供应商管理与采购成本降低课件讲义

供应商管理与采购成本降低讲师：杨斌库时间：2011-10-25供应商管理与采购成本降低讲师：杨斌库时间：2011-10-2内容大纲1.供应链模式下的采购管理2.采购模式与流程设计3.供应商开发与管理4.采购成本与交期管理5.采购谈判技巧6.采购管理的绩效评价内容大纲1.供应链模式下的采购管理由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“2022/12/234指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险供应链的定义 应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等供应链管理的原则 2022/12/204指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，2022/12/235供应链的管理---战略采购程序目标计划需求分析市场分析供应商分析战略来源的定义供应商选择合同谈判控制/测量结果供应商开发与支持供应商评估供应与最佳化以合约形式选择供应商目标,分析,战略2022/12/205供应链的管理---战略采购程序目标计划观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力采购物品SUPPLY观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能Arm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值Arm’slengthrelationshipColla文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)采购功能的演变文件处理簿记阶段计算机处理文件机械作业阶段(Mechanic采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理

采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)

要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理供应链管理的基本概念1以顾客为中心,以市场需求为原动力;2企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包;3各企业紧密合作,共担风险,共享利益;4对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；5利用信息系统优化供应链的运作；6缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7减少采购、库存、运输等环节的成本。供应链管理的基本概念1以顾客为中心,以市场需求为原动力;二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(GlobalSourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2、采购组织的中心化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织3、制造与外购的选择

Buy／makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。3、制造与外购的选择

5、供应商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

5、供应商的早期参与(ESI)1、供应管理的目标供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2、供应管理的方针1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。

2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。

3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。1、供应管理的目标2、供应管理的方针4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。

5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。

7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发对策一：量大物资：“汇总/整合”

竟标采购

探寻最低价

行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”

稳定和长期共存

互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”

风险分析

供应保障

尽可能标准化

寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成采购物资的分类与采购模式选择采购物资的分类与采购模式选择三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技2022/12/2319供应商评估及管理供应链的管理---供应商管理供应商评估供应商开发与支持供应商选择供应商一体化战略以降低成本出局供应商供应商参与的成本降低--摘自<PoolinginProjectBusiness>，书名

《PurchasingToday》July2001.

作者：Mr.KlausWalter2022/12/2019供应商评估及管理供应链的管理---供2022/12/2320供应商评估及管理持续改进工作（CIP）了解现有的程序UnderstandCurrentProcess设立目标SetGoal简化程序SimplifyProcess减少差异ReduceVariability缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects客户的要求CustomerRequirement2022/12/2020供应商评估及管理持续改进工作（CIP供应商评估及管理供应商认可流程图 ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准供应商评估及管理供应商认可流程图 ABCD体系审核信息会及供应商评估及管理供应商开发 1、供应商的初步选择及相关的商务谈判--产品信息收集及市场分析--采购物品的研究和分类--初步确定目标成本--缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商--供应商的接触和价格谈判2、供应商质量体系审核--制定供应商评估标准供第二方审核时使用--考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系--保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素--各协作部门的参与供应商评估及管理供应商开发 1、供应商的初步选择及相关的商2022/12/23供应商评估及管理3、供应商批准的原则--供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则--管理最少的供应商--反映经济市场变化并具备竟争力的价格--供应商质量体系的质量保证--紧急采购不意味着无供应来源2022/12/20供应商评估及管理3、供应商批准的原则--供应商评估及管理4、供应商产品开发协议--采购物资的品名、规格与品质要求--双方的责任和义务--采购数量--运输和包装方式--交货周期、交付条件--接收和验收条款--价格及其有效期--付款条件--诉讼条款--不可抗力条款--违约责任供应商评估及管理4、供应商产品开发协议--采购物资的品名供应商评估及管理初始样品开发 1、供应商信息会--对图纸、技术规范和特殊特性的理解--明确理解DRAP的要求2、供应商初始样品的试制--供应商制定LCP/APQP文件--供应商DFMEA--供应商PFMEA--供应商的控制计划CP--供应商工装样品生产（PrototypeSample）A：特殊特性B：初始样品的交付条件C：样品审批所必须提供的文件D：包装及标识等要求供应商评估及管理初始样品开发 1、供应商信息会--对图2022/12/2326供应商评估及管理

