采购战略与规划过程课件

第2讲采购战略与规划2.1理解采购战略2.2整合采购战略与企业战略2.3采购战略的发展2.4采购战略计划过程——有什么规律可循？原则和理论！第2讲采购战略与规划2.1理解采购战略12.1理解采购战略：目标与战略1、战略包含目标战略是将组织的主要目标、政策和行动结合成一个有机整体的模式或计划（Quinn，1993）战略是目标以及达到这些目标的主要政策和计划的构成模式（哈佛商学院，1986）企业战略包括：企业的长期目标和宗旨；广泛约束经营活动的政策；有助于实现企业目标的一系列策略、行动计划和近期任务（RobertMonczka,2005）2、战略是实现目标的手段战略可以描述为组织对其目的的感知和策略（Lynch，1997）使命mission短期长期123远景objective重要结果范围如何达到战略Strategy

图使命、目标和战略之间的关系（资料来源：Lynch2000）目标Goal2.1理解采购战略：目标与战略1、战略包含目标使命短期长2战略管理过程战略管理可分为三个部分：1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案3、战略实施：制定行动计划及计划执行战略分析环境、定位资源、能力愿景、使命和目标战略制定方案理性选择找出前进的战略途径考虑战略、结构和方式战略实施资源配置实施计划和控制组织结构建设人力资源变化管理战略管理过程战略管理可分为三个部分：战略分析战略制定战略实施32.2整合采购与企业战略采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的有效机制。整合战略开发（integratedstrategydeveloping）：把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。2.2整合采购与企业战略采购战略计划的根本原则就是必须支持企4把企业目标转化为采购目标公司目标Corporategoal增加收入Increaserevenues提高价格RaisePrices增加产量IncreaseVolume减少成本Decreasecosts减少人员成本ReducecostofEmployees（downsize）减少过程成本Reducecostofprocessandoperationalwaste减少货物/服务成本Reducecostofgoodsandservices采购目标Purchasinggoal效率质量图采购战略必须支持和匹配企业战略把企业目标转化为采购目标公司目标增加收入提高价格增加产量减少5联接采购与企业战略

Linkingthepurchasingandcorporatestrategy图战略：企业级、业务级、功能级、商品级公司战略涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业务的整体问题业务单元战略涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。职能战略涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营销战略到呢个）商品战略：如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略联接采购与企业战略

Linkingthepurchas6目标与战略匹配组织目标生存目标：组织的基本要求发展目标：雇员数、运营单位、资产规模、市场份额财务目标：总预算、利润、总收益、股价、投资收益、资产收益、增长率环境目标：供应目标（合适）质量与性能（合适）交货期（合适）数量（合适）价格和成本（合适）付款条件和合同条款（合适）服务组织战略发展战略：专业化、多元化经营战略：产品开发、市场开发竞争战略：低成本、差异化、集中供应战略保证供应战略（数量和质量）降低成本战略（价格和成本）供应支持战略（供应商、信息系统）竞争优势战略（自身实力、市场机会）环境变化战略（随机应变）整合机制协调机制目标与战略匹配组织目标供应目标组织战略供应战略整合机制72.3采购战略的发展初始阶段Basicbeginnings中期发展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供应链fullyintegratedsupplychains质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supplybaseoptimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverseauctions专业供应商联盟全球采购globalsourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQMofsuppliers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-termsupplierrelationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发supplierdevelopment自制/外包决策Insourcing/outsourcingdecision电子系统核心竞争力有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展中所处的阶段：2.3采购战略的发展初始阶段中期发展moderated8关键的采购战略：范围和类型不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估：1、资源或流程战略（1）使用标准化的和常见的部件；（2）采购供应商一定比例的产品；（3）准时制采购（JIT）（3）总拥有成本（totalcostofownership，TCO）（4）在线逆向拍卖（Onlinereverseauction）（5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策2、供应商战略（1）供应基础优化（Supplybaseoptimization）：唯一供货商（单源），或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商（2）供应商全面质量管理（TQM）（3）长期供应关系（4）供应商提早参与设计（ESI）（5）供应商发展（supplierdevelopment）（6）全球采购（3）应急战略计划关键的采购战略：范围和类型不同的商品采用不同的战略，下面选几9案例1：现代汽车的供应基地管理2005年3月韩国现代汽车投资1亿美元在美国建造的装配工厂投入运营，年产30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。韩国现代过去都依赖本国供应商，现在也不愿放弃与其长期合作的本国供应商。因为供应商就近原则非常重要，韩国现代就与几个重要供应商协作，帮助他们在北美选址和建厂，帮助他们购置设备，并要求他们构建自己的供应链。韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供应商认为韩国现代提出的成本目标很难得达到。但是随着美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为了获得新的业务，也逐渐愿意接受韩国现代提出的成本要求。同韩国现代签订合同，也可以潜在的帮助供应商扩展了业务。案例1：现代汽车的供应基地管理2005年3月韩国现代汽车投资10案例2；东芝公司的伙伴计划美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工程的战略举措之一。伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。该计划也希望帮助供应商达到消减成本的目标。达到目标伙伴可以获得业务保证、采购量增加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特惠待遇、绩效汇报甚至参加庆功宴会等。具体来说，参加伙伴计划的每个供应商从1997年起，要使成本在第一年降低6%，第二年降低5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。案例2；东芝公司的伙伴计划美国东芝调色产品分公司正在实施的一11案例3：美泰公司对供应商的关注统计现实1990-1999年末，家用电器平均价格在下降，而成本在上升，如冰箱产品售价下降4.6%，成本上升9.2%；洗衣设备价格下降6.9%，而成本上升6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业带来更大的竞争压力。家电企业面临的挑战就是通过创新，提高工作效率、改善质量以及消减成本来保证提供给消费者的价值。“对美泰来说，采购已经开始成为一项创新武器！”采购部门开始负责挑选供应商，所选供应商不仅要满足成本和质量要求，而且要有创新技术，能够与美泰一起合作开发家电产品。美泰将供应商队伍从2700家直接物料供应商消减到1200家，近两年消减到300家，其中马达、聚丙乙烯树脂制品、钢铁、油漆和涂层供应商都仅有一家。“我们同供应商发展长期的3-10年的合作关系，保证稳定性，并同我们分享利益增长”。这就改变了采购与供应商之间的关系，这种合作关系要求高度的信任，但是双反分配的赢利也是可观的！案例3：美泰公司对供应商的关注统计现实1990-1999年末122.4采购战略计划所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦确立战略目标，就可以着手明确战略，并制定和实施计划。战略是为实现长期目标而制定的一种行动计划，它是确立组织与环境的关系、确立目标和有效配置资源以达到预期目标的过程。1、采购战略计划是基本性计划：采购战略计划是对采购的战略性问题进行计划。2、采购战略计划是长期性计划：3-5年以上时间跨度范围进行计划3、采购战略计划是全局性计划：对关系采购总揽全局的问题进行计划2.4采购战略计划所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦13采购战略计划过程：制定与实施1、仔细研究公司或业务层次战略；2、分析对公司战略有影响的采购管理职能；3、确定采购管理职能怎样才能对更高一级的战略做出贡献；4、寻找机会改进现存的供应和采购过程；5、研究改进方法实施的要素；6、获取授权，然后实施改进；7、评估改进过程和结果。