战略关系与组合课件

第8章战略关系与组合第8章战略关系与组合1能够分析市场协同的程度，并有效地实现市场协同2

3掌握竞合关系协同的内容与方法4学习目标掌握组织协同的内容5掌握资源协同的内容与方法培养战略协同能力1能够分析市场协同的程度，并有效地实现市场协同2案例：亚信跨业的并与病“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。”坐在办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。情境导入案例：亚信跨业的并与病情境导入作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”李建波说。“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油教师提问：1.从这个案例中，你能得到什么样的启示？2.企业为什么会选择并购？其对企业会产生哪些影响？3、为了达到预期的目标，并购后企业需要进行哪些方面的整合？教师提问：战略管理的重要内容之一就是保持企业战略发展的协同性、一致性。在企业内部,协同贯穿于经营活动的各层面和环节,大到企业发展战略、体制和制度的协同,小到生产、采购、营销和流程的协同,内有企业文化、组织和财务的协同,外有企业品牌、竞争和关系的协同等。战略管理的重要内容之一就是保持企业战略发展的协同性、一致性。主要讲授的内容8.1组织协同8.2市场营销协同8.3资源协同8.4竞合关系协同主要讲授的内容8.1组织协同授课单元8.1组织协同主讲教师：

金彦龙教授

授课单元8.1组织协同主讲教师：金彦8.1.1战略与组织结构的关系8.1.2组织结构的调整8.1.3组织成长与战略变迁8.1.4战略管理者主要内容8.1.1战略与组织结构的关系主要内容组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运课堂讨论：在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？课堂讨论：在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从198.1.1战略与组织结构的关系1、组织结构服从与战略企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面：①管理者的战略选择规范着组织结构的形式。②只有使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功地实现。③组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。④一个企业如果在结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。8.1.1战略与组织结构的关系1、组织结构服从与战略2、战略的前导性与组织结构的滞后性钱德勒认为，造成这种现象有两种原因，一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。二是旧的组织结构具有一定的惯性，管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。2、战略的前导性与组织结构的滞后性钱德勒认为，造成这种现象有8.1.2组织结构的调整1、组织结构调整的原则当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。2、组织结构调整的原因企业经营环境的变化、企业内部条件的变化、企业本身成长的要求8.1.2组织结构的调整1、组织结构调整的原则3、组织结构调整的内容（1）正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式；（2）确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配；（3）为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。3、组织结构调整的内容小案例海尔的组织结构演变20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后。