3、供应商过程评估--针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估--零件生产过程质量控制的可信度评估4、--供应商样品审批--审查供应商提交文件的符合性--验证供应商提交的样品及其报告的符合性--样品的产品性能检测--供应商提供样品的认可审批--供应商改进计划（CIP）2022/12/2026供应商评估及管理 3、供应商过程评估2022/12/23供应商评估及管理1、供应商小批量供货--供应商首批小批量供应--供应商小批量供货的质量信息反馈2、合格供应商批准--供应商批量供货的批准--合格供应商清单的更新及批准合格供应商批准 --根据具体情况确定小批量供货的数量及批次2022/12/20供应商评估及管理1、供应商小批量供货--2022/12/23供应商评估及管理案例：GM供应商选择与评估程序早期生产控制按报价节拍生产R@R生产件审批样品审批生产前会议先期质量策划APQP供应商推荐和批准潜在供应商评审全球选择供应商供应商质量改进会议供应商质量研讨会2级控制发货1级控制发货问题报告/解决方案供应商表现监控持续改进CIP产品的生命周期开始生产2022/12/20供应商评估及管理案例：GM供应商选择与评开发供应商常见问题与对策问题点对策1.缺乏有系统、有计划的制度运作宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划2.开发供应商时间过长建立或落实开发供货商的制度或规范3.缺乏有组织地开发供货商宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与4.多头马车或缺乏客观的开发供货商订定供货商的评选标准办法5.缺乏正确开发供货商的观念宜规划教育训练进行全员共识建立6.开发供货商的人员专业性不足加强专业教育训练7.供货商的情报不足建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新8.采购人员不会自动开发供货商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态多做不错，不做大错9.供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃之感，需学习说『不』的艺术建立公开、公平、公正的奖惩办法开发供应商常见问题与对策问题点对建立评选供应商的长、短期要件基本要件：Quality(质量）Cost（成本）Delivery（交货）Service（服务）Responsiveness（反应性）Commitment（承诺）长期要件：长期稳定的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿建立评选供应商的长、短期要件基本要件：长期要件：供应商竞争性评估竞争性评估(多因素比较法)（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL（4）时间(10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费供应商竞争性评估竞争性评估(多因素比较法)

供应商选择评估-竞争性评估实力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和开发

新产品研制

公司可以利用的资源

多处工厂

成本控制

下包管理

计划灵活性（紧急状态）

后勤工作集成度

创新性(产品,过程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

实力分析（权重%）供应商选择评估-竞争性评估实力(Weight=..%合作/服务(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供应商管理层的承诺

质量反应速度

销售服务

行政服务

商业道德

对问题反应

组织结构

对改进工作的兴趣

对防范问题的反应

对讯问的反应

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/服务（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估合作/服务(Weight=..%)

1#商家2#商家3#

1#商家2#商家3#商家拒收

质量保证程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

质量分析（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家拒收

质量保证程序

下包

1#商家2#商家3#商家按时到货

供货周期

JIT

推向市场的时间

平均(M)

%*平均（WXM)

反应速度（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估

1#商家2#商家3#商家按时到货

供货周期

JI总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小总成本

降低成本计划

平均(M)

%*平均(WXM)

