员工招聘选拔与录用课件

苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳玻璃公司的人力资源规划1苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了50％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的2员工招聘是人力资源管理的重要环节，它是在工作分析的基础上，根据组织的人力资源计划及其工作分析文件进行的。员工招聘是组织拥有一批高素质员工的起始环节，对组织今后的发展十分重要。员工招聘是人力资源管理的重要环节，它是在工作分析的基础上，根3

福建行政学院公共管理系第四章员工招聘选拔与录用福建行政学院公共管理系第四章员工招聘4

第一节员工招聘第二节员工选拔第三节员工录用

本章主要内容本章主要内容5一、员工招聘的概念二、员工招聘的意义三、员工招聘的基本程序四、招聘工作的分工负责五、制定招聘计划六、确定招聘方式七．员工招聘决策八、发布招聘信息第一节员工招聘一、员工招聘的概念第一节员工招聘6一员工招聘的概念R·韦恩·蒙迪认为：招聘是能及时的、足够的吸引具备资格的个人，并鼓励他们申请加入到组织中来工作的过程。罗伯特·L·马希尔认为：招聘与选拔就是选择潜在的任职者。西蒙·多伦认为：招募是指组织依据一定的制度与法规通过一系列活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足组织的需要；同时，也满足申请人的需要，以增加他们留在组织中的可能性。詹姆斯·斯通纳认为：招聘就是以人力资源管理计划为依据，建立充足的备选人才库，以在必要时可以从中选拔合格的人才。一员工招聘的概念R·韦恩·蒙迪认为：招聘是能及时的、足够7

综合上述观点，我们认为：员工招聘(是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。员工招聘的目的一般有三个。满足组织的现实需要，即为组织中空缺的职务寻找到合适资格要求的申请人；满足组织的未来要求，即为组织建立人才储备库，实施人才开发计划；满足组织的效率需要，即以最低的成本招聘到高质量的人才。综合上述观点，我们认为：员工招聘(是指组织根据人力资源计8

二、员工招聘的意义招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地位招聘工作对推销组织有重要的作用。招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动率。二、员工招聘的意义招聘工作在组织的人力资源管理工9小案例：多萝西的第一次招聘经历国际制造公司的多萝西·布赖恩特在担任生产部门的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选择了一个在当地的一家发行量超过100万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。为此，多萝西设计的一个招聘广告。小案例：多萝西的第一次招聘经历国际制造公司的多萝西·布赖恩特10

多萝西设计的招聘广告：软件设计工程师的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师最好是具有良好形象的近期毕业的大学生抓住时机！充满信心！请把简历寄到：22314弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱D.A.布莱恩特收多萝西设计的招聘广告：软件设计工程师11招聘宣传招聘计划人力资源规划计划审批应聘者申请工作分析筛选体检（背景审查）笔试初次面试预审、面试通知安排试用正式录用评估招募选拔录用评估员工招聘基本程序图试用正式录用三、员工招聘的基本程序招聘宣传招聘计划计划审批应聘者申请工作分析筛选体检（背景审查12求职者前来应聘填写求职申请表初试面试鉴别评价申请表和简历选择测试录用任职选择面试决策允诺体检核实证明、背景材料核实选择面试被拒绝者内部环境R·韦恩·蒙迪/罗伯特·L·马希斯员工选拔过程模型图求职者前来应聘填写初试面试鉴别评价申请表和简历选择测试录用任131、招聘工作的分工负责人力资源部门侧重于一些原则性和事务性的工作，如确定工作组织面试与测试、组织录用和评估工作等。用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题，修改完善岗位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。1、招聘工作的分工负责人力资源部门侧重于一些原则142、制定招聘计划1．分析组织的人力资源需求即在招聘前，进一步分析并确认组织人力资源需求行为的合理性和可行，在这类分析中，可以用“七W”的方法：

who——招聘谁。why——为什么要招聘what一一招聘来干什么、When——什么时候招聘Wher’e—到哪里去招、whorn——为谁招聘

HOw——怎样去招聘。2、制定招聘计划1．分析组织的人力资源需求即在招聘前，进一153、制定招聘预算

招聘预算是对员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。招聘预算的内容因组织的不同情况而不同，咀大致有以下几个部分：招聘广告预算、有关差旅费预算、招聘测试预算、中介服务预算、文件与办公用品预算、人工成本预算等等。各项开支占总预算比重以第二节员工招聘准备。算的控制，由组织根据实际情况决定。

164、准备招聘工具（一）招聘表格：招聘表格的用处在于：一是作为进一步分析核实应聘者背景状况的基本资料：二是作为组织初步筛选应聘者的基本依据；三是作为将来员工上岗配置与制定职业生涯发展计划的基础信息；四是作为组织人力资源备用信息，供将来对未聘用者重新选择之用（二）招聘软件为了提高员工招聘的效率，一些组织也采用计算机软件来从事员工招聘中的收集与分类处理工作。其作用与招聘表格相同。

17内部招聘

来源：内部提拔工作轮换重新雇佣或召回以前的雇员方法：推荐法档案法张贴海报1、刊登广告2、职业中介机构3、“猎头”公司4、校园招聘5、亲友介绍6、网络招聘7、自行应征外部招聘5、确定招聘方式内部招聘来源：1、刊登广告外部招聘5、确定招聘方式18劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势内外招聘之比较劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地19

6．员工招聘决策

招聘决策是组织领导层对与关键岗位的招聘和大量进人岗位的招聘作出决定的过程。非关键岗位或非大量进人岗位的招聘不需经过组织领导层，也不必专门作出招聘的决策。招聘决策通常主要包括以下一些内容：确定招聘的人数和岗位；确定招聘的方式和渠道、招聘时间、招聘信息的发布及招聘预算等。6．员工招聘决策207、发布招聘信息发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递组织将要招聘的信息。招聘信息发布的原则，应该遵循面广、及时、层次等基本原则。招聘信息发布的时间根据从接到应聘者个人简历到应聘者开始工作的时间来确定。要保证新聘人员准时上岗，就应该从招募时对整个时间进行规划。招募日期的计算公式为：招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗培训周期公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。7、发布招聘信息发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递组织将要21发布招聘信息的类型

报纸新闻发布会杂志电视电台布告口头发布招聘信息的类型报纸新闻发布会杂志电视电台布告口头22

第二节员工甄选

员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。员工甄选的方法主要包括面试、心理测试、知识技能测试和情景模拟等，第二节员工甄选员工甄选是指组织运用适23

一、员工甄选的意义1、使人才的知识、技能态度、行为志向、兴趣等与职务要求、工作特征组织目标相匹配。2、使新进人的人才与原有员工实现群体结构的最佳配置。3、实现组织的基本目标：提高工作效率与劳动生产率：增加收益，降低成本，为企业和客户创造更高价值。4、确保企业在员工身上获得最有效的回报。5、实现企业其他特定目标。6、实现企业、员工、客户、社会各方面的利益最大化的愿望。7、减少有害于企业的各种纠纷、降低各种企业风险。一、员工甄选的意义1、使人才的知识、技能态度、行为志24

二、员工甄选的标准

1、信度就是甄选出来的人员如果再用其他挑选标准或方法所得出的结果具有一致性。2、效度是指甄选所得的人员确实是组织所需要的人。3、普遍适用性是指甄选的过程和方法不是针对具体应聘者而设立的，对于任何应聘者都具有实用4、效用是指组织能够用最小的成本支出挑选出组织所需要的人员。5、合法性是整个甄选过程要符合国家法律和法规的要求等。二、员工甄选的标准

1、信度就是25

三、员工甄选的方法员工甄选的方法主要包括：知识技能测试面试、心理测试、情景模拟等三、员工甄选的方法员工甄选的方法主要包26（一）知识测试1、什么是知识考试定义

通用笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。知识考试的意义（1）.岗位需要（2）.知识面广的人掌握知识比较快