1重申组织目标2确定采购供应目标3分析影响采购目标的要素4找出可供选择的战略5确定采购战略计划6研究实施的要素7执行与评估图采购供应战略计划制定过程采购战略计划过程：制定与实施1、仔细研究公司或业务层次战略；14（2）采购/供应目标目标1：支持运作需求“6R”：合适的商品或服务；合适的质量和规格；合适的数量；合适的价格和成本；合适的供应来源和渠道；合适的交货时间。目标2：快速有效的管理采购流程实现最优化采购流程需要充分利用有限的资源，管理采购部门内部运作，包括确定人员数目、提供职业培训和发展机会，制定行政预算资金，引进更好的采购系统。目标3：供应基础管理对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。目标4：与其他职能部门建立合作关系采购部门必须与营销、生产制造、工程、技术开发和财务部门建立良好关系，与这些内部客户之间密切交流沟通。建立企业内部和谐而高效的工作关系目标5：支持企业的最终目标和具体目标采购目标与企业目标一致，提高公司的竞争地位，以尽可能低的管理费用实现供应目标目标6：支持企业战略的综合采购战略制定与企业战略和其它部门计划相一致的采购战略和计划（2）采购/供应目标目标1：支持运作需求15（3）分离出影响采购目标的要素1.什么？what4.2员工素质6.5市场价7.8供应商所有权8.9长期合同1.1自制或外购4.3高层管理介入6.6租赁/自制/购买价格8.怎样？how8.10采购调查1.2标准件或差异5.何时？when7.哪里？where8.1体系和程序8.11价值分析2.重点？5.1现在或以后7.1城市/区域8.2计算机化9.为什么？why

2.1质量或成本5.2提前购买7.2国内/国际8.3谈判9.1目标一致2.2供应商参与程度6.价格多少？7.3大/小8.4竞标9.2市场原因3.多少？6.1额外费用/高价7.4单源/多源8.5定标9.3内部原因3.1库存大量或少量6.2标准价格7.5供应商周转率高/低8.6空白订单/延期交付订单10.外部供应4.谁？who6.3低价格7.6与供应商关系8.7团体购买11.内部供应4.1集中或分散6.4成本价7.7供应商资格8.8物料需求计划（3）分离出影响采购目标的要素1.什么？what4.2员工16（4）找出可供选择的战略可供选择的战略措施1.1BOM外购8.4招标采购1.2标准件7.4BOM供应商数目2.1年供应成本减低7.7ISO9000认证供应商2.1供应商早期介入7.6JIT供应商3.1BOM库存减少8.1供应链管理4.1集中采购8.2；8.8管理现代化程度4.2采购人员本科以上学历平均交货周期（天）4.2采购人员年培训平均交货批次准时率4.2采购人员轮岗来料免检网上采购废弃材料绿色采购（4）找出可供选择的战略17（5）确定采购战略计划规划内容2002年2003年2004年2005年2006年BOM外购比例60%65%70%80%90%标准件比例30%35%40%50%70%年供应成本减低幅度20%20%20%15%15%供应商早期介入比例5%10%15%20%25%BOM库存（天）4540352520集中采购比例40%60%70%80%85%招标采购比例50%70%80%75%60%网上采购比例10%30%40%50%60%绿色采购比例2%558%10%15%采购人员本科以上学历比例40%50%70%80%90%采购人员年培训小时3040505560采购人员轮岗比例10%12%15515%12%（5）确定采购战略计划规划内容2002年2003年2004年18确定采购战略计划（续）规划内容2002年2003年2004年2005年2006年BOM供应商数目400300250200150ISO9000认证供应商比例40%60%70%80%85%JIT供应商比例10%15%35%50%70%供应连管理比例2%5%20%25%40%管理现代化程度MRPMRPⅡERPERPERP平均交货周期（天）20151285平均交货批次准时率85%90%95%97%99%来料免检比例50%60%70%80%85%废弃材料比例4%3.5%2.8%2.5%1.5%确定采购战略计划（续）规划内容2002年2003年2004年19技能训练：采购战略计划某制造企业采购方针、战略选择和规划实例技能训练：采购战略计划某制造企业采购方针、战略选择和规划实例20案例1：标致雪铁龙全球采购战略计划雪铁龙集团已经计划建立一个全球范围的采购网点，并将在世界各地设计采购办事处。2004中国上海采购办事处成立，目前该办事处已经与国内铝车轮、扬声器厂家签订了采购协议，与排气管、活塞、活塞环、气门、玻璃、刮水器系统、雾灯生产商的合作正在洽谈中。中国供应市场将成为未来几年标致雪铁龙公司全球采购战略的重点，越来越多的中国零部件企业加入到标致雪铁龙的全球采购网络中。计划在中国采购那些产品？在华采购汽车零部件没有一定的范围，只要质量保证的前提下价格有竞争力的中国产品都有机会进入雪铁龙的全球采购体系。目前在中国采购的零部件既有用于主机配套市场，也有用于售后备件。