总成本（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家实力（%）

服务（%）

质量（%）

反应（%）

总成本（%）

总结果

总结果（权重%）

供应商选择评估-竞争性评估总成本(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商供货商评选小组小组成员应具备的知识/技能1.工程－设计、规格2.品质－检验标准、方法3.制造－可制造性、作业程序4.生管－交期、排程5.采购－供货商选择、运输方式、谈判6.财务－成本、付款条件供货商评选小组小组成员应具备的知识/技能供货商品质管理1.制定品质管理计划*采购物品的品质*供应能力的品质2.专人派驻供货商*从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供货商生产状况的变化5.对供货商品质成绩排序6.协助供货商导入新的体系和方法供货商品质管理1.制定品质管理计划供货商服务管理提升供货商的快速反应行动能力建立信息反馈系统供货商快速解决问题的能力对交期、成本、品质的配合度供货商服务管理提升供货商的快速反应行动能力供货商关系管理供货商关系的演变建立与主要材料供货商的关系强化与供货商的协力合作建立双赢的供货商伙伴关系供货商关系管理供货商关系的演变供货商关系的演变20世纪60~70年代20世纪80年代21世纪定位竞争对手合作伙伴协作／全球发展市场特性许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现『双赢』市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供货商关系管理采购专业化供应链管理供货商参与产品开发供货商策略管理『上游』控制管理共同开发与发展供货商优化信息、网络化管理全球『协同采购』供货商关系的演变20世纪60~70年代20世纪80供货商关系供货商关系层次类型特性适合范围5自我发展的伙伴供货商优化协作态度、表现好的供货商4共组风险的供货商强化合作3运作相互联系的供货商公开、信赖2需持续接触的供货商竞争游戏表现好的供货商1已认可的、伸手可及的供货商现货买进关系方便、合理的供货商可考虑的供货商潜在供货商不可接受的供货商不合适供货商关系供货商关系层次类型特性适合范围5自我发展的伙伴供货基于长期合作的论题供应商表达出对安排长期合作关系的意愿和保证吗？供应商愿意或何时能够参加产品设计？供应商是否真正有兴趣共同解决问题？两公司之间是否自由公开的交换信息？双方共同的互助水平是什么？供应商对我们的产业和业务了解如何？供应商共享成本资料吗？供应商愿意与我们商谈革新吗？供应商对理解我们的难处和关系问题的保证是什么？基于长期合作的论题供应商表达出对安排长期合作关系的意愿和保证建立双赢的合作关系1.经营理念与企业文化的调适2.有效沟通与建立共识3.探询需求及策略思考4.产品开发上游的携手合作5.双方多重关系的建立6.提升双方合作的关系7.组成共同解决问题的团队8.提供更多教育训练的机会9.共同合作降低成本10.培养弹性的解决问题模式与供应商建立双赢合作关系（案例）建立双赢1.经营理念与2.有效沟通与3.探询需求及4.产品开供应商绩效评估方法1.品质绩效评分2.交货绩效评分3.成本绩效评分4.服务及配合度绩效评分供应商绩效评估方法1.品质绩效评分某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月)厂商代号订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月)厂供应商绩效评估表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于5%2.相同3.高于5%以内4.高于10%以内5.高于10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部供应商绩效评估表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期供货商绩效评估项目(案例)评估项目比重评估内容说明交货30%全部订单与充分前置时间订单的准时交货率准时的定义是前三天到交货日。品质30%不良品比率价值20%整体采购成本(包括运费，处理，品质,行政成本及价格)的努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货减少,EDI

交易及设计的协助。伙伴关系20%针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题(Responsiveness),积极态度（Attitude),工程／技术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。供货商绩效评估项目(案例)评估项目比重评估内容说明交货30供货商绩效评估项目权重（案例）WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T项目权重项目权重项目权重项目权重项目权重品质35％品质35％交期25%品质25%品质／可靠度15%交期35％交期35％价格25%交期25%交货25%价格20％价格20％客户服务25%价格25%关键课题15%支持度10％支持度10％产品品质25%主观评分25%合格度10%价格15%供货商合作20%供货商绩效评估项目权重（案例）WalkerSCJohnso对供应商绩效的追踪反馈※绩效追踪．每周及每月记录报表．每月由供应商主动提出报表．采购到供应商处现场了解．由内部各单位反映意见予采购※绩效反馈．定期与供应商举行检讨改导会议．由客户或营销部门反映意见对供应商绩效的追踪反馈※绩效追踪对供货商的奖励给予长期订单，订单分配比率大邀请参与新产品研发进货免检验付款期限短，资金融通公开表扬推行改善成果显著的供货商提供技术支持，管理辅导利润分享对供货商的奖励给予长期订单，订单分配比率大供货商绩效分级得分1.特优，只需要较少的协助／继续给予长期、大量的订单52.优，必要时给予协助／继续给予长期订单43.良，仍需要协助和鼓励／可长期来往34.尚可，符合基本需要／需要本公司相当多协助并且要提出未来持续改善的计划25.差，远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和改善，以及本公司经常性的协助1供货商绩效分级得分52.优，必要时给予协助／继续给予长期订对供应商的惩罚凡因供货商责任，品质不良或交期延误所造成的损失，由供应厂商负赔偿责任。月考核成绩连续三个月评定C

