某电力公司事业部管理架构3

电力事业部管理架构机密2003年8月此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制 战略决定各业务发展方向，在战略之下确定了主业管理模式，并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下，松散地、权宜地考虑主业发展问题。大的原则：目 录第一部分理想事业部的主要管理模式第二部分黑龙江省辰能集团发展战略第三部分电力事业部架构的核心思想第四部分电力事业部的发展规划第一部分理想事业部的主要管理模式Multi-divisionalForm（多事业部结构）的简称：二级单位按产品或区域划分为多个部门，每个部门可以有自己的U型结构。M型从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。事业部通常按照产品或者经营区域划分。在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。事业部的法律定义事业部是二级单位重要的组织形式公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任。事业部组织需要一些特定的条件：①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。②高层管理必须与各事业部分开设置。③事业部规模不宜过大或过小。④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。事业部的组织结构事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。事业部的导入1）充分授权，明确事业部的自主权事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2）严格考核，注重事业部的绩效事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制—依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制—公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制—对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制—事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。事业部的控制第二部分黑龙江省辰能集团发展战略第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营提升其资本运营能力和经营管理能力为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度，集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。第三部分电力事业部架构的核心思想3.1内部外部趋势分析3.2电力投资远景展望3.3当前组织变革思路3.1.1辰能收入结构分析 从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％，其中电力债权是公司的主要收入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基，但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需，而辰能其他业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。依据产业业成长阶阶梯的设设想，预预测三大大产业未未来年度度收入的的重心将将是在稳稳步发展展电力主主业的基基础上，，实现资资产结构构调整，，向高科科技产业业投资与与金融领领域移动动转移。。