（3）.迅速筛选（一）知识测试1、什么是知识考试定义通用27知识考试的种类

1.百科知识考试（广度考试、综合考试）

2.专业知识考试（深度考试）

3.相关知识考试（结构考试）知识考试的种类28

知识测试的评价知识测试的优点

公平费用较低迅速简便知识测试的缺点试题可能不科学过分强调记忆能力阅卷不统一没有可比性知识测试的评价知识测试的优点公平知识测29应用知识测试的对策

1.建立题库、保证合理

2.专家出题、保证科学

3.严格操作、保证公平

应用知识测试的对策30（二）面试

1、什么是面试定义

要求被试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试的意义1.提供观察应聘者的机会2.给双方提供了解工作信息的机会

3.了解应聘者的知识技巧能力等4.观察被试者生理特点5.了解被试者非语言行为6.了解被试者其他信息（二）面试1、什么是面试定义要求被试31面试的分类类型主要内容平时面谈

在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答。正式面试

在规定时间和规定地点，围绕某一中心向被试者提出一系列问题要求被试者当场以口头语言回答。随即问答

事先编制若干道题目，分别写在纸上，让被试者随机抽取，根据纸条的题目来回答，期间可以根据需要提问有关问题。论文答辩

要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，在指定的时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试者提出各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。面试的分类类型主要内容平时面谈在不同32确

定

目

标工

作

分

析编

制

问

题制定标准答案使用面式控制板面试设计的程序确定目标工作分析编制问题332、提高面试效果应注意的事项

1.紧紧围绕面试目的

7.避免过于自信

2.制造和谐气氛

8.避免刻板印象

3.避免重复谈话

9.注意非语言行为

4.对每一个被试者前后一致

10.防止不必要的误差

5.不问与工作无关的问题

11.注意第一印象

6.对被试者充分重视

12.要防止与我相似心理2、提高面试效果应注意的事项343、面试的评价面试的优点1.适应性强2.可以进行双向沟通4.有人情味4.可多渠道获得被试者的有关信息面试的缺点1.时间较长2.费用比较高3.可能存在各种偏见4.不容易数量化3、面试的评价面试的优点1.适应性强面试的缺35应用面试的对策

1.不要大规模的应用面试

2.面试前不要了解太多的被试者资料

3.要运用有程序的结构形式

4.尽量提问与工作有关的问题

5.运用标准的评分表

6.及时记录每一位被试者的表现

7.运用一块面试控制板

8.培训主试应用面试的对策36

（三）心理测试

心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试可以帮助组织了解应聘者的潜在心理和适合配置的岗位。心理测试主要包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职业兴趣测试和特殊能力测试等。

371、智力测试智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又包括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。智力的高低通常以IQ)来表示。

IQ一智力年龄(或心理年龄)／实际年龄×100％平常人的智商为90％～109％；优秀者的智商在120％～139％；非常优秀者的智商在140％以上。智力缺陷者的智商在69％以下。在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可以为组织适人适位地招聘、配置员工打下科学的基础1、智力测试38巴特—皮里智商测验一选择特殊词指导语——从每组词中，指出与其他词义不相同的词椅子、桌子、凳子、课桌、地毯、饭桌。1.诚实的、胆小的、沉思的、狡猾的、善良的；2.狐狸、美洲豹、豹子、野猫、老虎；3.步行、骑马、航行、旅行、飞行；4.教育、解释、指导、教导、训练；5.物体、时间、房子、人员、理由。巴特—皮里智商测验一39612262151824

类推指导语—在每个问题中添补缺失的数字。612262151824类推40

性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。性格内涵：性格、兴趣、爱好、气质、价值观（个性在许多方面是没有优劣之分）对性格测试的方法主要可以归结为两大类。一是自陈式测试；二是投射式测试，2、性格测试性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的41

性格测试1、自陈式测试，就是向被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，被试者根据自己的实际情况回答，测试者将被试者的回答和标准进行比较，从而判断他们的性格，2、投射式测试，就是向被试者提供一些刺激物或设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析反应的结果，从而判断被试者的性格。罗夏墨迹测试和主题理解测试。性格测试1、自陈式测试，就是向被试者提出一组有关个人行42卡特尔16因素人格个性测评1.因素A：乐群性