1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。小案例海尔的组织结构演变20世纪80年代，海尔同其1、事业部制事业部制是一种分权运作的形式，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。1、事业部制2、超事业部制海尔的事业部制，更多地学习参考了美国GE公司的管理体制。美国GE公司的组织机构变迁经过了三个阶段：一是20世纪60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是20世纪70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类，并使利润持续不断地增长；三是20世纪80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。2、超事业部制1972年起任GE公司董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告。1972年起任GE公司董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次海尔的事业本部有些像GE公司1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等。海尔的事业本部有些像GE公司1978年实行的“超事业部制”，3、“联合舰队”制海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能式组织结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了就不行了，弱点是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构：横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目；对职能部门来讲，横纵坐标相互的交点就是要抓的工作。企业多元化发展阶段，这种组织形式可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。3、“联合舰队”制海尔集团采取“联合舰队”的运行机制，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。海尔集团采取“联合舰队”的运行机制，集团总部作为“旗舰”以“8.1.3组织成长与战略变迁1、战略发展阶段与组织结构（1）追求数量倍增战略的组织结构企业的组织结构也比较简单，常见的是直线型、直线职能制的简单结构。（2）地域扩散战略阶段组织结构所适应的组织结构模式：直线职能制、事业部制（以地区来划分的）。（3）一体化战略的组织结构所适应的组织结构模式：事业部制、超事业部制。8.1.3组织成长与战略变迁1、战略发展阶段与组织结构（4）多角化经营战略的组织结构所适应的组织结构模式：事业部制、多维立体结构（5）项目化管理战略的组织结构多采用矩阵式组组织结构，它将职能型和事业部制的原理相合，目的是加强各职能部门及规划部门的协作，将集权与分权结合起来。（6）紧缩、清算战略的组织结构所适应的组织结构模式：直线制、直线职能制。（4）多角化经营战略的组织结构2、战略倾向与组织结构（1）防御型战略的组织结构与防御型战略相适应的组织结构是机械式组织结构。其特点是：具有正式规定的组织结构及明确的领导体系。明确规定各部门的责、权、利。具有规范的规章制度和工作程序。以集权为主。高层管理者通常由生产专家与成本控制专家组成。组织中的信息沟通以纵向沟通为主。2、战略倾向与组织结构（1）防御型战略的组织结构（2）开拓型战略的组织结构与开拓型战略相适应的组织结构是有机式组织结构。其特点是：具有正式规定的组织结构，但其领导关系、指挥关系并非严格规定。各部门的责、权、利不太具体。规范的规章制度和工作程序比较少。以分权为主。高层管理者通常由市场专家与研发专家组成。组织中的信息沟通以横向沟通为主。（2）开拓型战略的组织结构（3）分析型战略的组织结构与分析型战略相适应的组织结构具有双重性，兼有机械式和有机式的特点。具体包括：经营管理方面，既要适应稳定性业务的需要，又要适合变动性业务的需要，一般采用矩阵结构。