3.1.1辰辰能收入入结构分分析当前阶段段，辰能能在集团团层面上上需要系系统考虑虑资源在在各职能能部门之之间、电电力主业业与非电电力领域域之间的的合理配配置：第一、各各类资源源的首要要任务应应是确保保电力业业务的稳稳定；第二、除除电力主主业外的的资源配配置的首首要任务务应是确确保辰能能“两翼翼”中的的一翼能能够快速速登上第第一个台台阶。结论：集集团资源源配置指指导原则则3.1.2地地方发电电市场格格局演变变与电力力开发公公司在主主业管理理模式上上的错位位辰能主业业资源分分散在各各职能块块的模式式与电源源市场竞竞争态势势的变化化趋势不不符在辰能的的电力主主业领域域内，随随着电源源市场的的建设与与经营管管理的竞竞争加剧剧，必将将由跨区区域、高高效运营营型，向向兼具资资金优势势与运营营优势型型发展，，而辰能能如果仍仍然维系系重直线线职能、、轻业务务发展的的模式，，各职能能科室各各自作战战，主业业竞争力力将会呈呈逐步消消弱的趋趋势。电源建设设资金与与经营管管理优势势政府垄断断地方割据据电信分拆拆有限竞争争5+1格局全业务竞竞争友情经营营友情经营营政府垄断断地方割据据电信分拆拆有限竞争争5+1格局全业务竞竞争友情经营营友情经营营政府垄断断地方割据据电信分拆拆有限竞争争5+1格局全业务竞竞争友情销售售友情销售售中国电力力产业的的发展阶阶段政府垄断断电源分拆拆有限竞争争5+2格局全业务竞争争职能管理业务管理？总经理层资本运营部企业经营管理部项目开发部不良资产管理部3.1.2地方发发电市场格格局演变与与电力开发发公司在主主业管理模模式上的错错位随着电源点点建设与企企业化经营营的竞争格格局的变化化，专业化化管理的趋趋势加强。。电力事业部部资本运营部部电力部分分企业经营管管理部电力力部分项目开发部部电力部分分职责集团内电力力行业投资资的债权（（部分）、、全部股权权的统一经经营管理，，对集团战战略中的主主业发展负负责总经理层通过整合集集团公司现现有资源，，加强对电电力主业的的投资与经经营能力，，寻找股价价溢价或控控股经营的的机会。考考核目标体体系责任到到位，利于于管理意义建议事业部内部部在专业化化的基础上上实行综合合管理，不不再设下属属部门电力事业部部不良资产管管理部电力力部分3.1.3辰能能经营管理理流程与趋趋势不协调调目前企业经经营管理部部、资本运运营部、项项目开发部部作为集团团电力主业业的综合管管理板块，，同时兼顾顾新项目的的开发、辰辰字头权属属公司的经经营管理职职能，横向向协调幅度度较大，纵纵向管理跨跨度较大，，至使工作作效率提高高的难度加加大，不便便于管理考考核；现在的项目目开发部负负责电力与与非电项目目前期考察察、论证与与实施，涉涉及行业和和知识能力力的跨度过过大，不利利于向纵深深专业化发发展，与公公司战略发发展方向不不能及时匹匹配；目前的企业业经营管理理部负责所所有下属公公司的经营营状况监督督和管理，，电力与非非电行业对对管理的深深度和人员员能力素质质要求明显显不同，管管理跨度过过大；目前资本运运营部兼顾顾电力与非非电业务的的资本运作作和集团新新项目的投投资分析经营管理部部项目投资部部战略发展部部投资管理部部总经理三总师副总经理决策过程新项目（业业务）培育育综合管理部部建立一对一一的信息渠渠道为适应电源源点建设与与运营格局局的变化，，需要培育育集团公司司的主业投投融资策划划能力和经经营管理的的专业化能能力，但局局限于辰能能目前除区区域内稍具具影响力的的几个电厂厂外，尚远远不具备与与地方政府府、5家国国家级发电电公司及外外资公司相相博弈的能能力，因此此适应辰能能目前的经经营状况和和资源状况况，这两项项工作宜采采用渐进的的方式系统统地提高——建立非非典型事业业部制的电电力事业部部。结论：3.2电电力投资远远景展望适应加快振振兴东北老老工业基地地的经营环环境的不断断变化，伴伴随着电力力开发公司司在地区电电力市场的的不断拓展展，未来辰辰能集团电电力主业的的管理体系系应成为高高度专业化化的，面向向区域发电电市场的，，运行机制制顺畅、运运转协调、、指挥灵活活的高效战战略业务单单元的管理理平台。3.3当当前组织变变革思路根据按产业业目标配置置业务资源源的原则，，在集团层层面上，根根据电力主主业初期的的发展需要要，集团资资金资源向向电力事业业部倾斜和和扶持；适应经营环环境的变化化，通过组组织结构的的调整，逐逐步加强电电力主业的的投融资策策划能力和和与高端发发电集团、、外资电力力运营公司司的对接能能力；加强电力事事业部所辖辖电力资产产的股权、、债权管理理的计划性性和规范性性；完善对本事事业部职能能人员的考考核与激励励机制；加强电力资资产投融资资运作能力力的培养和和管理人员员专业素质质的提高。。