低分数特征（以下简称“低”）：缄默、孤独、冷淡

高分数特征（以下简称“高”）：外向、热情、乐群2.因素B：聪慧性

低：思想迟钝、学识浅薄、抽象思考能力弱

高：聪明、富有才识、善于抽象思考3.因素C：稳定性

低：情绪激动、易烦恼

高：情绪稳定而成熟、能面对现实4.因素E：恃强性

低：谦逊、顺从、通融、恭顺

高：好强、固执、独立、积极1、自陈式测试卡特尔16因素人格个性测评1、自陈式测试435.因素F：兴奋性

低：严肃、审慎、冷静、寡言

高：轻松兴奋、随遇而安6.因素G：有恒性

低：苟且敷衍、缺乏奉公守法的精神

高：有恒负责、做事尽职7.因素H：敢为性

低：畏怯退缩、缺乏自信心

高：冒险敢为、少有顾虑8.因素I：敏感性

低：理智、尊重现实、自持其力

高：敏感、感情用事9.因素L：怀疑性

低：信赖、随和、易与人相处

高：怀疑、固执己见10.因素M：幻想性

低：现实、合乎成规、

高：幻想的、狂放任性5.因素F：兴奋性4411.因素N：世故性

低：坦白、直率、天真

高：精明能干、世故12.因素O：忧虑性

低：安详、沉着、通常有自信心

高：忧虑抑郁、烦恼自扰13.因素Q1：实验性

低：保守、尊重传统观念与行为标准

高：自由批评、激进、不拘泥于现实14.因素Q2：独立性

低：依赖、随群附和

高：自力自强、当机立断15.因素Q3：自律性

低：矛盾冲突、不顾大局

高：知己知彼、自律严谨16.因素Q4：紧张性

低：心平气和、闲散宁静

高：紧张困扰、激动挣扎11.因素N：世故性45罗夏墨迹测试

测试材料：10幅图、其中有5幅水墨图、2幅水墨加红色图、3幅彩色图。2、投射式测试罗夏墨迹测试2、投射式测试46员工招聘选拔与录用课件47分析变量：回答总数回答时间（总时间、每张图第一回答时间）决定回答的因素图的形状、色彩看成运动墨色浓淡联想内容联想的是动物、人、物大多数人的共同回答、别出心裁的回答等分析变量：48

3、能力测试。能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的能力。能力测试就是衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试有两种功能：一是判断应聘者具备什么样的能力，即诊断功能；二是测定在从事的活动中成功的可能性，即预测功能。能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试两种。3、能力测试。49

能力测试分类1、一般能力测试。一般能力包括9种职业能力倾向：一般能力(G)、言语能力(V)、数理能力(N)、书写能力(Q)、空间判断力(s)、形状知觉(P)、运动协调(K)、手指灵活度(F)以及手腕灵巧度(M)。2、特殊能力测试。特殊能力指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力。特殊能力测试的方法主要有：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试以及梅尔美术判断能力测试等等。能力测试分类1、一般能力测试。2、特50特殊能力测试

特殊能力，就是指某些人具有他人所不具备的能力。

听觉特别敏锐

视觉特别敏锐

嗅觉特别敏锐

味觉特别敏锐

特别擅长操作

精巧的动作

力气特别大

对数字计算特别内行等特殊能力测试514、兴趣测试它是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。职业兴趣会影响人们对工作的投入程度，如果应聘者的职业兴趣和应聘的职位不符，那就会影响他的工作热情；相反，如果应聘者的职业兴趣和应聘职位相符，那么他就会积极主动地进行工作。兴趣测试的方法主要有斯通一坎贝尔测试等等。4、兴趣测试52

（四）情景模拟

景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有：模拟公文处理直聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。角色扮演应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。测试故意设置一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个应变能力和心理素质。谈话应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，在谈话过程中，观察应聘者的人际交往能力、语言表和处理问题的能力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。（四）情景模拟

