某电力开发公司业务经营模式报告

黑龙江省电力开发公司业务经营模式报告2003年7月此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制黑龙江省电力开发公司核心经营模式定位核心思路经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化经营理念：“与巨人同行”——逐步提高公司的投资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成向战略管理型投资公司的转型。主要结论集团公司定位为战略管理型投资公司各参控股公司定位为利润中心电力主业以利润中心管理依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股权管理，实现集团资本效益最大化，确保国有资产保值增值电力开发公司（辰能集团）发展战略梳理电力开发公司通过14年电力建设基金等地方电力专项资金的积累已成为黑龙江省最大的国有投资公司1986年1991年1998年2000年2001年2002年组建黑龙江省电力开发公司确定为大型二类企业进军高科技和金融领域“一主两翼”格局初具雏形参控股企业29家坚持一主两翼的战略格局同时进入房地产业电力建设基金正式停征24.775361.1667.8967.82单位：亿元全部总资产实行独立核算目前开发公司对外投资主要集中在电力行业，形成了以债权投资和债息收入为主的财务经营模式投资构成比例截止2002年上半年公司所属电力项目在全省具有一定的竞争优势，但整体盈利能力一般公司的电力投资项目占全省已有装机的13.72%主要控股公司的经营状况电力资产与收益结构分析表明公司经营电力产业能力不具备，属政府投资型公司从公司长期投资资产的分类看，电力债权占62％，电力股权占21.60%；非电股权占13.11%，非电债权占3.36%。从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％（其中电力债权）。电力债权是公司的主要利润源泉。公司投资收益率低。十六大明确了国资管理体制改革的总思路，经营能力强弱即将成为电力开发公司与地方政府争取资产运营权的筹码之一国家所有、中央和地方分级管理中央和地方分级行使产权趋势国有资产：中央、地方分级管理企工委省计委国资局国资委国有资产管理新体制确立，国有企业产权改革与股权多元化的空间日益增大。地方国资委将对划归地方所有的国有资产拥有更大的自主权十六大之前十六大之后地方国资委2002年开发公司制定了今后7年的发展战略第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司投资管理的自主经营能力。此阶段建议采取“与巨人同行”的搭车策略。第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。电力开发公司（辰能集团）核心经营模式经营模式概述述开发公司性质质定位产业经营模式式选择经营模式价值值整合2~3年时间间5～8年时间间财务管理型：：培育投资管管理的自主经经营能力战略管理型：：关注产业研研究与经营能能力、战略投投资能力、资资本运营能力力和风险控制制能力开发公司性质质定位财务管理型战略管理型经营模式转型型阶段性能力升级开发公司的历历史和经营特特征决定了公公司定位应是是战略管理型型投资公司集团公司功能能定位集团公司是投投资中心，扮扮演着投资者者的角色，依依托计划管理理推进资本运运营，借助控控股经营强化化股权管理，，逐步培育投投资公司的核核心竞争力，，实现集团资资本效益最大大化，确保国国有资产保值值增值。基本职能主控权限（1）经授权权代表政府从从事国有资产产产权的管理理与运营，行行使所有者性性质的重大决决策权；（2）选择全全资子公司和和控股企业的的经营管理者者；（3）实施政政府经济政策策和承担部分分社会职能；；（4）行使筹筹资、融资、、投资职能；；（5）取得国国有资产收益益。控制三权：依托计划管理理行使重大问题决策策权借助控股经营营和股权管理理追求资产收益权通过合理的治治理结构行使使高级管理人员员的任免权各参控股公司司功能定位各分子公司是是利润中心，，其利润是由由市场评价决决定的实际利利润，而不是是帐面编制的的虚拟利润。。