在高层管理方面，高层管理层主要由原有产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成。在信息沟通方面，在传统部门中，以纵向沟通为主；新兴部门及其与传统部门之间，以横向沟通为主。（3）分析型战略的组织结构（4）被动型战略的组织结构与被动型战略相适应的组织结构：永远处于一种不稳定的状态，不是一种有效的组织形式。（4）被动型战略的组织结构8.1.4战略管理者（P283）1、战略领导与战略领导者战略领导包括通过他人进行管理、管理一个企业而不是一个职能单位、处理在现今竞争格局中呈指数增长的变化。战略领导者是指在企业中拥有并实施战略领导能力的人，一般处于高层管理者的位置，主要包括首席执行官、董事会成员、高层管理团队和事业部经理。8.1.4战略管理者（P283）1、战略领导与战略领导者2、战略领导的工作内容（1）决定战略方向（2）开发和维持核心竞争力（3）发展人力资本（4）维持有效的组织文化（5）强化伦理准则（6）组织文化的变革和业务重组2、战略领导的工作内容（1）决定战略方向3、战略领导者的基本素质（1）道德与社会责任感（2）眼睛向前看的素养（3）随机应变的能力（4）开拓进取的品格（5）丰富的想象力（6）具有某种程度上偏激的形态3、战略领导者的基本素质（1）道德与社会责任感4、战略领导与战略实施的匹配（1）战略实施的五种模式指令型、变革型、合作型、文化型、增长型（2）提高战略领导者的匹配度长期：自我定位中期：领导培养短期：领导匹配4、战略领导与战略实施的匹配（1）战略实施的五种模式5、战略领导的能力提升（1）根据公司的发展阶段选择领导的类型增长型战略与创业型领导稳定型战略与管家型领导（2）根据公司的优势配置领导（3）保持领导者的变革能力5、战略领导的能力提升（1）根据公司的发展阶段选择领导的类型授课单元8.2市场营销协同主讲教师：授课单元8.2市场营销协同主讲教师：8.2.1市场营销协同的涵义8.2.2市场营销协同性分析----市场成熟度/协同度矩阵8.2.3加强市场营销协同性的措施主要内容8.2.1市场营销协同的涵义主要内容8.2.1市场营销协同的涵义企业在实施战略的过程中，当几种不同的产品有共同的销售渠道和顾客时，往往会产生市场营销的协同效应。老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额。同时，由于面对共同的市场，企业不需要为新产品额外增加更多的各种营销费用，可以降低企业单位营销费用。因此，营销协同可以使各成员在营销活动上协调一致,组成统一的整体,共享资源与能力,以实现公司利益的最大化。8.2.1市场营销协同的涵义企业在实施战略的过程中，当几种小案例海尔集团最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱产品成为市场中的佼佼者后，海尔集团开始不断拓展自己的业务范围，相继开发出洗衣机、电视、电脑、手机等电器产品，并一律使用海尔品牌。同时，海尔集团并没有局限于家电制造行业，而是将业务范围不断延伸到制药、房地产等多个领域。辽宁盼盼集团是我国安全门制造业的领军企业，建厂初期在生产普通安全门的基础上不断开发出了防火门和全自动车库门。近年来，该集团又陆续研发并生产出了彩色钢制夹层墙体板、防爆散热器、自行车变速器、钢结构等产品，成为了集工、商、贸为一体的多元化现代企业。小案例海尔集团最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱产品成为市场8.2.2市场营销协同性分析----市场成熟度/协同度矩阵企业市场营销的协同性可以采用市场成熟度/协同度矩阵进行分析。该矩阵的横坐标是营销协同度，分为高度协同和低度协同，反映新业务与现有业务是否属于同一市场，是否在营销方面实现资源共享。营销协同度的高低反映了企业开发新业务的成功概率，协同度越高，成功的可能性越大。协同度越低，成功的可能性越小。8.2.2市场营销协同性分析----市场成熟度/协同度矩阵企纵坐标是市场成熟度，分为高度成熟和低度成熟，反映新业务是否得到了市场的确认，是否是成熟的市场。市场成熟度反映了新业务的市场风险，一些新兴的业务介入的风险较大的，现有市场的风险已经很低。纵坐标是市场成熟度，分为高度成熟和低度成熟，反映新业务是否得