景模拟就是让应聘者模53

第三节录用和评估一、最终筛选与录用二、招聘工作评估第三节录用和评估一、最终筛选与54

一、最终筛选与录用1、资料查证对应聘者的原始申请表格、面试或测试过程的全部文件进行查证。查证的内容包括：①材料的真实性。②材料的合法性和客观性。③所用方法的科学性和技巧性。④面试或测试结果的可信性。2、补充信息如果在资料查证中，出现信息遗漏或不清楚、不明确的地方，就要补充信息或证实信息。补充或者证实信息的方法有：人员调查、电话调查或问卷调查等等。3、最终筛选在资料查证和补充之后，人力资源管理部门应当会同用人部门共同对最终录员作出考虑。一般应当考虑以下六个因素：①招聘的目的和招聘岗位的职责知识技能要求；②应聘人员在几轮面试或测试中的各种表现；③应聘者对有关职位的薪酬要求；④应聘者的其他要求；⑤应聘者的潜在能力；⑥公司对应聘者的要求的可能反应。4、录用由人力资源管理部门和职能部门共同定出录用名单。组织关键职位的录用由总经理会议决定。由人力资源部门寄出录用通知书并通知被录用者正式的各种注意事项。

55

二、招聘工作评估(一)招聘成本评估1．招聘成本即招聘工作中的各项支出。员工招聘的总成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招聘成本评估，只对有形成本、或者只是对有形成本中的直接成本作出评估，但是在总体上评估员工招聘成本的时候，应当包括它们，这样才能对组织的招聘工作作出客公正的评价。2．直接成本核算员工招聘的直接成本核算，就是对应招聘预算中的相关项目，列出招聘的实际支出，加以计算和评估。3．其他成本的估计其他成本估计是指对员工招聘的间接成本和无形成本进行估计。二、招聘工作评估(一)招聘成本评估56（二）录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。应聘比招聘完成比录用比

应聘人数应聘比=--------------×100%

计划招聘人数

录用人数招聘完成比=--------------×100%

计划招聘人数

录用人数录用比=--------------×100%

应聘人数（二）录用人员评估应聘人数57三、撰写招聘小结招聘小结

主要内容

招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定撰写原则真实负责人撰写指出成功、失败三、撰写招聘小结招聘小结58思考题：1、什么是招聘?它有什么意义?2、招聘工作受到哪些因素的影响?3、内部招聘与外部招聘各有何利弊?企业应如何运用这两种途径?4、什么是选拔录用?它有什么意义?5、如何理解信度和效度?思考题：59

苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳玻璃公司的人力资源规划60苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了50％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的61员工招聘是人力资源管理的重要环节，它是在工作分析的基础上，根据组织的人力资源计划及其工作分析文件进行的。员工招聘是组织拥有一批高素质员工的起始环节，对组织今后的发展十分重要。员工招聘是人力资源管理的重要环节，它是在工作分析的基础上，根62

福建行政学院公共管理系第四章员工招聘选拔与录用福建行政学院公共管理系第四章员工招聘63

第一节员工招聘第二节员工选拔第三节员工录用

本章主要内容本章主要内容64一、员工招聘的概念二、员工招聘的意义三、员工招聘的基本程序四、招聘工作的分工负责五、制定招聘计划六、确定招聘方式七．员工招聘决策八、发布招聘信息第一节员工招聘一、员工招聘的概念第一节员工招聘65一员工招聘的概念R·韦恩·蒙迪认为：招聘是能及时的、足够的吸引具备资格的个人，并鼓励他们申请加入到组织中来工作的过程。罗伯特·L·马希尔认为：招聘与选拔就是选择潜在的任职者。西蒙·多伦认为：招募是指组织依据一定的制度与法规通过一系列活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足组织的需要；同时，也满足申请人的需要，以增加他们留在组织中的可能性。詹姆斯·斯通纳认为：招聘就是以人力资源管理计划为依据，建立充足的备选人才库，以在必要时可以从中选拔合格的人才。一员工招聘的概念R·韦恩·蒙迪认为：招聘是能及时的、足够66

综合上述观点，我们认为：员工招聘(是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。员工招聘的目的一般有三个。满足组织的现实需要，即为组织中空缺的职务寻找到合适资格要求的申请人；满足组织的未来要求，即为组织建立人才储备库，实施人才开发计划；满足组织的效率需要，即以最低的成本招聘到高质量的人才。综合上述观点，我们认为：员工招聘(是指组织根据人力资源计67