各参控股公司司是以利润中中心为特征的的战略业务单单位。利润责任各分子公司依依靠自己的业业务经营与管管理能力赢得得市场，不断断深化与顾客客的联系，深深化与产业相相关者的联系系，建立长期期获利的基础础.各分子公司必必须对员工的的成长与成就就承担责任，，积极为每一一个员工创造造机会，激励励与约束员工工为顾客作贡贡献；使每一一个员工能够够依靠自己在在工作中的努努力与成绩，，不断获得利利益与成就上上的满足。使使员工队伍始始终处于管理理状态之中。。各分子公司是是独立的资产产核算单位，，必须承担净净资产有效利利用上的最终终责任，承担担应收帐款与与存量资产盘盘活的责任，，以及相应的的成本费用责责任。市场责任培养责任资产责任产业经营模式式选择关注公司今天天的产业发展展：核心业务务战略以电力力为主，确保保稳定的现金金回报，近期期采用事业部部制组织结构构，寻求价值值增长。关注公司明天天的产业发展展方向：公司司已经进入的的高科技、金金融、房地产产等领域，应应控制投资规规模，以提高高产业经营效效率为主；其其他已进入的的多元产业建建议寻找机会会，陆续退出出，以避免公公司管理能力力不到位的情情况下，陷入入经营管理跨跨度危机；追追求投资回报报率；未来3-5内，努努力使其成为为公司新的现现金流来源。。制定公司未来来的产业发展展规划：考虑虑择机进入公公共事业领域域、区域经济济重点调整领领域，寻求产产业整合。利利润来源包括括投资收益和和生产经营的的剩余价值两两部分。核心业务战略略发展业务战略略未来业务战略略产业经营原则则：产业经营方式式是以存量（（以电力为主主的国有资产产）保增量（（多元产业领领域），通过过增量股权多多元化实现公公司经营模式式转变，寻求求并建立新的的盈利模式，，确保国有资资产的稳定增增值和公司持持续盈利的能能力。产业经营模式式尚属探索阶阶段，产业投投向的主要原原则是优先发发展盈利模式式清晰、经营营效益有前景景的领域。主业经营模式式界定2～3年时间间3～8年时间间维持对电力投投资项目的经经营管理能力力提升电力资产产整合能力电力市场研究究能力3～4家大电电厂股权整合合莲花电厂加强强规范治理小电厂逐步退退出筛选具有投资资自主权的电电力项目经营模式转型型阶段性能力培育在电电力力体体制制改改革革的的大大环环境境下下，，保保持持电电力力行行业业投投资资为为主主业业的的战战略略主主线线电力力主主业业以以利利润润中中心心管管理理，，对对集集团团战战略略中中的的主主业业发发展展负负责责高科科技技产产业业经经营营模模式式公司司应应适适当当控控制制这这一一领领域域内内各各产产业业的的投投资资规规模模，，以以控控制制风风险险、、提提高高产产业业经经营营效效率率为为主主。。辰能能高高科科技技风风险险投投资资产业业培培育育的的资资源源整整合合能能力力风险险投投资资总总量量应应控控制制在在公公司司总总资资产产的的三三分分之之一一以以下下，，强强化化经经营营控控制制与与风风险险资资本本的的退退出出。。本公公司司的的融融资资平平台台建建设设与与集集团团公公司司资资本本运运营营平平台台的的衔衔接接企业业孵孵化化器器有限限合合伙伙制制(规规避避风风险险））经营营模模式式界界定定主要要业业务务领领域域资源源配配置置/能力力培培育育辰能能生生物物工工程程项目目投投资资型型向向产产业业投投资资型型过过渡渡明确确可可行行的的产产业业发发展展规规划划与与控控制制能能力力金融融业业经经营营模模式式在不不具具备备专专业业管管理理人人才才、、无无明明确确盈盈利利模模式式、、管管理理困困难难、、效效益益无无法法控控制制的的领领域域，，近近期期稳稳定定经经营营，，采采用用““搭搭车车””模模式式辰能高科科集团公司司项目研研发平台台的共享享项目筛选选管理平平台投资管理理能力企业孵化化器有限合伙伙制(规规避风险险）经营模式式界定涉及业务务的相关关单元资源配置置/能力培育育大公司资资本运营营部门逐步转移移到辰能能投管与与辰能高高科的相相关业务务领域明确可行行的资本本运作规规划依托计划划管理保保证集团团资本效效益实现经营营规模扩扩张辰能投管管融资平台台的支撑撑作用集团公司司项目研研发平台台的共享享证券经营营与金融融监管能能力寻求有明明确可行行的盈利利模式的的领域房地产业业经营模模式辰能物业