低度协同高度协同成熟市场积极探索I优先发展II不成熟市场动态跟踪III重点关注 IV低度协同高度协同成熟市场积极探索I优先发展第I象限，新业务与现有业务的协同度较低，市场已经成熟，风险较小，针对这些业务在战略实施过程中企业可进行一些尝试和探索，如果决策正确的话，其可能会成为企业的一个新业务增长点。第II象限，新业务与企业现有业务的协同度较高，市场成熟，在战略实施过程中企业应将其作为优先发展的业务。第I象限，新业务与现有业务的协同度较低，市场已经成熟，风险较第III象限，新业务与企业现有的协同度较低，市场风险较大，在战略实施过程中企业应保持对这些业务的跟踪，以便做出理性的决策。第IV象限，新业务与现有业务的协同度较高，市场风险较大，在战略实施过程中企业应对这些业务进行重点关注，利用机会发展。第III象限，新业务与企业现有的协同度较低，市场风险较大，在8.2.3加强市场营销协同性的措施1、完善组织保障2、加强学习与沟通3、培育营销协同环境8.2.3加强市场营销协同性的措施1、完善组织保障授课单元8.3竞合关系协同主讲教师：授课单元8.3竞合关系协同主讲教师：8.3.1战略联盟8.3.2企业并购主要内容8.3.1战略联盟主要内容小故事从前，有个富人喜欢贵重的皮袍子和精美的事物。一天，他想炫耀自己的财富，便想做一件价值一千两银子的皮袍子。没有这么多的皮，他就去和老虎商量，要剥它们的皮，这个人的话没有说完，老虎就逃入崇山峻岭去了。一次，他想办一桌有羊肉的丰盛宴席，去和羊商量，要割它们的肉。羊也一个个躲进了密林深处。就这样，这个人谋算了很长时间，没有做成一件虎皮袍子，也没有办法办成一桌有羊肉的酒席。小故事从前，有个富人喜欢贵重的皮袍子和精美的事物。一天，他想8.3.1战略联盟（P146）战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。8.3.1战略联盟（P146）战略联盟指的是由两个或两个以上小案例在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。麦当劳的董事长迈克尔·昆兰说两公司的合作从与各国银行的关系到生产装备的设计，而且，可口可乐公司董事会和麦当劳公司的董事会也经常进行广泛的联络，以协同行动。然而，两公司的结盟没有任何书面协议为依据。据可口可乐公司新董事长艾弗斯特说，他们靠的只是“一种共识和相互信任”。这种合作可以追溯到麦当劳50年代刚刚诞生之时。那时麦当劳的老板雷·克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉迪的年轻人向他提供可乐。小案例在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相1、战略联盟的类型（P148）（1）从治理结构看，战略联盟分为股权式和契约式股权式战略联盟包括合资与相互持股。契约式战略联盟包括研发协议、定牌生产、特许经营、市场推广或分销协议以及合作营销等。1、战略联盟的类型（P148）（1）从治理结构看，战略联盟分（2）从价值链的角度看，战略联盟可分为纵向联盟、横向联盟和混合联盟。纵向联盟是指处于价值链或供应链上不同价值环节的企业之间的联盟。横向联盟是指价值链上相同或相近价值增值环节的企业之间的合作。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。（2）从价值链的角度看，战略联盟可分为纵向联盟、横向联盟和混2、战略联盟的特点（P149）（1）从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点。（2）从相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对独立性的特点。（3）从合作范围看具有范围广泛性特点。（4）从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特点（5）从合作成效看具有利益共享性和协同高效性特点。2、战略联盟的特点（P149）（1）从组织角度看，具有边界模3、战略联盟的优势（1）获取稀缺资源、优化资源配置（2）开拓新的市场空间（3）提升核心竞争力（4）降低交易成本、分担经营风险（5）获取规模经济效益（6）获取关系资本，实现长远关系性租金（7）促进知识共享，有利于企业创新（8）获得协同效应（9）形成行业壁垒，缓解激烈竞争3、战略联盟的优势（1）获取稀缺资源、优化资源配置4、战略联盟的风险（1）缺乏战略一致性（2）机会注意风险（3）道德风险和逆向选择（4）信誉风险（5）缺乏文化兼容性（6）冲突风险（7）培养竞争对手的风险（8）依赖风险（9）套牢风险4、战略联盟的风险（1）缺乏战略一致性5、战略联盟的适用条件（1）从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、创新度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间，但可能对企业的时效性要求高、风险大，需要投入大量的成本和专用性资产。（2）合作伙伴的选择是决定战略联盟成功实现目标的关键。（3）从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，为了摆脱大公司的“钳制”，可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益。5、战略联盟的适用条件（1）从进入新领域角度看，前景好的新领6、战略联盟的实施误区（1）过分强调合作或竞争（2）过度看中与大公司的合作（3）忽视了联盟过程治理（4）合作伙伴选择上的失误6、战略联盟的实施误区（1）过分强调合作或竞争8.3.2企业并购（P131）1、企业并购的含义和类型并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。8.3.2企业并购（P131）1、企业并购的含义和类型根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型：1.横向并购横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化2.纵向并购纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。3.混合并购混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分并购的历史发展第一次并购浪潮：横向并购

