现现象时有有发生，，特别是是机电安安装图纸纸，直到到1989年底底才出完完，使得得装饰期期内，要要完成机机电总工工作量的的80%，增大大了施工工交叉，，劳动力力和设备备物资供供应的难难度。(4)国国内管理理水平与与国际承承包市场场的要求求存在差差距，也也是工期期延长的的直接原原因。承承担施工工任务的的合同工工、民工工季节性性离开现现场，工工人的技技术素质质较低造造成某些些部位返返工或达达不到质质量要求求等均增增加了工工程的施施工时间间。另外外，国内内外材料料的供应应不及时时也产生生某些影影响。在影响工工期的诸诸项原因因中，前前两项原原因影响响最大。。因此，，业主承承认变更更后的合合同工期期，承担担由于设设计变更更而发生生的索赔赔。2、经济济效益情情况一局经济济责任与与效益目目标。ZJ一局局作为总总承包商商的主要要分包商商，负责责国贸施施工中土土方部分分开挖工工程、全全部钢筋筋混凝土土、室外外雨污水水管线、、道路等等工程的的施工。。另外，，负责为为总承包包商提供供室外装装修劳务务。同时时，承担担总包商商在现场场管理中中的部分分义务，，如水电电供应、、清洁保保卫工作作、临建建的搭设设与拆除除等。一局签订订分包合合同时，，已开工工的17个月中中，仅完完成全部部建筑工工程量的的5%左左右，其其中土方方开挖占占60%，填填方米进进行，结结构钢筋筋混凝土土只完成成2.5万m2，约占占8%，，机电只只有少量量配合。。大量地地结构工工程、装装饰工程程、安装装工程和和室外工工程都要要在以后后完成。。在签订订分包合合同时，，一局对对总承包包商不要要承担以以下经济济责任：：A.合同同规定，，一局要要支付承承包商从从国外带带进的设设备和工工具的费费用，其其中一部部分是以以设备折折旧形式式从工程程款中扣扣除，一一部分则则以设备备残值的的形式在在竣工时时付出，，设备残残值约550万万美元。。一局还还要支付付设备进进口的海海关税。。这两项项加起来来，约占占工程分分包总额额的10%以上上。B.一局局要向业业主交纳纳490万美元元，这是是业主在在决标前前为工程程准备的的设备、、临时建建筑和工工程材料料等。C.施工工期间发发生人工工费和材材料费的的变化，，均由ZJ一局局承担；；同时，，总承包包商对装装修材料料的使用用，规定定了严格格的损耗耗率，除除设计变变更之外外的材料料耗用，，要由ZJ一局局支付。。合同中规规定的经经济条款款，使一一局面临临着严峻峻的经济济形势。。为了建建设国贸贸，为中中国建筑筑企业在在国际承承包市场场树立自自己的形形象，对对一局既既要以一一流的质质量赢得得外商的的信赖，，在经济济上也要要有新作作为，做做到仅用用工程款款买进进进口的施施工设备备，并支支付关税税。最后后的财务务决算表表明，以以上的效效益目标标已经达达到，而而且还略略有盈余余。在国国际贸易易中心工工程施工工中，一一局在克克服困难难争取有有较好的的经济效效益目标标方面，，主要采取取了以下下措施：：A.采用新技技术新工工艺，以以较先进进的技术术减少施施工投入入，从而而降低工工程成本本。在结构工工程中，，采用小小节拍流流水工艺艺及先进进的工业业化模板板体系，，从而取取消了高高层建筑筑的外脚脚手架，，减少了了混凝土土表面的的修补工工作，使使施工流流水步距距和劳力力组合、、机具的的配置更更为合理理。结果果仅用2万m2的模板板就施工工了表面面积为120万万m2的的现浇钢钢筋混凝凝土工程程，模板板平均周周转60次，施施工速度度也大大大加快。。在施工用用水方面面，将基基井降水水抽出的的地下水水用于搅搅拌站，，作混凝凝土生产产用水和和场地清清洁用水水，节约约了大量量城市管管网供水水；在基基础顶棚棚和部分分楼板施施工中、、采用预预制加现现浇的叠叠加技术术，即把把在预制制厂生产产的薄板板首先吊吊装，然然后在其其上部重重新绑扎扎钢筋，，浇注混混凝土，，形成一一个整体体板。这这种方法法不仅加加快了施施工进度度，同时时也解决决了现场场一些地地方不易易支拆模模板的困困难。B.用国产材材料代替替进口材材料，节节省外汇汇、减少少材料费费用。国产和进进口材料料差价较较大，国国外承包包商对国国产材料料挑剔严严格。我我们则以以严肃的的态度，，用实验验数据证证明国产产材料的的可靠性性能，取取得外商商的认可可。如用用国产M系列混混凝土添添加剂，，进口单单价为1.25～2.92美美元／公公斤，而而国产的的则只有有1.5元／公公斤，两两者价格格相差悬悬殊。仅仅这一项项，企业业就少支支出300多万万元人民民币。又又如局经经理部与与常州共共同研制制的BW止水条条代替国国外进口口，使用用了1.4万m，又为为企业节节省了60万元元。在国国贸施工工中，一一局创造造、研制制、引进进一大批批新技术术、新工工艺、新新材料和和新机具具，总计计约116项。。这些““四新””成果大大多发挥挥了应有有的作用用，为企企业提供供了较好好的经济济效益。。C.加强管管理，，增加加收入入。紧紧缩开开支，，通过过管理理增加加效益益，是是局经经理部部的经经营原原则。。在实际际工作作中，，加强强各个个环节节的管管理工工作，，扩大大收入入渠道道，减减少开开支途途径。。如采采取严严格的的限额额领料料管理理，保保证主主要进进口资资重材材料没没有出出现超超耗；；建立立严密密地现现场保保安系系统，，有效效地防防止了了高级级装饰饰、机机电设设备的的损坏坏和合合资。。