对供应商的要求：如较高的质量水平，对工艺能进行控制，有足够的产能，有足够的竞争力，有一定的发展规划，能够应对来自全球的竞争考验。雪铁龙在中国的采购是长期的，公司有耐心培养中国的供应商。上海采购办事处承担着寻找和培养中国供应商的职责，办事处日常工作40%的工作量用来帮助潜在供应商在质量和技术方面持续改进案例1：标致雪铁龙全球采购战略计划雪铁龙集团已经计划建立一个21案例2：打造新包钢的原料采购战略计划1提高原料的自给能力。也就是矿石的自给能力,可化解或降低由于原料涨价带给钢材成本增加的压力。以国际矿价上涨7.15%计算,将增加钢铁成本397亿元,相当于钢铁利润的46%。因此,拥有和保护性提高自产矿石的供给能力是打造新包钢的根本出路。2立足国内采购,适当增加进口。包钢是基于资源丰富的白云鄂博矿山而建设的。但由于种种原因,每年仍需外购精矿粉数百万吨(见表2),占总需量50%左右。国内采购是主要渠道,区内又重于区外。3建立战略联盟,稳定原料来源。在原料不再是买方市场的时候,过去那种比质比价的招标采购形式已不再有实用性能。作为钢铁企业,应该在以往合作过的原料供应商中挑选一些基础条件好、质量稳定、运输能力强的单位,主动与其建立紧密的合作关系,这也是供应链管理思想的核心。4扩大资源占有量,保证企业发展后劲。作为钢铁企业,没有自己的原料基地就要受治于人，为此将开发原料来源作为重要战略举措。5解放思想,多用废钢。包钢现有的流程是高炉-转炉,走的是以铁定钢的路子。回收利用废钢是一条经济实惠的途径。案例2：打造新包钢的原料采购战略计划1提高原料的自给能力。22案例3：德国DBAG铁路公司铁路机车车辆采购战略大转移联邦铁路公司专家W·Krotz专文披露,德国联邦铁路将从现在到2015年的期间内,计划实行机车车辆采购战略的大转移。此前,它们进行了一个规模庞大的“战略管理工程”项目的研究。该项目的研究结果,对机车车辆制造工业及机车车辆产品提出了许多新的更高的要求。机车车辆新的采购战略,主要是围绕降低机车车辆整个寿命期费用(LCC)提出的各种优化的要求。此外,对德国现有型号众多的机车车辆,提出了进行简统化要求,计划从现有的77种型号机车和动车减少到12种型号(7个系族)。德国DBAG铁路公司的长期目标是,以最高的运输能力,最低的成本,实现铁路系统的总体优化。机车车辆的战略转移,包括所有简统化、模块化及标准化的最终目的,就是要降低LCC。战略研究项目的具体目标是,对于未来机车车辆采购办法,规定出有关高安全性、高完好率及最低成本的技术框架条件。德国DBAG铁路公司关于购车战略研究的结果,是提出在以下三个级别上实施战略转移,推出了新的短期战略、中期战略和长期战略:(1)短期战略。只是针对购置机车车辆,其主要部件在铁路上已经有应用的。目前的机车车辆不再增加。(2)中期战略。针对制造厂家菜单(型谱)中机车车辆,它们必须达到标准化。(3)长期战略。针对各种接口,必须使它们实现模块化和“制造商交叉标准化”。案例3：德国DBAG铁路公司铁路机车车辆采购战略大转移联邦铁23本章思考题1、你认为传统采购管理与现代采购管理有哪些区别？战略采购有什么特征？2、你认为目前国内企业的采购工作中存在的主要问题在哪里？问题的根源是什么？本章思考题1、你认为传统采购管理与现代采购管理有哪些区别？战24采购战略与规划过程25采购战略与规划过程26采购业务的国际化近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购中心。主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公司的采购机构。据统计，2002年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破300亿美元，2005年将超过500亿美元。2002年沃尔玛的采购额120亿美元，戴尔电脑35亿美元等等。采购业务的国际化近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购中心。主要27电子采购：技术革命

E-procurement：TechnologicalRevolutiona)UseofITsuchasEDI,Internet,Intranet,Extranetsb)Greaterefficiencyinordering&transactionprocessing,withinthefirmaswellc)Effectiveinformationsharingwithothersinsupplychaind)Supportsstrategic,globalsourcing.IT应用，例如EDI，Internet，Intranet，Extranets企业内部更高效的订货与交易过程与供应链中其它伙伴的有效的信息共享支持战略性、全球供应电子采购：技术革命

E-procurement：Tech284、中国企业采购的现状国企采购中的普遍问题：采购机构重叠；多头对外，分散采购。采购成本居高不下；各企业自备库存，造成各企业的库存量增大。采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。目前，中国的企业中正在:确立现代采购理念改革采购模式制定采购战略优化采购流程降低采购交易成本4、中国企业采购的现状国企采购中的普遍问题：目前，中国的企业29中国急需专业的采购经理人入世后，降低企业成本，高效的供应链管理及国际化的采购管理是中国企业走向国际的关键之一。