二、员工招聘的意义招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地位招聘工作对推销组织有重要的作用。招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动率。二、员工招聘的意义招聘工作在组织的人力资源管理工68小案例：多萝西的第一次招聘经历国际制造公司的多萝西·布赖恩特在担任生产部门的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选择了一个在当地的一家发行量超过100万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。为此，多萝西设计的一个招聘广告。小案例：多萝西的第一次招聘经历国际制造公司的多萝西·布赖恩特69

多萝西设计的招聘广告：软件设计工程师的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师最好是具有良好形象的近期毕业的大学生抓住时机！充满信心！请把简历寄到：22314弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱D.A.布莱恩特收多萝西设计的招聘广告：软件设计工程师70招聘宣传招聘计划人力资源规划计划审批应聘者申请工作分析筛选体检（背景审查）笔试初次面试预审、面试通知安排试用正式录用评估招募选拔录用评估员工招聘基本程序图试用正式录用三、员工招聘的基本程序招聘宣传招聘计划计划审批应聘者申请工作分析筛选体检（背景审查71求职者前来应聘填写求职申请表初试面试鉴别评价申请表和简历选择测试录用任职选择面试决策允诺体检核实证明、背景材料核实选择面试被拒绝者内部环境R·韦恩·蒙迪/罗伯特·L·马希斯员工选拔过程模型图求职者前来应聘填写初试面试鉴别评价申请表和简历选择测试录用任721、招聘工作的分工负责人力资源部门侧重于一些原则性和事务性的工作，如确定工作组织面试与测试、组织录用和评估工作等。用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题，修改完善岗位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。1、招聘工作的分工负责人力资源部门侧重于一些原则732、制定招聘计划1．分析组织的人力资源需求即在招聘前，进一步分析并确认组织人力资源需求行为的合理性和可行，在这类分析中，可以用“七W”的方法：

who——招聘谁。why——为什么要招聘what一一招聘来干什么、When——什么时候招聘Wher’e—到哪里去招、whorn——为谁招聘

HOw——怎样去招聘。2、制定招聘计划1．分析组织的人力资源需求即在招聘前，进一743、制定招聘预算

招聘预算是对员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。招聘预算的内容因组织的不同情况而不同，咀大致有以下几个部分：招聘广告预算、有关差旅费预算、招聘测试预算、中介服务预算、文件与办公用品预算、人工成本预算等等。各项开支占总预算比重以第二节员工招聘准备。算的控制，由组织根据实际情况决定。

754、准备招聘工具（一）招聘表格：招聘表格的用处在于：一是作为进一步分析核实应聘者背景状况的基本资料：二是作为组织初步筛选应聘者的基本依据；三是作为将来员工上岗配置与制定职业生涯发展计划的基础信息；四是作为组织人力资源备用信息，供将来对未聘用者重新选择之用（二）招聘软件为了提高员工招聘的效率，一些组织也采用计算机软件来从事员工招聘中的收集与分类处理工作。其作用与招聘表格相同。

76内部招聘

来源：内部提拔工作轮换重新雇佣或召回以前的雇员方法：推荐法档案法张贴海报1、刊登广告2、职业中介机构3、“猎头”公司4、校园招聘5、亲友介绍6、网络招聘7、自行应征外部招聘5、确定招聘方式内部招聘来源：1、刊登广告外部招聘5、确定招聘方式77劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势内外招聘之比较劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地78

6．员工招聘决策

招聘决策是组织领导层对与关键岗位的招聘和大量进人岗位的招聘作出决定的过程。非关键岗位或非大量进人岗位的招聘不需经过组织领导层，也不必专门作出招聘的决策。招聘决策通常主要包括以下一些内容：确定招聘的人数和岗位；确定招聘的方式和渠道、招聘时间、招聘信息的发布及招聘预算等。6．员工招聘决策797、发布招聘信息发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递组织将要招聘的信息。招聘信息发布的原则，应该遵循面广、及时、层次等基本原则。招聘信息发布的时间根据从接到应聘者个人简历到应聘者开始工作的时间来确定。要保证新聘人员准时上岗，就应该从招募时对整个时间进行规划。招募日期的计算公式为：招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗培训周期公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。7、发布招聘信息发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递组织将要80发布招聘信息的类型