级以下者，应接受订单减量,各项稽查及改善辅导措施。月考核成绩连续三个月评定D

级，且未在限期内改善，即停止交易，取消供应商资格。对供应商的惩罚凡因供货商责任，品质不良或交期延误所造成的损失对供货商奖惩常见问题与对策问题点对策1.未能配合需要修订1.奖惩办法须配合公司业务需要定期检讨。2.实际执行与所订不符2.检讨未能落实的原因，并建立预警制度。3.奖惩办法未能周全考虑3.应对奖惩的精神，公平性及合理性考虑。4.奖惩效果不彰4.对于奖惩的诱因，应参考同业或相关行业及地区性、时效性等因素进行通盘检讨，了解真正原因后，一一提出解决对策。对供货商奖惩常见问题与对策问题点对策1.未能配合需要四、成本与交期管理1.了解供货商成本结构及分析2.善用价值分析／价值工程3.运用供货商早期参与(ESI)4.交期管理四、成本与交期管理1.了解供货商成本结构及分析

价格的种类

到门价doortodoor

到岸价CIFCIP

离岸价FOB

出厂价EXWFCA

现金价T/TL/C

期票价D/A

净价毛价现货价合同价报价成交价

价格的种类到门价doortodoo供应商的订价方法售价售价利润利润管理费管理费加工费加工费材料费材料费成本加成订价法（加法法则）市场订价法（减法法则）供应商的订价方法售价售价利润利润管理费管理费加工费加工费供应商的订价方法冬眠法：也称变动成本耐久法。在市场高度竞争情况下，采取只要能够稍稍高于变动成本的订价方法。在财务管理上努力避免负现金流出现。

供应商的订价方法冬眠法：供应商的订价方法损益平衡点订价法固定成本变动成本收益盈亏平衡点销售数量总成本线总收入线供应商的订价方法损益平衡点订价法固定成本变动成本收益盈亏平衡

供应商的订价方法认知价值法：提供客户看中的价值，试探客户的成本与对价值追求的底线。供应商的订价方法认知价值法：

供应商的订价方法长期饭票法：客户与供应商有长期合同。稳固的市场占有率基本收入以负担固定成本。供应商的订价方法长期饭票法：运用价值工程进行价格/成本管理去除(Eliminate)※消除没有必要或低价值的功能项目※删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)※对设计中的『过度规格』予以消除变更(Change)※改变材质或流程替代(Substitute)※寻求有同样功能的替代品运用价值工程进行价格/成本管理去除(Eliminate)执行VA/VE的检查项目该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？订定的公差要求是否超出实际所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在『商业品质』的水准？能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供货商是否被要求提供降低成本建议？执行VA/VE的检查项目该项目的功能是否可以剔除是否有价值分析提案价值分析提案价值价值可以被定义为最低限度的最终成本，在此成本下，可以按照需要的时间、地点、数量实现功能。价值与成本没有直接关系。价值分析是这样一种技术：它可以在降低成本的同时仍让用户感到物有所值，因此不必降低产品的价格。价值价值可以被定义为最低限度的最终成本，在此成本寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：某个项目组成部分或服务的某个阶段是否增加了产品的价值？成本与产品的效用是否成比例？能否开发出产品的次要功能或阶段？产品的功能是否随时间发生变化？产品是否要求拥有所有的特性、部件、元素或阶段？寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：最开始的规格和标准是否还在应用？能改变规格和标准吗？对于需要的用途，是否有更好替代品？产品或项目能否被取消？能否以较底的价格制造一个有用部件或运用于服务的不同方面？寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：对某种产品，能否发现一种标准零件可以较低价格实现其功能？考虑到使用数量，是否能以合适的工具生产出产品？其他可靠的供应商能否以较低的价格提供产品？或者能否自己以更经济的成本生产此产品或提供此服务？能否与你的供应商一起降低成本？能否缩短较长的交货时间，是产品更快地抵达市场？寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：采购成本管理1、成本与利润成本发展趋势：内部成本占总成本的比例逐年下降举例：某公司1960年外部采购40%;1995年为70%1995某公司外部采购$12B;利润~$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采购成本降低5%,利润会上升?采购成本12-0.6M=11.4M,利润=1.3+0.6=1.9B毛利润GP=1.9/11.4=16.6%,利润增长率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低成本可起到举足轻重的作用。采购成本管理1、成本与利润

