高效团队建设2之合作与冲突(改)课件

高效团队建设之合作与冲突主讲:熊彬

高效团队建设之合作与冲突主讲:熊彬1一、团队合作团队合作的基本要素明确的目标相关的技能相互间的信任共同的诺言良好的沟通一、团队合作团队合作的基本要素明确的目标2团队合作的方式：自发式合作说服式合作强迫式合作表决式合作自发式合作说服式合作强迫式合作表决式合作团队合作的方式：自发式合作说服式合作强迫式合作表决式合作自3团队合作与冲突游戏外星人团队合作与冲突游戏外星人41、

小组如何做计划：目标-资源-计划过程-选择方案-执行-改善。2、

小组成员合作：每个人都积极参与、贡献主意、互相配合。3、

创造力与问题解决：尝试新的方法与观点。4、

解决冲突：谁最先想出主意的，结果怎样？游戏心得：1、

小组如何做计划：游戏心得：5二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管理二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管61、冲突产生的原因外部的原因：由于业务上的原因使人们相互交往而引起冲突与人有关的原因由于人们价值观及认知上的差异而引起冲突1、冲突产生的原因外部的原因：与人有关的原因72、冲突的几点规律（1）人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大；（2）经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大；（3）组织目标越不一致，冲突发生的可能性越大；（4）成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；（5）成员之间的交流越含糊不清，冲突容易发生；2、冲突的几点规律（1）人员知识差异越大，发生冲突的可能性83、冲突的理论传统的冲突理论原则现代的冲突理论原则3、冲突的理论传统的冲突理论原则现代的冲突理论原则9冲突的消极影响导致员工不能参加某些重要事物的研究与处理。在组织内部造成不满与不信任。导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。4、冲突的影响冲突的消极影响4、冲突的影响10冲突的积极影响促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决。提高员工在组织事务中的参与程度。增进员工间的沟通与了解化解积怨有助于提高员工的相关能力。

冲突的积极影响11二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管理二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管121、维持适度的冲突冲突有益原则。有益冲突的十三种检核指标1、维持适度的冲突冲突有益原则。13有益冲突的十种检核指标（1）

领导是否被“点头称是”的人所包围；（2）

你的下属认为“无过”比“有功”更重要；（3）

部门上下认为“和为贵”更重要；（4）

开讨论会时发言的人太少；（5）

决策方案多属“和稀泥”的折衷方案；（6）

员工辞职率异常低；（7）

锋芒毕露的人受到压制；（8）

管理层以决策意见一致而自豪；（9）员工对变革有抵触情绪。（10）重点提拔各方面人际关系好的人充当干部有益冲突的十种检核指标（1）

领导是否被“点头称是”的人所包142、激发适度的冲突建立认可适度冲突的组织文化；引进外部人才；重建组织结构；奖励不同意见；设立“谏官”2、激发适度的冲突建立认可适度冲突的组织文化；153、管理重要的冲突（1）无论何种原因，有效的沟通技巧是避免或解决冲突的基础！（1）冲突管理的原则公平原则不可过于上纲上线可以要求第四方的参与尽量采用双赢的原则3、管理重要的冲突（1）无论何种原因，有效的沟通技巧是避免或163、管理重要的冲突（2）（2）冲突管理的方式：现代的方式：（调停）传统的方式：（制止）3、管理重要的冲突（2）（2）冲突管理的方式：现代的方式：（17调停前的准备——风险评估他们能自己解决这个问题吗？冲突已经加剧吗？冲突会逐步加剧吗？对其他人有什么影响？如果我去调停，会发生什么情况呢？如果我不去调停，会发生什么情况呢？调停前的准备——风险评估他们能自己解决这个问题吗？18（3）调停的障碍及对策激动情绪对策：变得沮丧对策：偏帮一方对策：（3）调停的障碍及对策激动情绪变得沮丧偏帮一方19偏帮一方对策：记住你的角色是中立的,不要偏帮一方当他们不需要你的时候去调停对策：只有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。如果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程激动情绪对策：理智而冷静的态度和处理方式。要求第四方一起参与（人力资源部的同事。）变得沮丧对策：转变对冲突的看法偏帮一方20当他们不需要你的时候去调停对策：当他们不需要你的时候去调停21调停的步骤◆描述冲突和你的关注◆设定基本规则◆询问原因并聆听◆总结问题◆询问解决方法◆如果有需要的话提供解决方法◆评估◆达成承诺/行动步骤调停的步骤◆描述冲突和你的关注22ThankyouThankyou23高效团队建设之合作与冲突主讲:熊彬