通用汽车公司先进的采购系统、完整的采购渠道、精通成本管理的国际标准，使得公司从采购质高价低的原材料和配件一项，比同行业企业节约了10亿美元的成本。该公司的采购经理人佩罗斯成为职业采购经理人的典范。中国急需专业的采购经理人入世后，降低企业成本，高效的供应链管30企业虚位以待采购人才成“香饽饽”

企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展，使得采购人才日渐成为“香饽饽”。记者在人才市场采访发现，不少企业虚位以待，期待采购人才加盟。据了解，各类企业并未对采购人才提出年龄和学历的过高要求，但相当看重实践经验，要求应聘者至少具有两年的采购经验，了解市场行情，具有广泛的资源网络，并具备谈判、沟通、协调能力。此外，用人单位对应聘者的专业背景也相当看重。采购人才在企业中扮演的是“粮草官”的角色。他们既要熟悉企业的整个运作流程，及时提供和补足资源，同时还要充分了解市场信息、密切关注市场价格波动，在最适合的时间为企业提供价格最合理的生产和办公资料。一些企业老总说，好的采购经理，是企业成功的一半。面对这种情势，业内人士分析道，由于目前采购专门人才教育和培训相对滞后，采购专才的稀缺问题将日益凸显，采购人才的市场价值存在较大上升空间。企业虚位以待采购人才成“香饽饽”企业采购、政府采购、跨国31整合战略开发过程企业目标跨部门业务目标采购及供应职能目标持续改进绩效考核系统采购及供应战略整合战略开发过程企业目标跨部门业务目标采购及供应职能目标持续32采购目标与阶段性目标或任务相联系采购目标阶段性目标任务降低成本的目标成为行业中成本最低的供应商按照内部客户需求，降低库存在一年内，降低物料成本的15%降低原材料库存至20天左右的供应量技术或新产品开发目标将非核心业务外包缩短产品开发时间在财年末，开发两家供应商提供主要服务在财年末，编制出正式的供应商整合流程消减供应基地的目标消减供应商数量同供应商共同解决问题在下面6个月，消减30%供应商在年末，同两个供应商合作，识别成本节约机会供应保证的目标从合适的供应商处连续供应在6个月内，将供货周期缩短至1周或更短质量目标提高产品和服务质量在1年内，将物料缺陷率降低到200件/百万采购目标与阶段性目标或任务相联系采购目标阶段性目标任务降低成33第2讲采购战略与规划2.1理解采购战略2.2整合采购战略与企业战略2.3采购战略的发展2.4采购战略计划过程——有什么规律可循？原则和理论！第2讲采购战略与规划2.1理解采购战略342.1理解采购战略：目标与战略1、战略包含目标战略是将组织的主要目标、政策和行动结合成一个有机整体的模式或计划（Quinn，1993）战略是目标以及达到这些目标的主要政策和计划的构成模式（哈佛商学院，1986）企业战略包括：企业的长期目标和宗旨；广泛约束经营活动的政策；有助于实现企业目标的一系列策略、行动计划和近期任务（RobertMonczka,2005）2、战略是实现目标的手段战略可以描述为组织对其目的的感知和策略（Lynch，1997）使命mission短期长期123远景objective重要结果范围如何达到战略Strategy

图使命、目标和战略之间的关系（资料来源：Lynch2000）目标Goal2.1理解采购战略：目标与战略1、战略包含目标使命短期长35战略管理过程战略管理可分为三个部分：1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案3、战略实施：制定行动计划及计划执行战略分析环境、定位资源、能力愿景、使命和目标战略制定方案理性选择找出前进的战略途径考虑战略、结构和方式战略实施资源配置实施计划和控制组织结构建设人力资源变化管理战略管理过程战略管理可分为三个部分：战略分析战略制定战略实施362.2整合采购与企业战略采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的有效机制。整合战略开发（integratedstrategydeveloping）：把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。2.2整合采购与企业战略采购战略计划的根本原则就是必须支持企37把企业目标转化为采购目标公司目标Corporategoal增加收入Increaserevenues提高价格RaisePrices增加产量IncreaseVolume减少成本Decreasecosts减少人员成本ReducecostofEmployees（downsize）减少过程成本Reducecostofprocessandoperationalwaste减少货物/服务成本Reducecostofgoodsandservices采购目标Purchasinggoal效率质量图采购战略必须支持和匹配企业战略把企业目标转化为采购目标公司目标增加收入提高价格增加产量减少38联接采购与企业战略