采购成本管理2、成本构成分析：A、直接人工７％B、Ｒ&Ｄ&Ｅ 10%C、OVERHEAD 25%D、采购材料 40%E、固定资产折旧5%F、在制品(WIP)5%G、其它 8%总合: 100%

采购成本管理2、成本构成分析：降低成本的有效方法（1）A、降低成本因素B、实施标准化C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和OH费用E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycletime）G、降低运输、关税、保险等成本。

采购成本管理降低成本的有效方法（1）采购成本管理降低成本的有效方法（2）A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作；B、与供应商合作；C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？D、部门的早期沟通和供应商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少；

采购成本管理降低成本的有效方法（2）采购成本管理采购成本管理降低成本有效方法（3）阶段生产成本％影响力％R&DEng（设计） 570Materials（材料） 4020Directlabor（直接人工）255overhead（业务开支）305采购成本管理降低成本有效方法（3）降低成本有效方法（4）传统采购供应管理低价供应商 世界级供应商国内市场国际选择年度签约长期共存机会战略性伙伴多家竞争核心侧重考虑价格总成本

采购成本管理降低成本有效方法（4）采购成本管理

总成本=供应商选择SupplierSelection+过程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison（比价）+evaluation（评估）+negotitation（谈判）ProcessImprovement=processcost（了解过程费用的来源）+non-valuedaddedactivities（消除无价值的额外劳动）材料成本:供应商是否使用了最经济的材料?如何消除报废?人工:人员工资增长是否随生产率的提高而增长?是否考虑了学习曲线?管理费:是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低?采购成本管理

总成本=供应商选择SupplierSelection运用供货商早期参与(ESI)※在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。运用供货商早期参与(ESI)※在规格开发的过程初期，邀ESI适用的场合新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计(CollaborativeEngineering)ESI适用的场合新产品开发供货商交期管理分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供货商如期交货供货商交期管理分析构成交期的基本要件分析构成交期的基本要件行政作业的前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时间(TransportationLeadTime)验收与检验的前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置时间(OtherContingencyLeadTime)分析构成交期的基本要件行政作业的前置时间(Administ影响交期的主要因素需求与产能的关系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供货商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors)影响交期的主要因素需求与产能的关系有效管理交期方法降低供货商接单的变异性降低整备时间(Set-UpTime)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-TimePurchase)让供货商管理库存(VMI,VendorManagedInventory)有效管理交期方法降低供货商接单的变异性让供货商管理库存VMI供货商派驻一位于客户厂区内的人员(vendoron-siteplanner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划(MRP)

资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。让供货商管理库存VMI供货商派驻一位于客户厂区内的人交期追踪改善的步骤与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供货商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。交期追踪改善的步骤与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算如何确保供货商如期交货(1)与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供货商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用「BlanketOrder」鼓励供货商缩短前置时间(LeadTime)

及周期时间(CycleTime)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供货商从「销售导向」的做法，转变为「支持客户需求导向」的观念。如何确保供货商如期交货(1)与供货商维持伙伴、共存共荣的生鼓励供货商主动积极的进行「持续改善」的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供货商分担风险准备零件的替代来源(Secondsource)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。如何确保供货商如期交货(2)鼓励供货商主动积极的进行「持续改善」的动作如何确保供货商如期◎先谈—先沟通＊说清楚，讲明白＊听清楚，听明白＊问清楚，问明白◎后判—共同决策＊互相影响达成协议＊帮助对方作对我有利的决策五采购谈判◎先谈—先沟通五采购谈判谈判中必有冲突与妥协谈判是一种交换过程冲突—意见差异，利害冲突妥协—适当让步，寻求共同协议谈判中必有冲突与妥协谈判是一种交换过程谈判发生的三个条件第一个条件：无法容忍的僵局第二个条件：双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局谈判是一个共同的决策过程谈判是一个学习的过程第三个条件：