第四部分电电力事业业部的发展展规划4.1发发展定位与与目标4.2管管理策略与与控制4.3组组织调整与与配合4.4管管理体系的的改进4.1发发展定位与与目标资产指标投资收益率指标时间指标设定时间指标设定2002年电力资产占公司投资资产84％2002—2005年2%（存量股权增值及谋求控股方案实施期间，盈利能力基本维持现状）2005年1.3-4家大电厂股权增值方案的推进；尝试控股战略；2.电力资产占总投资资产比重为70%；3.小电厂同步整合。2004—2010年3-8%（存量股权增值及谋求控股方案实施后，盈利能力随着外资或高效运营企业的介入而提升）2010年电力资产占总投资资产55%；

4.1发发展定位与与目标存量电力资资产是公司司发展的基基础。因此此，公司仍仍将保持电电力行业投投资为主业业的战略主主线。同时时，在地区区经济和电电力体制改改革的大环环境下，把把握机遇，，对已有的的电力资产产采取“稳稳中求进””的策略，，在改革与与发展的动动态中，寻寻求新的价价值增长机机会。随着其他产产业经营业业务单元（（具独立经经营权的子子公司）的的经营效率率不断提升升，考虑逐逐渐降低电电力资产在在总资产构构成中的比比重。发展定位目标分解经营目标将将按照战略略和效益两两个纬度向向下进行分分解；具体的分解解指标包括括战略性问问题经营变变动统计情情况、年度度经营计划划制定与执执行情况、、投资收益益率、资产产保值增值值率、预算算控制状况况等，分解解的目标将将作为部门门考核的指指标。4.2管管理策略与与控制参股电力项项目战略对对策：应集集中优势兵兵力，保留留大厂，放放弃小厂。。保留四个大大电厂中的的投资，作作为稳定的的营业收入入，防止公公司战略转转型期间，，主营业务务也同步发发生巨变。。对于小厂厂，应选择择合适时机机，部分放放弃。莲花电厂的的依附策略略：莲花水水电作为地地区的调峰峰电厂，具具有特殊地地位。建议议其股权与与债权保留留不动，同同时加强规规范治理，，防止大股股东和内部部人控制。。小电厂的逐逐步退出策策略：放弃弃小电厂的的股权主要要是为了减减少管理跨跨度。因此此应选择时时机，逐步步退出，同同时还需视视具体情况况区别对待待。构建以电力力投融资运运营为中心心，运转协协调、指挥挥灵活的业业务管理流流程；引入平衡记记分卡，建建立电力主主业的战略略管理系统统：拥有人力资资源优化配配置的权力力，拥有权权限范围内内的预算审审批权；集团公司一一般是在资资金、财务务信息和人人事等方面面集中控制制的基础上上，在财务务控制上形形成一套包括财务务激励机制制、财务监监控机制和和资金运作作机制在内内的集团公公司财务管管理体系，，然后充分分实行分权权管理制度度。4.3组组织调整与与配合电力事业部部三个目标标的平衡有效率有效果（竞竞争实力增增强）适应性强电力资产投融资管理理国资保值增值电力市场利润与投资回报4.3.1电力力事业部组组织职能电力事业部部的职责:负责完成集集团下达的的经营计划划与目标；；负责新电力力项目的市市场开拓；；负责电力市场信息的的收集和反反馈工作，，协助集团团公司的电电力市场调调查工作；；负责对地方方政府及相相关机构的的攻关工作作；与集团财务务中心密切切配合做好好主业的财财务管理工工作；与集团投资资管理部门门配合做好好公司整体体资产及产产权的管理理工作。电力事业部部的工作流流程:接受总经理理的直接领领导；事业部部长长享受集团团公司副总总待遇；在战略规划划、经营计计划管理上上要与战略略发展部、、经营管理理部形成正正式的工作作流程；在资本运营营上要同集集团公司投投资管理部部和项目投投资部形成成正式的工工作流程；；在财务监控控与激励机机制上要与与集团公司司财务审计计部、人力力资源部建建立正式的的工作流程程。4.3.2强化电电力事业部部在电力资资产投融资资领域的作作用电力事业部部在辰能公公司主业的的投融资运运营方面起起到非常重重要的作用用。在未来辰能能电力产业业规划和发发展过程中中，电力事事业部作为为业务系统统中的重要要组成模块块，应在组组织系统之之下，建立立完善正规规的流程和和机制，明明确部门的的责任和作作用，并纳纳入考核。。