Linkingthepurchasingandcorporatestrategy图战略：企业级、业务级、功能级、商品级公司战略涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业务的整体问题业务单元战略涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。职能战略涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营销战略到呢个）商品战略：如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略联接采购与企业战略

Linkingthepurchas39目标与战略匹配组织目标生存目标：组织的基本要求发展目标：雇员数、运营单位、资产规模、市场份额财务目标：总预算、利润、总收益、股价、投资收益、资产收益、增长率环境目标：供应目标（合适）质量与性能（合适）交货期（合适）数量（合适）价格和成本（合适）付款条件和合同条款（合适）服务组织战略发展战略：专业化、多元化经营战略：产品开发、市场开发竞争战略：低成本、差异化、集中供应战略保证供应战略（数量和质量）降低成本战略（价格和成本）供应支持战略（供应商、信息系统）竞争优势战略（自身实力、市场机会）环境变化战略（随机应变）整合机制协调机制目标与战略匹配组织目标供应目标组织战略供应战略整合机制402.3采购战略的发展初始阶段Basicbeginnings中期发展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供应链fullyintegratedsupplychains质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supplybaseoptimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverseauctions专业供应商联盟全球采购globalsourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQMofsuppliers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-termsupplierrelationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发supplierdevelopment自制/外包决策Insourcing/outsourcingdecision电子系统核心竞争力有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展中所处的阶段：2.3采购战略的发展初始阶段中期发展moderated41关键的采购战略：范围和类型不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估：1、资源或流程战略（1）使用标准化的和常见的部件；（2）采购供应商一定比例的产品；（3）准时制采购（JIT）（3）总拥有成本（totalcostofownership，TCO）（4）在线逆向拍卖（Onlinereverseauction）（5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策2、供应商战略（1）供应基础优化（Supplybaseoptimization）：唯一供货商（单源），或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商（2）供应商全面质量管理（TQM）（3）长期供应关系（4）供应商提早参与设计（ESI）（5）供应商发展（supplierdevelopment）（6）全球采购（3）应急战略计划关键的采购战略：范围和类型不同的商品采用不同的战略，下面选几42案例1：现代汽车的供应基地管理2005年3月韩国现代汽车投资1亿美元在美国建造的装配工厂投入运营，年产30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。韩国现代过去都依赖本国供应商，现在也不愿放弃与其长期合作的本国供应商。因为供应商就近原则非常重要，韩国现代就与几个重要供应商协作，帮助他们在北美选址和建厂，帮助他们购置设备，并要求他们构建自己的供应链。韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供应商认为韩国现代提出的成本目标很难得达到。但是随着美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为了获得新的业务，也逐渐愿意接受韩国现代提出的成本要求。同韩国现代签订合同，也可以潜在的帮助供应商扩展了业务。案例1：现代汽车的供应基地管理2005年3月韩国现代汽车投资43案例2；东芝公司的伙伴计划美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工程的战略举措之一。伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。该计划也希望帮助供应商达到消减成本的目标。