通过谈判解决问题是可行的，可欲的条件句寻找可行的方案(proposal)谈判发生的三个条件第一个条件：企业谈判的三个层级增值谈判～价值谈判双赢谈判～利益谈判对立谈判～立场谈判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose企业谈判的三个层级增值谈判双赢谈判对立谈判Value-Add对立的谈判方式（Win-Lose）攻防攻防探测对方立场探测对方虚实表达己方立场表达己方立场协议或僵局乙方甲方对立的谈判方式（Win-Lose）攻防攻防探测对方立场对立的谈判方式参加人是敌对者互不信任目标是赢过对方对人与事表现强硬要求对方让步才建立关系坚持自己立场施加威胁故弄玄虚以意志力战胜对方善于施加压力寻求本身能接受之方案要对方牺牲才接受协议坚持自己立场对立的谈判方式参加人是敌对者以意志力战胜对方双赢的谈判方式（Win-Win）协议或僵局解决方案探索对方的需求认清自己的需求认清自己的需求探索对方的需求解决方案甲方乙方双赢的谈判方式（Win-Win）协议解决方案探索对方的需双赢的谈判方式参加人是问题解决者信任是另一回事求得明智与有效结果.建立关系对人温和.对事强硬人与关系是两回事着重利益而非立场探求利益避免有底线寻求结果屈服于原则而非压力定出各种方案再加以选择找出客观标准及各种方案坚持客观标准双赢的谈判方式参加人是问题解决者寻求结果谈判前准备十步骤Step1.订出明确的谈判目标Step2.建立有效的谈判团队Step3.收集相关的信息Step4.分析双方立场与强弱处Step5.认清供货商的需求谈判前准备十步骤Step1.订出明确的谈判目标谈判前准备十步骤Step6.确认谈判情境的事实与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题的立场Step8.规划谈判策略Step9.研讨谈判战术Step10.议价谈判演练谈判前准备十步骤Step6.确认谈判情境的事实与讨论议题买卖双方强弱势的条件供货商争取合约订单的意愿供货商取得合约订单的确定程度议价谈判时间的充裕程度采购者价格分析的准备程度采购者有充分的选项与退路供货商的竞争地位采购者的技能与权限双方的财务状况买卖双方强弱势的条件供货商争取合约订单的意愿研判对方的目标目标项目供货商采购者双方差异1.品质2.价格3.交期/数量4.服务5.配合度6.长期关系7.危机处理研判对方的目标目标项目供货商采购者双方差异1.品质2.价格3SWOT分析表买方卖方Strength强处Weakness弱处Opportunity机会Threat风险SWOT分析表买方卖方StrengthWeaknessOpp信息收集分析检核表检核项目√分析的结论1.供货商的真正生产成本为何?应该有的生产成本为何？2.产业的价格趋势为何?此一供货商的定位?3.此一供货商的品质过去记录为何?4.此一供货商在交期或周转时间表现如何?5.供货商是否有足够的产能来符合我们现在及未来的需求?信息收集分析检核表检核项目√分析的结论1.供货商的真正生产成信息收集分析拟核表检核项目√分析的结论6.双方的强处与弱处在那里?7.谈判过程中供货商会觉得那些议题比较重要?8.供货商方面的谈判代表是谁?他们的个性及谈判风格为何?9.供货商的财务状况如何?10.双方的交易未来往是否有记录?最近有无问题发生?11.供应市场结构如何?卖方或买方占上风?未来会如何演变?12.外在经济环境有否有利或不利因素?信息收集分析拟核表检核项目√分析的结论6.双方的强处与弱处在分析方法何时使用如何使用1.与公告价格比较当采购项目之价格可公开取得时采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得2.比较不同建议者当供应市场处于高度竞争时发出RFQ报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有竞争力的厂商3.历史记录之比较当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定?追踪过去价格并比较目前之价格?可采用回归分析模式来估算现在及未来价格。4.内部成本预估?圆桌会议?与类似产品比较?仔细分析当采购项目是新的且无历史记录用来快速估算成本，组织内可运用过去的相关经验当组织有采购类似项目之经验时当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量可采用下列三种方法:召集工程、制造、采购、财务专业人员依据专业知识及市场信息来估价，这是较主观的作法数学模型(如:多元回归分析)之建立以估算成本，重点在于可比较性深入探讨物料、组件、制程、需要用到许多知识、需求规格、BOM、材料价格、图面、品质及时间要求价格分析的技巧分析方法何时使用如何使用1.与公告价格比较当采购项目之价格可工作表：谈判前准备的策略思考A-1我方立场与利益（目标、策略…）B我方优劣势分析D我方团队及角色分工F准备方案与退路A-2预测对方立场与利益C须收集的情报E谈判议题定义G谈判战术运用工作表：谈判前准备的策略思考A-1（目标、策略…）BDFA-