报纸新闻发布会杂志电视电台布告口头发布招聘信息的类型报纸新闻发布会杂志电视电台布告口头81

第二节员工甄选

员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。员工甄选的方法主要包括面试、心理测试、知识技能测试和情景模拟等，第二节员工甄选员工甄选是指组织运用适82

一、员工甄选的意义1、使人才的知识、技能态度、行为志向、兴趣等与职务要求、工作特征组织目标相匹配。2、使新进人的人才与原有员工实现群体结构的最佳配置。3、实现组织的基本目标：提高工作效率与劳动生产率：增加收益，降低成本，为企业和客户创造更高价值。4、确保企业在员工身上获得最有效的回报。5、实现企业其他特定目标。6、实现企业、员工、客户、社会各方面的利益最大化的愿望。7、减少有害于企业的各种纠纷、降低各种企业风险。一、员工甄选的意义1、使人才的知识、技能态度、行为志83

二、员工甄选的标准

1、信度就是甄选出来的人员如果再用其他挑选标准或方法所得出的结果具有一致性。2、效度是指甄选所得的人员确实是组织所需要的人。3、普遍适用性是指甄选的过程和方法不是针对具体应聘者而设立的，对于任何应聘者都具有实用4、效用是指组织能够用最小的成本支出挑选出组织所需要的人员。5、合法性是整个甄选过程要符合国家法律和法规的要求等。二、员工甄选的标准

1、信度就是84

三、员工甄选的方法员工甄选的方法主要包括：知识技能测试面试、心理测试、情景模拟等三、员工甄选的方法员工甄选的方法主要包85（一）知识测试1、什么是知识考试定义

通用笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。知识考试的意义（1）.岗位需要（2）.知识面广的人掌握知识比较快

（3）.迅速筛选（一）知识测试1、什么是知识考试定义通用86知识考试的种类

1.百科知识考试（广度考试、综合考试）

2.专业知识考试（深度考试）

3.相关知识考试（结构考试）知识考试的种类87

知识测试的评价知识测试的优点

公平费用较低迅速简便知识测试的缺点试题可能不科学过分强调记忆能力阅卷不统一没有可比性知识测试的评价知识测试的优点公平知识测88应用知识测试的对策

1.建立题库、保证合理

2.专家出题、保证科学

3.严格操作、保证公平

应用知识测试的对策89（二）面试

1、什么是面试定义

要求被试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试的意义1.提供观察应聘者的机会2.给双方提供了解工作信息的机会

3.了解应聘者的知识技巧能力等4.观察被试者生理特点5.了解被试者非语言行为6.了解被试者其他信息（二）面试1、什么是面试定义要求被试90面试的分类类型主要内容平时面谈

在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答。正式面试

在规定时间和规定地点，围绕某一中心向被试者提出一系列问题要求被试者当场以口头语言回答。随即问答

事先编制若干道题目，分别写在纸上，让被试者随机抽取，根据纸条的题目来回答，期间可以根据需要提问有关问题。论文答辩

要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，在指定的时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试者提出各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。面试的分类类型主要内容平时面谈在不同91确

定

目

标工

作

分

析编

制

问

题制定标准答案使用面式控制板面试设计的程序确定目标工作分析编制问题922、提高面试效果应注意的事项

1.紧紧围绕面试目的

7.避免过于自信

2.制造和谐气氛

8.避免刻板印象

3.避免重复谈话

9.注意非语言行为

4.对每一个被试者前后一致

10.防止不必要的误差

5.不问与工作无关的问题

11.注意第一印象

6.对被试者充分重视

12.要防止与我相似心理2、提高面试效果应注意的事项933、面试的评价面试的优点1.适应性强2.可以进行双向沟通4.有人情味4.可多渠道获得被试者的有关信息面试的缺点1.时间较长2.费用比较高3.可能存在各种偏见4.不容易数量化3、面试的评价面试的优点1.适应性强面试的缺94应用面试的对策

1.不要大规模的应用面试

2.面试前不要了解太多的被试者资料

3.要运用有程序的结构形式

4.尽量提问与工作有关的问题

5.运用标准的评分表

6.及时记录每一位被试者的表现

7.运用一块面试控制板

8.培训主试应用面试的对策95

（三）心理测试

心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试可以帮助组织了解应聘者的潜在心理和适合配置的岗位。心理测试主要包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职业兴趣测试和特殊能力测试等。