达到目标伙伴可以获得业务保证、采购量增加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特惠待遇、绩效汇报甚至参加庆功宴会等。具体来说，参加伙伴计划的每个供应商从1997年起，要使成本在第一年降低6%，第二年降低5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。案例2；东芝公司的伙伴计划美国东芝调色产品分公司正在实施的一44案例3：美泰公司对供应商的关注统计现实1990-1999年末，家用电器平均价格在下降，而成本在上升，如冰箱产品售价下降4.6%，成本上升9.2%；洗衣设备价格下降6.9%，而成本上升6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业带来更大的竞争压力。家电企业面临的挑战就是通过创新，提高工作效率、改善质量以及消减成本来保证提供给消费者的价值。“对美泰来说，采购已经开始成为一项创新武器！”采购部门开始负责挑选供应商，所选供应商不仅要满足成本和质量要求，而且要有创新技术，能够与美泰一起合作开发家电产品。美泰将供应商队伍从2700家直接物料供应商消减到1200家，近两年消减到300家，其中马达、聚丙乙烯树脂制品、钢铁、油漆和涂层供应商都仅有一家。“我们同供应商发展长期的3-10年的合作关系，保证稳定性，并同我们分享利益增长”。这就改变了采购与供应商之间的关系，这种合作关系要求高度的信任，但是双反分配的赢利也是可观的！案例3：美泰公司对供应商的关注统计现实1990-1999年末452.4采购战略计划所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦确立战略目标，就可以着手明确战略，并制定和实施计划。战略是为实现长期目标而制定的一种行动计划，它是确立组织与环境的关系、确立目标和有效配置资源以达到预期目标的过程。1、采购战略计划是基本性计划：采购战略计划是对采购的战略性问题进行计划。2、采购战略计划是长期性计划：3-5年以上时间跨度范围进行计划3、采购战略计划是全局性计划：对关系采购总揽全局的问题进行计划2.4采购战略计划所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦46采购战略计划过程：制定与实施1、仔细研究公司或业务层次战略；2、分析对公司战略有影响的采购管理职能；3、确定采购管理职能怎样才能对更高一级的战略做出贡献；4、寻找机会改进现存的供应和采购过程；5、研究改进方法实施的要素；6、获取授权，然后实施改进；7、评估改进过程和结果。1重申组织目标2确定采购供应目标3分析影响采购目标的要素4找出可供选择的战略5确定采购战略计划6研究实施的要素7执行与评估图采购供应战略计划制定过程采购战略计划过程：制定与实施1、仔细研究公司或业务层次战略；47（2）采购/供应目标目标1：支持运作需求“6R”：合适的商品或服务；合适的质量和规格；合适的数量；合适的价格和成本；合适的供应来源和渠道；合适的交货时间。目标2：快速有效的管理采购流程实现最优化采购流程需要充分利用有限的资源，管理采购部门内部运作，包括确定人员数目、提供职业培训和发展机会，制定行政预算资金，引进更好的采购系统。目标3：供应基础管理对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。目标4：与其他职能部门建立合作关系采购部门必须与营销、生产制造、工程、技术开发和财务部门建立良好关系，与这些内部客户之间密切交流沟通。建立企业内部和谐而高效的工作关系目标5：支持企业的最终目标和具体目标采购目标与企业目标一致，提高公司的竞争地位，以尽可能低的管理费用实现供应目标目标6：支持企业战略的综合采购战略制定与企业战略和其它部门计划相一致的采购战略和计划（2）采购/供应目标目标1：支持运作需求48（3）分离出影响采购目标的要素1.什么？what4.2员工素质6.5市场价7.8供应商所有权8.9长期合同1.1自制或外购4.3高层管理介入6.6租赁/自制/购买价格8.怎样？how8.10采购调查1.2标准件或差异5.何时？when7.哪里？where8.1体系和程序8.11价值分析2.重点？5.1现在或以后7.1城市/区域8.2计算机化9.为什么？why

2.1质量或成本5.2提前购买7.2国内/国际8.3谈判9.1目标一致2.2供应商参与程度6.价格多少？7.3大/小8.4竞标9.2市场原因3.多少？6.1额外费用/高价7.4单源/多源8.5定标9.3内部原因3.1库存大量或少量6.2标准价格7.5供应商周转率高/低8.6空白订单/延期交付订单10.外部供应4.谁？who6.3低价格7.6与供应商关系8.7团体购买11.内部供应4.1集中或分散6.4成本价7.7供应商资格8.8物料需求计划（3）分离出影响采购目标的要素1.什么？