一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑料的供应签署了一个合同.合同数量是不确定的.现在,你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT(2MFEET=2百万英尺).使用这种材料的产品在市场上颇受欢迎,可预计这种产品寿命至少还有三年.但是客户也给销售人员施加很大的压力,希望成品价格降低到不超过$200.这种材料占产成品价格一直在40%.产品市场原价为$230.因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成本的方法.你要求现在的供应商重新报价.同时你提供需求数量并表示如果达成协议,将续签一年的合同.供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加,能否再加$0.07(0.87%).目前以及续约的成本明细列于下面:镀膜成本明细:

案例研讨

一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑料的供应签署六、采购管理的绩效评价采购周期库存量质量水平总成本六、采购管理的绩效评价采购周期謝謝謝謝供应商管理与采购成本降低讲师：杨斌库时间：2011-10-25供应商管理与采购成本降低讲师：杨斌库时间：2011-10-2内容大纲1.供应链模式下的采购管理2.采购模式与流程设计3.供应商开发与管理4.采购成本与交期管理5.采购谈判技巧6.采购管理的绩效评价内容大纲1.供应链模式下的采购管理由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“2022/12/23110指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险供应链的定义 应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等供应链管理的原则 2022/12/204指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，2022/12/23111供应链的管理---战略采购程序目标计划需求分析市场分析供应商分析战略来源的定义供应商选择合同谈判控制/测量结果供应商开发与支持供应商评估供应与最佳化以合约形式选择供应商目标,分析,战略2022/12/205供应链的管理---战略采购程序目标计划观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力采购物品SUPPLY观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能Arm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值Arm’slengthrelationshipColla文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段(StrategicSupplymanagement)采购功能的演变文件处理簿记阶段计算机处理文件机械作业阶段(Mechanic采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理

采购功能的演变作用职能战略出定单关注交易流程，控21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供货商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)

要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力21世纪采购新观点从采购管理走向供应管理供应链管理的基本概念1以顾客为中心,以市场需求为原动力;2企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包;3各企业紧密合作,共担风险,共享利益;4对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；5利用信息系统优化供应链的运作；6缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7减少采购、库存、运输等环节的成本。供应链管理的基本概念1以顾客为中心,以市场需求为原动力;二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(GlobalSourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2、采购组织的中心化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织3、制造与外购的选择

Buy／makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。3、制造与外购的选择

5、供应商的早期参与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。

5、供应商的早期参与(ESI)1、供应管理的目标供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2、供应管理的方针1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。

2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。

3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。1、供应管理的目标2、供应管理的方针4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。

5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。

6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。

7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发对策一：量大物资：“汇总/整合”

竟标采购

探寻最低价

行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”

稳定和长期共存

互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”

风险分析

供应保障

尽可能标准化

寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成采购物资的分类与采购模式选择采购物资的分类与采购模式选择三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技2022/12/23125供应商评估及管理供应链的管理---供应商管理供应商评估供应商开发与支持供应商选择供应商一体化战略以降低成本出局供应商供应商参与的成本降低--摘自<PoolinginProjectBusiness>，书名

《PurchasingToday》July2001.