4.3.3电力力资产经营营与管理人人员的专业业化问题主要工作：：建立持续的的业务人员员投融资领领域和电力力生产经营营专业知识识培训体系系，不断提提高现有人人员的专业业知识水平平；根据经营的的现实情况况，有意识识的向机构构充实兼具具金融专业业和电力生生产经营背背景的高级级人员；有意识的培培养具有金金融与电力力生产经营营专业水准准的人员走走上领导岗岗位。4.3.4专业业化组织不不仅仅是机机构设立的的问题营销组织营销组织机构设置营销岗位职责权力相互关系营销部门与其他部门门关系营销工作流程电力事业部事业部岗位设置主要岗位职责权力相互关系事业部与其他部门关系工作流程4.3.5电力力事业部组组织调整的的原则虽然面临电电源点建设设格局竞争争加剧、电电厂经营管管理专业化化趋势的加加强，但考考虑到辰能能集团目前前没有控股股电厂，总总部投融资资策划能力力有待加强强、区域内内电厂经营营管理能力力尚需提高高等，从现现实的角度度上看，在在人员配置置和调整上上，要逐步步到位，但但在机制和和流程上应应加快脚步步，为未来来的竞争能能力上台阶阶打下基础础。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升4.4.1年度规规划年度经营规规划模板结结构上一年度经经营回顾上一年度经经营策略落落实的成绩绩；上一年落实实经营策略略的不足；；客户需求分分析目标客户群群识别；目标客户群群需求分析析；竞争环境分分析宏观分析（（社会/经经济/政策策/技术变变化和影响响）；产业分析（（市场容量量/规模变变化趋势））；竞争（区域域内竞争对对手市场份份额及优劣劣势分析））；内部环境分分析（公司司内部价值值链的优劣劣势分析））；得出SWOT分析；；年度经营规规划模板结结构SWOT分分析Strength（注：和主要竞争争对手相比比较已经具具备的竞争争优势）Opportunity（由于外界环环境变化（主要是需需求、竞争争和技术））给本区域带来的的机会）Weakness（注：和主要竞争争对手相比比存在的竞竞争劣势）Threat（目前正在出出现的或可可能出现的变化化（主要是是需求、竞竞争和技术）对本本业务造成成的威胁））内部分析不利影响S1:S2:S3:….W1：W2：W3：……O1：O2：…..外部分析有利影响年度经营规规划模板结结构经营策略：：完成经营营目标的关关键策略（1）列出出关键的策策略及在SWOT分分析中的依依据；（2）解释释通过什么么样的举措措、方式或或手段来实实现这一策略；（3）要标标注可衡量量的里程碑碑事件和时时间。年度经营规规划模板结结构计划实施的的主要风险险和应对方方法主要风险降低风险的的举措不需要罗列列所有的风风险，列出出来的风险险一定是最最主要的。。提出明确的的、可操作作的应对举举措。风险一：风险二：风险三：风险四：风险一应对对举措：风险二应对对举措：风险三应对对举措：风险四应对对举措：年度经营规规划的重要要作用经营规划能能够帮助业业务单元（（各独立经经营的子公公司及事业业部）系统统的分析外外部和各环环节出现的的问题，不不遗漏掉市市场机会和和存在问题题；经营规划将将迫使经营营人员系统统的思考经经营问题，，在规划过过程中与管管理层进行行充分的上上下沟通和和不断修正正，能够提提高业务单单元工作人人员的经营营能力；经营规划可可以起到与与生产、财财务、投资资、经营管管理的沟通通桥梁的作作用；经营规划完完全明确了了必须在预预定日期之之前达到目目标的责任任，便于管管理控制和和考核。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升员工职业发发展规划建立事业部部工作人员员职业发展展规划，为为同时实现现电力事业业部工作人人员个人发发展目标和和集团公司司发展战略略目标服务务。实现经营目目标吸引和留住住人才事业部人员员职业发展展计划的核核心内容建立起职业业发展序列列、明确职职业发展路路径、明确确员工实现现职业发展展的方式。。职业发展序序列职业发展的的路径实现职业发发展的方式式对事业部岗岗位进行分分类确定职业发发展序列种种类和级数数确定职业发发展的纵向向、横向路路径职业发展需需要员工、、公司双方方面的共同同努力，具具体包括培培训、个人人工作绩效效等事业部人员员职业发展展序列管理序列(初步）主管部长（（副总待遇遇）高级管理者者中级管理者者初级管理者者根据具体岗岗位的性质质、经验技技能要求、、职责大小小等的不同同，每个岗岗位所覆盖盖的职级不不同8个级别10个级别别10个级别别10个级别别职业发展路路径电力事业部部人员职业业发展路径径包括纵向向发展和横横向发展两两条路径。。横向发展同岗位内向向更高的职职级发展纵向发展纵向发展指指的是传统统的晋升道道路，即行行政管理级级别的晋升升纵向