what4.2员工49（4）找出可供选择的战略可供选择的战略措施1.1BOM外购8.4招标采购1.2标准件7.4BOM供应商数目2.1年供应成本减低7.7ISO9000认证供应商2.1供应商早期介入7.6JIT供应商3.1BOM库存减少8.1供应链管理4.1集中采购8.2；8.8管理现代化程度4.2采购人员本科以上学历平均交货周期（天）4.2采购人员年培训平均交货批次准时率4.2采购人员轮岗来料免检网上采购废弃材料绿色采购（4）找出可供选择的战略50（5）确定采购战略计划规划内容2002年2003年2004年2005年2006年BOM外购比例60%65%70%80%90%标准件比例30%35%40%50%70%年供应成本减低幅度20%20%20%15%15%供应商早期介入比例5%10%15%20%25%BOM库存（天）4540352520集中采购比例40%60%70%80%85%招标采购比例50%70%80%75%60%网上采购比例10%30%40%50%60%绿色采购比例2%558%10%15%采购人员本科以上学历比例40%50%70%80%90%采购人员年培训小时3040505560采购人员轮岗比例10%12%15515%12%（5）确定采购战略计划规划内容2002年2003年2004年51确定采购战略计划（续）规划内容2002年2003年2004年2005年2006年BOM供应商数目400300250200150ISO9000认证供应商比例40%60%70%80%85%JIT供应商比例10%15%35%50%70%供应连管理比例2%5%20%25%40%管理现代化程度MRPMRPⅡERPERPERP平均交货周期（天）20151285平均交货批次准时率85%90%95%97%99%来料免检比例50%60%70%80%85%废弃材料比例4%3.5%2.8%2.5%1.5%确定采购战略计划（续）规划内容2002年2003年2004年52技能训练：采购战略计划某制造企业采购方针、战略选择和规划实例技能训练：采购战略计划某制造企业采购方针、战略选择和规划实例53案例1：标致雪铁龙全球采购战略计划雪铁龙集团已经计划建立一个全球范围的采购网点，并将在世界各地设计采购办事处。2004中国上海采购办事处成立，目前该办事处已经与国内铝车轮、扬声器厂家签订了采购协议，与排气管、活塞、活塞环、气门、玻璃、刮水器系统、雾灯生产商的合作正在洽谈中。中国供应市场将成为未来几年标致雪铁龙公司全球采购战略的重点，越来越多的中国零部件企业加入到标致雪铁龙的全球采购网络中。计划在中国采购那些产品？在华采购汽车零部件没有一定的范围，只要质量保证的前提下价格有竞争力的中国产品都有机会进入雪铁龙的全球采购体系。目前在中国采购的零部件既有用于主机配套市场，也有用于售后备件。对供应商的要求：如较高的质量水平，对工艺能进行控制，有足够的产能，有足够的竞争力，有一定的发展规划，能够应对来自全球的竞争考验。雪铁龙在中国的采购是长期的，公司有耐心培养中国的供应商。上海采购办事处承担着寻找和培养中国供应商的职责，办事处日常工作40%的工作量用来帮助潜在供应商在质量和技术方面持续改进案例1：标致雪铁龙全球采购战略计划雪铁龙集团已经计划建立一个54案例2：打造新包钢的原料采购战略计划1提高原料的自给能力。也就是矿石的自给能力,可化解或降低由于原料涨价带给钢材成本增加的压力。以国际矿价上涨7.15%计算,将增加钢铁成本397亿元,相当于钢铁利润的46%。因此,拥有和保护性提高自产矿石的供给能力是打造新包钢的根本出路。2立足国内采购,适当增加进口。包钢是基于资源丰富的白云鄂博矿山而建设的。但由于种种原因,每年仍需外购精矿粉数百万吨(见表2),占总需量50%左右。国内采购是主要渠道,区内又重于区外。3建立战略联盟,稳定原料来源。在原料不再是买方市场的时候,过去那种比质比价的招标采购形式已不再有实用性能。作为钢铁企业,应该在以往合作过的原料供应商中挑选一些基础条件好、质量稳定、运输能力强的单位,主动与其建立紧密的合作关系,这也是供应链管理思想的核心。4扩大资源占有量,保证企业发展后劲。作为钢铁企业,没有自己的原料基地就要受治于人，为此将开发原料来源作为重要战略举措。5解放思想,多用废钢。包钢现有的流程是高炉-转炉,走的是以铁定钢的路子。回收利用废钢是一条经济实惠的途径。案例2：打造新包钢的原料采购战略计划1提高原料的自给能力。55案例3：德国DBAG铁路公司铁路机车车辆采购战略大转移联邦铁路公司专家W·Krotz专文披露,德国联邦铁路将从现在到2015年的期间内,计划实行机车车辆采购战略的大转移。此前,它们进行了一个规模庞大的“战略管理工程”项目的研究。该项目的研究结果,对机车车辆制造工业及机车车辆产品提出了许多新的更高的要求。机车车辆新的采购战略,主要是围绕降低机车车辆整个寿命期费用(LCC)提出的各种优化的要求。此外,对德国现有型号众多的机车车辆,提出了进行简统化要求,计划从现有的77种型号机车和动车减少到12种型号(7个系族)。德国DBAG铁路公司的长期目标是,以最高的运输能力,最低的成本,实现铁路系统的总体优化。机车车辆的战略转移,包括所有简统化、模块化及标准化的最终目的,就是要降低LCC。战略研究项目的具体目标是,对于未来机车车辆采购办法,规定出有关高安全性、高完好率及最低成本的技术框架条件。德国DBAG铁路公司关于购车战略研究的结果,是提出在以下三个级别上实施战略转移,推出了新的短期战略、中期战略和长期战略:(1)短期战略。只是针对购置机车车辆,其主要部件在铁路上已经有应用的。目前的机车车辆不再增加。(2)中期战略。针对制造厂家菜单(型谱)中机