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的公司因并购而消失。在工业革命发源地——英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄并购的历史发展第一次并购浪潮：横向并购第二次并购浪潮：纵向并购

20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85％的企业并购属于纵向并购。通过这些并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。第二次并购浪潮：纵向并购第三次并购浪潮：混合并购

20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。第三次并购浪潮：混合并购第四次并购浪潮：金融杠杆并购

20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前；并购企业范围扩展到国外企业；出现了小企业并购大企业的现象；金融界为并购提供了方便。第四次并购浪潮：金融杠杆并购第五次并购浪潮：全球跨国进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。第五次并购浪潮：全球跨国2、并购的动因

（1）扩大生产经营规模，降低成本费用（2）提高市场份额，提升行业战略地位（3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力（4）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润（5）为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。（6）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险2、并购的动因（1）扩大生产经营规模，降低成本费用3、并购的优势（P132）提高更大的市场份额降低新领域的进入障碍和避让生产经营风险降低经营成本和时间成本实现规模经济和范围经济3、并购的优势（P132）提高更大的市场份额4、并购的风险（P133）经营管理风险财务风险并购成本过高文化整合困难对象选择和评估失误4、并购的风险（P133）经营管理风险5、选择并购应考虑的因素战略是前提分析是基础整合是关键5、选择并购应考虑的因素战略是前提讨论：1980年，世界上最大的家用电器制造商伊莱克斯公司宣布了一项兼并计划：斥资一亿七千万美元买下了瑞典头号金属生产加工跨国企业格兰基斯公司，这也是伊莱克斯公司迄今最大的一宗收购。两家公司的头头们指出，此项吸收合并的主要优点在于使格兰基斯公司的铝、铜、塑料和其他材料并于伊莱克斯的电器生产。许多分析家感觉到伊莱克斯公司投标的时间是基于有迹象表明瑞典最大的联合公司贝杰公司希望获得一家有色金属采矿公司。讨论：1980年，世界上最大的家用电器制造商伊莱克斯公司宣布自从吸收合并了格兰基斯公司以后，伊莱克斯公司又重新开始收购电器企业。它相继买下了当时欧洲最大的家用电器制造商——赞努西公司，以及美国著名的怀特联合公司;1986年，伊莱克斯公司成为世界上最大的家用电器制造商。不过，这种盟主地位时间很短，因为另一家著名的惠而普公司后来买下了荷兰的菲利浦公司的控制股权。问题：伊莱克斯公司购并格兰基斯公司的动因是什么？之后伊莱克斯公司又重新开始收购电器企业的动因是什么？这些购并都属于哪种类型？自从吸收合并了格兰基斯公司以后，伊莱克斯公司又重新开始收购电6、企业并购的一般程序

1、前期准备阶段企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。2、方案设计阶段方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（最高支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。6、企业并购的一般程序1、前期准备阶段3、谈判签约阶段通过分析、甄选、修改并购方案，最后确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。4、接管与整合阶段双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的最后环节，也是决定并购是否成功的重要环节。3、谈判签约阶段第8章战略关系与组合第8章战略关系与组合第8章战略关系与组合1能够分析市场协同的程度，并有效地实现市场协同2

3掌握竞合关系协同的内容与方法4学习目标掌握组织协同的内容5掌握资源协同的内容与方法培养战略协同能力1能够分析市场协同的程度，并有效地实现市场协同2案例：亚信跨业的并与病“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。”坐在办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。情境导入案例：亚信跨业的并与病情境导入作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的HRM和BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”李建波说。“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油教师提问：1.从这个案例中，你能得到什么样的启示？2.企业为什么会选择并购？其对企业会产生哪些影响？3、为了达到预期的目标，并购后企业需要进行哪些方面的整合？教师提问：战略管理的重要内容之一就是保持企业战略发展的协同性、一致性。在企业内部,协同贯穿于经营活动的各层面和环节,大到企业发展战略、体制和制度的协同,小到生产、采购、营销和流程的协同,内有企业文化、组织和财务的协同,外有企业品牌、竞争和关系的协同等。战略管理的重要内容之一就是保持企业战略发展的协同性、一致性。主要讲授的内容8.1组织协同8.2市场营销协同8.3资源协同8.4竞合关系协同主要讲授的内容8.1组织协同授课单元8.1组织协同主讲教师：