高效团队建设之合作与冲突主讲:熊彬24一、团队合作团队合作的基本要素明确的目标相关的技能相互间的信任共同的诺言良好的沟通一、团队合作团队合作的基本要素明确的目标25团队合作的方式：自发式合作说服式合作强迫式合作表决式合作自发式合作说服式合作强迫式合作表决式合作团队合作的方式：自发式合作说服式合作强迫式合作表决式合作自26团队合作与冲突游戏外星人团队合作与冲突游戏外星人271、

小组如何做计划：目标-资源-计划过程-选择方案-执行-改善。2、

小组成员合作：每个人都积极参与、贡献主意、互相配合。3、

创造力与问题解决：尝试新的方法与观点。4、

解决冲突：谁最先想出主意的，结果怎样？游戏心得：1、

小组如何做计划：游戏心得：28二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管理二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管291、冲突产生的原因外部的原因：由于业务上的原因使人们相互交往而引起冲突与人有关的原因由于人们价值观及认知上的差异而引起冲突1、冲突产生的原因外部的原因：与人有关的原因302、冲突的几点规律（1）人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大；（2）经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大；（3）组织目标越不一致，冲突发生的可能性越大；（4）成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；（5）成员之间的交流越含糊不清，冲突容易发生；2、冲突的几点规律（1）人员知识差异越大，发生冲突的可能性313、冲突的理论传统的冲突理论原则现代的冲突理论原则3、冲突的理论传统的冲突理论原则现代的冲突理论原则32冲突的消极影响导致员工不能参加某些重要事物的研究与处理。在组织内部造成不满与不信任。导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。4、冲突的影响冲突的消极影响4、冲突的影响33冲突的积极影响促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决。提高员工在组织事务中的参与程度。增进员工间的沟通与了解化解积怨有助于提高员工的相关能力。

冲突的积极影响34二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管理二、冲突管理（一）冲突的产生原因和基本理论（二）有效的冲突管351、维持适度的冲突冲突有益原则。有益冲突的十三种检核指标1、维持适度的冲突冲突有益原则。36有益冲突的十种检核指标（1）

领导是否被“点头称是”的人所包围；（2）

你的下属认为“无过”比“有功”更重要；（3）

部门上下认为“和为贵”更重要；（4）

开讨论会时发言的人太少；（5）

决策方案多属“和稀泥”的折衷方案；（6）

员工辞职率异常低；（7）

锋芒毕露的人受到压制；（8）

管理层以决策意见一致而自豪；（9）员工对变革有抵触情绪。（10）重点提拔各方面人际关系好的人充当干部有益冲突的十种检核指标（1）

领导是否被“点头称是”的人所包372、激发适度的冲突建立认可适度冲突的组织文化；引进外部人才；重建组织结构；奖励不同意见；设立“谏官”2、激发适度的冲突建立认可适度冲突的组织文化；383、管理重要的冲突（1）无论何种原因，有效的沟通技巧是避免或解决冲突的基础！（1）冲突管理的原则公平原则不可过于上纲上线可以要求第四方的参与尽量采用双赢的原则3、管理重要的冲突（1）无论何种原因，有效的沟通技巧是避免或393、管理重要的冲突（2）（2）冲突管理的方式：现代的方式：（调停）传统的方式：（制止）3、管理重要的冲突（2）（2）冲突管理的方式：现代的方式：（40调停前的准备——风险评估他们能自己解决这个问题吗？冲突已经加剧吗？冲突会逐步加剧吗？对其他人有什么影响？如果我去调停，会发生什么情况呢？如果我不去调停，会发生什么情况呢？调停前的准备——风险评估他们能自己解决这个问题吗？41（3）调停的障碍及对策激动情绪对策：变得沮丧对策：偏帮一方对策：（3）调停的障碍及对策激动情绪变得沮丧偏帮一方42偏帮一方对策：记住你的角色是中立的,不要偏帮一方当他们不需要你的时候去调停对策：只有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。如果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程激动情绪对策