作者：Mr.KlausWalter2022/12/2019供应商评估及管理供应链的管理---供2022/12/23126供应商评估及管理持续改进工作（CIP）了解现有的程序UnderstandCurrentProcess设立目标SetGoal简化程序SimplifyProcess减少差异ReduceVariability缩短周期减少缺点ReduceCycleTimeDefects客户的要求CustomerRequirement2022/12/2020供应商评估及管理持续改进工作（CIP供应商评估及管理供应商认可流程图 ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准供应商评估及管理供应商认可流程图 ABCD体系审核信息会及供应商评估及管理供应商开发 1、供应商的初步选择及相关的商务谈判--产品信息收集及市场分析--采购物品的研究和分类--初步确定目标成本--缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商--供应商的接触和价格谈判2、供应商质量体系审核--制定供应商评估标准供第二方审核时使用--考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系--保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素--各协作部门的参与供应商评估及管理供应商开发 1、供应商的初步选择及相关的商2022/12/23供应商评估及管理3、供应商批准的原则--供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则--管理最少的供应商--反映经济市场变化并具备竟争力的价格--供应商质量体系的质量保证--紧急采购不意味着无供应来源2022/12/20供应商评估及管理3、供应商批准的原则--供应商评估及管理4、供应商产品开发协议--采购物资的品名、规格与品质要求--双方的责任和义务--采购数量--运输和包装方式--交货周期、交付条件--接收和验收条款--价格及其有效期--付款条件--诉讼条款--不可抗力条款--违约责任供应商评估及管理4、供应商产品开发协议--采购物资的品名供应商评估及管理初始样品开发 1、供应商信息会--对图纸、技术规范和特殊特性的理解--明确理解DRAP的要求2、供应商初始样品的试制--供应商制定LCP/APQP文件--供应商DFMEA--供应商PFMEA--供应商的控制计划CP--供应商工装样品生产（PrototypeSample）A：特殊特性B：初始样品的交付条件C：样品审批所必须提供的文件D：包装及标识等要求供应商评估及管理初始样品开发 1、供应商信息会--对图2022/12/23132供应商评估及管理

3、供应商过程评估--针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估--零件生产过程质量控制的可信度评估4、--供应商样品审批--审查供应商提交文件的符合性--验证供应商提交的样品及其报告的符合性--样品的产品性能检测--供应商提供样品的认可审批--供应商改进计划（CIP）2022/12/2026供应商评估及管理 3、供应商过程评估2022/12/23供应商评估及管理1、供应商小批量供货--供应商首批小批量供应--供应商小批量供货的质量信息反馈2、合格供应商批准--供应商批量供货的批准--合格供应商清单的更新及批准合格供应商批准 --根据具体情况确定小批量供货的数量及批次2022/12/20供应商评估及管理1、供应商小批量供货--2022/12/23供应商评估及管理案例：GM供应商选择与评估程序早期生产控制按报价节拍生产R@R生产件审批样品审批生产前会议先期质量策划APQP供应商推荐和批准潜在供应商评审全球选择供应商供应商质量改进会议供应商质量研讨会2级控制发货1级控制发货问题报告/解决方案供应商表现监控持续改进CIP产品的生命周期开始生产2022/12/20供应商评估及管理案例：GM供应商选择与评开发供应商常见问题与对策问题点对策1.缺乏有系统、有计划的制度运作宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划2.开发供应商时间过长建立或落实开发供货商的制度或规范3.缺乏有组织地开发供货商宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与4.多头马车或缺乏客观的开发供货商订定供货商的评选标准办法5.缺乏正确开发供货商的观念宜规划教育训练进行全员共识建立6.开发供货商的人员专业性不足加强专业教育训练7.供货商的情报不足建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新8.采购人员不会自动开发供货商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态多做不错，不做大错9.供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃之感，需学习说『不』的艺术建立公开、公平、公正的奖惩办法开发供应商常见问题与对策问题点对建立评选供应商的长、短期要件基本要件：Quality(质量）Cost（成本）Delivery（交货）Service（服务）Responsiveness（反应性）Commitment（承诺）长期要件：长期稳定的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿建立评选供应商的长、短期要件基本要件：长期要件：供应商竞争性评估竞争性评估(多因素比较法)（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识