金彦龙教授

授课单元8.1组织协同主讲教师：金彦8.1.1战略与组织结构的关系8.1.2组织结构的调整8.1.3组织成长与战略变迁8.1.4战略管理者主要内容8.1.1战略与组织结构的关系主要内容组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运课堂讨论：在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？课堂讨论：在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从198.1.1战略与组织结构的关系1、组织结构服从与战略企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面：①管理者的战略选择规范着组织结构的形式。②只有使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功地实现。③组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。④一个企业如果在结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。8.1.1战略与组织结构的关系1、组织结构服从与战略2、战略的前导性与组织结构的滞后性钱德勒认为，造成这种现象有两种原因，一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。二是旧的组织结构具有一定的惯性，管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。2、战略的前导性与组织结构的滞后性钱德勒认为，造成这种现象有8.1.2组织结构的调整1、组织结构调整的原则当企业战略发生变化需要对组织结构做出相应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。2、组织结构调整的原因企业经营环境的变化、企业内部条件的变化、企业本身成长的要求8.1.2组织结构的调整1、组织结构调整的原则3、组织结构调整的内容（1）正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式；（2）确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配；（3）为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。3、组织结构调整的内容小案例海尔的组织结构演变20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后。1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。小案例海尔的组织结构演变20世纪80年代，海尔同其1、事业部制事业部制是一种分权运作的形式，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。1、事业部制2、超事业部制海尔的事业部制，更多地学习参考了美国GE公司的管理体制。美国GE公司的组织机构变迁经过了三个阶段：一是20世纪60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是20世纪70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类，并使利润持续不断地增长；三是20世纪80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。2、超事业部制1972年起任GE公司董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告。1972年起任GE公司董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次海尔的事业本部有些像GE公司1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等。海尔的事业本部有些像GE公司1978年实行的“超事业部制”，3、“联合舰队”制海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能式组织结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了就不行了，弱点是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构：横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目；对职能部门来讲，横纵坐标相互的交点就是要抓的工作。企业多元化发展阶段，这种组织形式可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。3、“联合舰队”制海尔集团采取“联合舰队”的运行机制，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。海尔集团采取“联合舰队”的运行机制，集团总部作为“旗舰”以“8.1.3组织成长与战略变迁1、战略发展阶段与组织结构（1）追求数量倍增战略的组织结构企业的组织结构也比较简单，常见的是直线型、直线职能制的简单结构。（2）地域扩散战略阶段组织结构所适应的组织结构模式：直线职能制、事业部制（以地区来划分的）。（3）一体化战略的组织结构所适应的组织结构模式：事业部制、超事业部制。