由于于成品品保护护得好好，返返修率率大为为减少少。在在完成成分包包项目目时，，积极极与总总包取取得联联系，，扩大大承包包业务务范围围，使使合同同金额额增加加300多万万美元元。最最后，，组织织专门门班子子，抓抓住经经济索索赔环环节，，从而而为企企业获获得400万美美元的的索赔赔费用用。3、工工程质质量评评估国贸工工程建建设过过程中中，BJ市市建设设工程程质量量监督督总站站代表表政府府、日日建监监理工工程师师受业业主委委托，，依据据国内内外有有关标标准、、规范范、规规程对对工程程质量量实行行了全全面地地严格格地监监督监监理。。总承承包商商、一一局主主分包包商等等施工工单位位加强强施工工管理理，注注重提提高工工程质质量。。国体体贸易易中心心全面面开业业以后后，北北京市市质量量监督督总站站又对对整个个工程程质量量进行行了数数月的的实际际鉴定定、评评估，，并于于1990年11月月7日日正式式确认认国际际贸易易中心心“整个个建筑筑结构构质量量安全全可靠靠，装装饰装装修做做工精精细，，设备备安装装技术术先进进，使使用功功能良良好，，工程程质量量达到到了国国际一一流水水平””。国际贸贸易中中心工工程是是一局局参与与国际际承包包、按按项目目管理理法组组织施施工的的最大大项目目。实实践证证明，，项目目管理理能够够保证证建设设项目目高速速优质质并取取得良良好的的经济济效益益。一一局在在国贸贸建设设中，，承担担了重重要的的管理理任务务，也也从与与外国国承包包商的的合作作中，，增加加了项项目管管理新新思路路，学学习了了新作作法，，对充充实和和加强强我们们将来来的项项目管管理工工作会会带来来很大大好处处。在国贸工程中中，我们对实实施项目管理理体会较深的的有以下两点点。首先，项项目管理是通通过资源的优优化组合，调调动和发挥其其最佳效能，，从而保证工工程建设始终终处于项目管管理有利条件件控制之中，，项目管理机机构和施工力力量是最主要要资源，国外外承包商和一一局都把它作作为项目管理理的最重要因因素予以解决决。一是择优选聘聘，国外承包包商在世界多多个地方直接接选聘适于国国贸工程的各各类人才；一一是在所属的的十来个单位位中有目标地地选调各种工工程管理和技技术人员，组组成强有力的的国贸工程经经理部，实施施现场指挥机机能。经理部部中，包括副副局长一名，，十几位处职职干部，几十十位高、中级级技术人员，，十几名具有有初级职称人人员和技术操操作尖子。这这样的经理部部既能满足施施工需要，又又能同外商打打交通，保证证工程建设中中出现的各种种问题，在现现场就能迎刃刃而解。二是是管理人员实实行动态管理理，随工程对对象、规模的的改变，管理理机构和人员员适时增减，，但管理职能能和责任不变变，从而保证证了管理力量量与工程实际际情况相对应应。再者，项目管管理要适应我我国当前的施施工管理特点点，项目管理理是个好方法法，但要把项项目管理与传传统的行政管管理相结合，，发挥两者在在管理上的各各自优势，才才能取得更好好的效果。在在工程之初，，局现场经理理部与所属的的两个施工公公司、公司与与公司，工程程处与公司之之间在管理上上曾发回区生生过矛盾，主主要是由于各各自隶属关系系及经济利益益所引起的。。对此，有人人曾设想按项项目管理方法法，把原属各各单位的工程程处与公司脱脱离，直接组组成现场管理理型的联合单单位，便于经经理部的统一一管理。这样样，对现场是是有利的，但但给现场增加加了难以估计计的工作量。。因为，在目目前我国企业业小社会的客客观条件下，，职工的大量量后勤生活保保障工作和日日常管理都存存在子公司和和工程处两级级的管理部门门中。所以，，保留原建制制单位及其职职能，有利于于现场的管理理工作，项目目管理和行政政管理体制可可以结合起来来，协调搞好好项目施工。。思考题:1.分析本本项目管理组组织机构有什什么特点?2.具体分分析本项目计计划管理体系系的构成内容容如何?3.本项目目各项计划管管理工作是如如何运行的?4.说明本本项目质量管管理过程有何何特点?5.分析项项目管理取得得了哪些经济济效果?9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20224:00:08AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。14十二月月20222022/12/142022/12/142022/12/1415、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月222022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/142022/12/1414December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/149、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20224:00:08AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213、不知知香积积寺