发展

横向发展员工发展突突出多方向向发展的可可能性和机机会职业发发展展方式对于经营人人员而言，，职业发展展是一个从从入职到有有所成就的的发展历程程。入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划部门内部培培训部部门交交叉培训通用类培训训专专业业类培训赋予更大经营责任生产经营专家培训计划横向发展纵向发展职业发展方方式年底绩效评评估是员工工发展的关关键点，公公司充分重重视“双高高”及“一一高一符合合”人才。。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升考核的整体体思路考核的作用用是保证公公司战略和和策略实施施的有力手手段和重要要保证；考核是建立立在良好的的目标和计计划基础之之上的，否否则考核将将起不到应应有的激励励和监控作作用；考核在关注注过去业绩绩实现的同同时，更要要兼顾公司司应对未来来竞争的核核心资源和和能力的培培养。应该考核那那些经营人人员能够影影响和发生生作用的指指标。考核的定位位考核整体思思路为更有效的的对经营进进行管理和和控制，每每半年对事事业部考核核一次，一一年考核两两次，考核核结果将影影响事业部部工作人员员后六个月月的薪酬收收入；年终根据全全年实际业业绩和年初初制定目标标，对完成成目标的人人员进行一一次性的奖奖金奖励；；考核体系原原则上参考考《集团公公司对子公公司高管绩绩效考核管管理办法》》。4.4管管理体系的的改进4.4.1年度规规划4.4.2职业发发展4.4.3考核激激励4.4.4运营监监控4.4.5能力提提升运营监控运营会议规规划经营汇报制制度费用使用控控制运营会议规规划经营分析会月例例会经营、投资、人人力、财务务沟通月例例会经营季度总结分分析会经营半年总结会会经营年度总结\年度规划划会会议作为公公司沟通情情况、商讨讨问题、作作出决策的的最重要的的机制，对对于保证辰辰能投资业业务体系市市场竞争力力提升发挥挥至关重要要的作用，，这也是众众多杰出企企业对会议议机制高度度重视的原原因。为保障经营会议机制真真正高效的的起到发现现问题、解解决问题和和加强沟通通的作用，，建议辰能能电力事业业部严格按按照公司即即将出台的的会议规范范要求进行行。经营分析会月例会会议时间：每月8日日，逢周末末顺延。（（季度末月月例会并入入季度总结结会）召集部门：电力事业业部参加部门：总经理、、集团相关关职能部门门主管副总总、电力事事业部列席部门：经营管理理部、投资资管理部、、财务审计计部、人力力资源部会议内容：在对各电厂厂经营数据据汇总的基基础上，电力事业部部按经营计划划在电量、、成本、综综合三个纬纬度，进行行效益、成成本数据分分析，并对对下月经营营进展进行行预测；列列出经营前端重点问问题，在会会上讨论并并提出解决决办法；对市场竞争争情况进行行定期的分分析和跟踪踪，列出重重点问题，，在会上讨讨论并提出出解决办法法。经营、投资资、人力、、财务沟通通月例会会议时间：与经营分分析会同天天召开。（（季度末月月例会并入入季度总结结会）召集部门：：电力事业部部参加部门：总经理、、集团相关关部门主管管副总、电电力事业部部、集团经营管理部部、投资管管理部、人人力资源部部、财务部部会议内容：集团经营管管理、投资资管理、考考核组织部部门对上月月的业务进进展情况进进行总结和和汇报，要要求建立汇汇报内容模模板；经营管理、、投资管理理之间沟通通上月发生生的合作协协调中发生生的主要问问题，争取取在会上给给予解决办办法；经营管理、、投资管理理沟通下月月计划下达达和推进工工作，分析析可能出现现问题和应应对措施。。经营季度总总结分析会会会议时间：：季度末月8日，逢周周末顺延。。召集部门：：电力事业部部参加部门：：总经理、集集团相关部部门主管副副总、经营营管理部、、战略规划划部、投资资管理部、、财务部、、人力资