8.1.3组织成长与战略变迁1、战略发展阶段与组织结构（4）多角化经营战略的组织结构所适应的组织结构模式：事业部制、多维立体结构（5）项目化管理战略的组织结构多采用矩阵式组组织结构，它将职能型和事业部制的原理相合，目的是加强各职能部门及规划部门的协作，将集权与分权结合起来。（6）紧缩、清算战略的组织结构所适应的组织结构模式：直线制、直线职能制。（4）多角化经营战略的组织结构2、战略倾向与组织结构（1）防御型战略的组织结构与防御型战略相适应的组织结构是机械式组织结构。其特点是：具有正式规定的组织结构及明确的领导体系。明确规定各部门的责、权、利。具有规范的规章制度和工作程序。以集权为主。高层管理者通常由生产专家与成本控制专家组成。组织中的信息沟通以纵向沟通为主。2、战略倾向与组织结构（1）防御型战略的组织结构（2）开拓型战略的组织结构与开拓型战略相适应的组织结构是有机式组织结构。其特点是：具有正式规定的组织结构，但其领导关系、指挥关系并非严格规定。各部门的责、权、利不太具体。规范的规章制度和工作程序比较少。以分权为主。高层管理者通常由市场专家与研发专家组成。组织中的信息沟通以横向沟通为主。（2）开拓型战略的组织结构（3）分析型战略的组织结构与分析型战略相适应的组织结构具有双重性，兼有机械式和有机式的特点。具体包括：经营管理方面，既要适应稳定性业务的需要，又要适合变动性业务的需要，一般采用矩阵结构。在高层管理方面，高层管理层主要由原有产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成。在信息沟通方面，在传统部门中，以纵向沟通为主；新兴部门及其与传统部门之间，以横向沟通为主。（3）分析型战略的组织结构（4）被动型战略的组织结构与被动型战略相适应的组织结构：永远处于一种不稳定的状态，不是一种有效的组织形式。（4）被动型战略的组织结构8.1.4战略管理者（P283）1、战略领导与战略领导者战略领导包括通过他人进行管理、管理一个企业而不是一个职能单位、处理在现今竞争格局中呈指数增长的变化。战略领导者是指在企业中拥有并实施战略领导能力的人，一般处于高层管理者的位置，主要包括首席执行官、董事会成员、高层管理团队和事业部经理。8.1.4战略管理者（P283）1、战略领导与战略领导者2、战略领导的工作内容（1）决定战略方向（2）开发和维持核心竞争力（3）发展人力资本（4）维持有效的组织文化（5）强化伦理准则（6）组织文化的变革和业务重组2、战略领导的工作内容（1）决定战略方向3、战略领导者的基本素质（1）道德与社会责任感（2）眼睛向前看的素养（3）随机应变的能力（4）开拓进取的品格（5）丰富的想象力（6）具有某种程度上偏激的形态3、战略领导者的基本素质（1）道德与社会责任感4、战略领导与战略实施的匹配（1）战略实施的五种模式指令型、变革型、合作型、文化型、增长型（2）提高战略领导者的匹配度长期：自我定位中期：领导培养短期：领导匹配4、战略领导与战略实施的匹配（1）战略实施的五种模式5、战略领导的能力提升（1）根据公司的发展阶段选择领导的类型增长型战略与创业型领导稳定型战略与管家型领导（2）根据公司的优势配置领导（3）保持领导者的变革能力5、战略领导的能力提升（1）根据公司的发展阶段选择领导的类型授课单元8.2市场营销协同主讲教师：授课单元8.2市场营销协同主讲教师：8.2.1市场营销协同的涵义8.2.2市场营销协同性分析----市场成熟度/协同度矩阵8.2.3加强市场营销协同性的措施主要内容8.2.1市场营销协同的涵义主要内容8.2.1市场营销协同的涵义企业在实施战略的过程中，当几种不同的产品有共同的销售渠道和顾客时，往往会产生市场营销的协同效应。老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额。同时，由于面对共同的市场，企业不需要为新产品额外增加更多的各种营销费用，可以降低企业单位营销费用。因此，营销协同可以使各成员在营销活动上协调一致,组成统一的整体,共享资源与能力,以实现公司利益的最大化。8.2.1市场营销协同的涵义企业在实施战略的过程中，当几种小案例海尔集团最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱产品成为市场中的佼佼者后，海尔集团开始不断拓展自己的业务范围，相继开发出洗衣机、电视、电脑、手机等电器产品，并一律使用海尔品牌。同时，海尔集团并没有局限于家电制造行业，而是将业务范围不断延伸到制药、房地产等多个领域。辽宁盼盼集团是我国安全门制造业的领军企业，建厂初期在生产普通安全门的基础上不断开发出了防火门和全自动车库门。近年来，该集团又陆续研发并生产出了彩色钢制夹层墙体板、防爆散热器、自行车变速器、钢结构等产品，成为了集工、商、贸为一体的多元化现代企业。小案例海尔集团最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱产品成为市场8.2.2市场营销协同性分析----市场成熟度/协同度矩阵企业市场营销的协同性可以采用市场成熟度/协同度矩阵进行分析。该矩阵的横坐标是营销协同度，分为高度协同和低度协同，反映新业务与现有业务是否属于同一市场，是否在营销方面实现资源共享。营销协同度的高低反映了企业开发新业务的成功概率，协同度越高，成功的可能性越大。协同度越低，成功的可能性越小。8.2.2市场营销协同性分析----市场成熟度/协同度矩阵企纵坐标是市场成熟度，分为高度成熟和低度成熟，反映新业务是否得到了市场的确认，是否是成熟的市场。市场成熟度反映了新业务的市场风险，一些新兴的业务介入的风险较大的，现有市场的风险已经很低。纵坐标是市场成熟度，分为高度成熟和低度成熟，反映新业务是否得