961、智力测试智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又包括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。智力的高低通常以IQ)来表示。

IQ一智力年龄(或心理年龄)／实际年龄×100％平常人的智商为90％～109％；优秀者的智商在120％～139％；非常优秀者的智商在140％以上。智力缺陷者的智商在69％以下。在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可以为组织适人适位地招聘、配置员工打下科学的基础1、智力测试97巴特—皮里智商测验一选择特殊词指导语——从每组词中，指出与其他词义不相同的词椅子、桌子、凳子、课桌、地毯、饭桌。1.诚实的、胆小的、沉思的、狡猾的、善良的；2.狐狸、美洲豹、豹子、野猫、老虎；3.步行、骑马、航行、旅行、飞行；4.教育、解释、指导、教导、训练；5.物体、时间、房子、人员、理由。巴特—皮里智商测验一98612262151824

类推指导语—在每个问题中添补缺失的数字。612262151824类推99

性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。性格内涵：性格、兴趣、爱好、气质、价值观（个性在许多方面是没有优劣之分）对性格测试的方法主要可以归结为两大类。一是自陈式测试；二是投射式测试，2、性格测试性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的100

性格测试1、自陈式测试，就是向被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，被试者根据自己的实际情况回答，测试者将被试者的回答和标准进行比较，从而判断他们的性格，2、投射式测试，就是向被试者提供一些刺激物或设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析反应的结果，从而判断被试者的性格。罗夏墨迹测试和主题理解测试。性格测试1、自陈式测试，就是向被试者提出一组有关个人行101卡特尔16因素人格个性测评1.因素A：乐群性

低分数特征（以下简称“低”）：缄默、孤独、冷淡

高分数特征（以下简称“高”）：外向、热情、乐群2.因素B：聪慧性

低：思想迟钝、学识浅薄、抽象思考能力弱

高：聪明、富有才识、善于抽象思考3.因素C：稳定性

低：情绪激动、易烦恼

高：情绪稳定而成熟、能面对现实4.因素E：恃强性

低：谦逊、顺从、通融、恭顺

高：好强、固执、独立、积极1、自陈式测试卡特尔16因素人格个性测评1、自陈式测试1025.因素F：兴奋性

低：严肃、审慎、冷静、寡言

高：轻松兴奋、随遇而安6.因素G：有恒性

低：苟且敷衍、缺乏奉公守法的精神

高：有恒负责、做事尽职7.因素H：敢为性

低：畏怯退缩、缺乏自信心

高：冒险敢为、少有顾虑8.因素I：敏感性

低：理智、尊重现实、自持其力

高：敏感、感情用事9.因素L：怀疑性

低：信赖、随和、易与人相处

高：怀疑、固执己见10.因素M：幻想性

低：现实、合乎成规、

高：幻想的、狂放任性5.因素F：兴奋性10311.因素N：世故性

低：坦白、直率、天真

高：精明能干、世故12.因素O：忧虑性

低：安详、沉着、通常有自信心

高：忧虑抑郁、烦恼自扰13.因素Q1：实验性

低：保守、尊重传统观念与行为标准

高：自由批评、激进、不拘泥于现实14.因素Q2：独立性

低：依赖、随群附和

高：自力自强、当机立断15.因素Q3：自律性

低：矛盾冲突、不顾大局

高：知己知彼、自律严谨16.因素Q4：紧张性

低：心平气和、闲散宁静

高：紧张困扰、激动挣扎11.因素N：世故性104罗夏墨迹测试

测试材料：10幅图、其中有5幅水墨图、2幅水墨加红色图、3幅彩色图。2、投射式测试罗夏墨迹测试2、投射式测试105员工招聘选拔与录用课件106分析变量：回答总数回答时间（总时间、每张图第一回答时间）决定回答的因素图的形状、色彩看成运动墨色浓淡联想内容联想的是动物、人、物大多数人的共同回答、别出心裁的回答等分析变量：107

3、能力测试。能力是指个人顺利完成某种活动所必备