低度协同高度协同成熟市场积极探索I优先发展II不成熟市场动态跟踪III重点关注 IV低度协同高度协同成熟市场积极探索I优先发展第I象限，新业务与现有业务的协同度较低，市场已经成熟，风险较小，针对这些业务在战略实施过程中企业可进行一些尝试和探索，如果决策正确的话，其可能会成为企业的一个新业务增长点。第II象限，新业务与企业现有业务的协同度较高，市场成熟，在战略实施过程中企业应将其作为优先发展的业务。第I象限，新业务与现有业务的协同度较低，市场已经成熟，风险较第III象限，新业务与企业现有的协同度较低，市场风险较大，在战略实施过程中企业应保持对这些业务的跟踪，以便做出理性的决策。第IV象限，新业务与现有业务的协同度较高，市场风险较大，在战略实施过程中企业应对这些业务进行重点关注，利用机会发展。第III象限，新业务与企业现有的协同度较低，市场风险较大，在8.2.3加强市场营销协同性的措施1、完善组织保障2、加强学习与沟通3、培育营销协同环境8.2.3加强市场营销协同性的措施1、完善组织保障授课单元8.3竞合关系协同主讲教师：授课单元8.3竞合关系协同主讲教师：8.3.1战略联盟8.3.2企业并购主要内容8.3.1战略联盟主要内容小故事从前，有个富人喜欢贵重的皮袍子和精美的事物。一天，他想炫耀自己的财富，便想做一件价值一千两银子的皮袍子。没有这么多的皮，他就去和老虎商量，要剥它们的皮，这个人的话没有说完，老虎就逃入崇山峻岭去了。一次，他想办一桌有羊肉的丰盛宴席，去和羊商量，要割它们的肉。羊也一个个躲进了密林深处。就这样，这个人谋算了很长时间，没有做成一件虎皮袍子，也没有办法办成一桌有羊肉的酒席。小故事从前，有个富人喜欢贵重的皮袍子和精美的事物。一天，他想8.3.1战略联盟（P146）战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。8.3.1战略联盟（P146）战略联盟指的是由两个或两个以上小案例在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。麦当劳的董事长迈克尔·昆兰说两公司的合作从与各国银行的关系到生产装备的设计，而且，可口可乐公司董事会和麦当劳公司的董事会也经常进行广泛的联络，以协同行动。然而，两公司的结盟没有任何书面协议为依据。据可口可乐公司新董事长艾弗斯特说，他们靠的只是“一种共识和相互信任”。这种合作可以追溯到麦当劳50年代刚刚诞生之时。那时麦当劳的老板雷·克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉迪的年轻人向他提供可乐。小案例在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相1、战略联盟的类型（P148）（1）从治理结构看，战略联盟分为股权式和契约式股权式战略联盟包括合资与相互持股。契约式战略联盟包括研发协议、定牌生产、特许经营、市场推广或分销协议以及合作营销等。1、战略联盟的类型（P148）（1）从治理结构看，战略联盟分（2）从价值链的角度看，战略联盟可分为纵向联盟、横向联盟和混合联盟。纵向联盟是指处于价值链或供应链上不同价值环节的企业之间的联盟。横向联盟是指价值链上相同或相近价值增值环节的企业之间的合作。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。（2）从价值链的角度看，战略联盟可分为纵向联盟、横向联盟和混2、战略联盟的特点（P149）（1）从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点。（2）从相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对独立性的特点。（3）从合作范围看具有范围广泛性特点。（4）从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特点（5）从合作成效看具有利益共享性和协同高效性特点。2、战略联盟的特点（P149）（1）从组织角度看，具有边界模3、战略联盟的优势（1）获取稀缺资源、优化资源配置（2）开拓新的市场空间（3）提升核心竞争力（4）降低交易成本、分担经营风险（5）获取规模经济效益（6）获取关系资本，实现长远关系性租金（7）促进知识共享，有利于企业创新（8）获得协同效应（9）形成行业壁垒，缓解激烈竞争3、战略联盟的优势（1）获取稀缺资源、优化资源配置4、战略联盟的风险（1）缺乏战略一致性（2）机会注意风险（3）道德风险和逆向选择（4）信誉风险（5）缺乏文化兼容性（6）冲突风险（7）培养竞争对手的风险（8）依赖风险（9）套牢风险4、战略联盟的风险（1）缺乏战略一致性5、战略联盟的适用条件（1）从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、创新度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间，但可能对企业的时效性要求高、风险大，需要投入大量的成本和专用性资产。（2）合作伙伴的选择是决定战略联盟成功实现目标的关键。（3）从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，为了摆脱大公司的“钳制”，可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益。5、战略联盟的适用条件（1）从进入新领域角度看，前景好的新领6、战略联盟的实施误区（1）过分强调合作或竞争（2）过度看中与大公司的合作（3）忽视了联盟过程治理（4）合作伙伴选择上的失误6、战略联盟的实施误区（1）过分强调合作或竞争8.3.2企业并购（P131）1、企业并购的含义和类型并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。8.3.2企业并购（P131）1、企业并购的含义和类型根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分为三种基本类型：1.横向并购横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化2.纵向并购纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。3.混合并购混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征，可以将并购分并购的历史发展第一次并购浪潮：横向并购

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的公司因并购而消失。在工业革命发源地——英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业