业公司地产产项目资资源共享享专业经营营管理能能力“与巨人人同行””的搭车车模式，，培育专专业经营营能力经营模式式界定涉及业务务的相关关单元资源配置置/能力培育育辰能投管管房地产业业发展基基金明确可行行的运作作方案设设计能力力经营规模模扩张与与风险控控制能力力辰能房地地产集团公司司项目研研发平台台的共享享项目、合合作伙伴伴、高管管人员的的筛选专业经营营能力梯梯级培育育能力“与巨人人同行””的搭车车模式，，培育专专业经营营能力近期采取取“与与巨人同同行”的的搭车战战略，控控制投资资规模，，同时培培养公司司产业经经营与业业务发展展能力；；在真正正具备专专业经营营能力时时，稳步步整合产产业模式式生物化工工业经营营模式辰能高科科明确可行行的运作作方案设设计能力力与辰能生生物工程程公司的的投融资资关系经营规模模控制与与风险控控制能力力产业发展展基金经营模式式界定涉及业务务的相关关单元资源配置置/能力培育育辰能生物物工程有有限公司司尽快建立立核心经经营团队队，由松松散的公公司与研研发机构构的合作作向市场场化的公公司化运运作转变变；加快研发发和市场场化的推推进；解决研发发和产业业化所需需后续资资金的融融资问题题；做好产业业化的前前期规划划和准备备产品研发发与市场场化推进进同步进进行，做做好产业业发展规规划加快产品品研发和和市场化化的推进进进程；；做好产产业化的的前期规规划和准准备未来关注注的产业业领域公司应关关注与地地区经济济调整方方向相一一致的产产业，比比如全省省工业格格局中的的“三大大”和““三新””产业。。黑龙江省省政府初初步确立立其三大大支柱产产业，即即机械、、石化和和食品，，“三大大”行业业在工业业经济中中发挥着着主导作作用；其其三大新新兴产业业是生物物制药、、电子信信息、新新材料，，工业增增加值年年均增长长15.3％，，高于全全省平均均水平6.4％％；“三三新”行行业逐步步成为新新的经济济增长点点。凡符合公公司战略略发展模模式的产产业均可可关注，，但首先先必须先先审慎评评估，明明确其运运作和盈盈利模式式。同时时，前期期投入必必须采用用“搭车车”战略略，规避避投资风风险，在在具备产产业经营营能力以以后，再再寻求产产业整合合。关注方向向具体领域域经营模式式经营模式式价值整整合公司经营营模式的的价值链链分解:融资投资产业发展展目标：融资成本本的最小小化。核心能力力：资金管理理能力。。资本运营营能力。。目标：投资收益益的最大大化。核心能力力：项目研发发、选择择和评估估能力。。项目管理理能力。。投资收益益能力。。风险控制制能力。。目标：投资收益益的最大大化。经营利润润最大化化。核心能力力：产业经营营能力（（研发、、生产、、市场与与客户价价值）。。产业整合合能力。。产业竞争争力。各环节核核心竞争争力的培培育战略规划划管理：：明确战略略规划部部门的战战略规划划及监督督执行管管理职能能年度及近近期经营营目标与与计划的的确定对各公司司经营行行为和财财务运作作进行监监督和控控制资本运营营能力根据公司司战略需需要，适适时进行行各业务务的战略略性资产产重组对股权退退出和多多元投资资主体改改造做出出战略性性安排等等融资环节节核心竞竞争力投资环节节核心竞竞争力产业环节节职能核核心竞争争力风险控制制与投资资决策能能力形成科学学的决策策机制设立专业业委员会会(包括括战略委委员会、、财务审审计委员员会、薪薪酬与绩绩效考核核委员会会）形成标准准化的、、高效的的、规范范的决策策程序建立规范范的计划划管理模模式完善管理理体制理顺关键键管理流流程和管管理制度度——投投资决策策能力加强财务务和审计计职能，，并逐步步转化为为经营审审计产业研究究能力：：集团公司司战略规规划能力力明确战略略规划部部门的产产业与行行业研究究职能明确投资资管理部部门的资资本整合合策略研研究职能能产业整合合能力：：明确产业业经营管管理职能能的具体体落实部部门确保集团团公司战战略意图图的贯彻彻与执行行融资职能能的业务务组合与与发展模模式业务组合合发展模式式目标体系系重点近阶段的的核心流流程资本运营营部门现有优质质资产的的财务杠杠杆，实实现资产产放大集团公司司层面集团公司司成员企企业层面面辰能高科科投资管管理职能能成长型产产业实体体的预期期收益的的资本吸吸引主要途径径以现有资资产作抵抵押，进进行资产产放大出让未来来收益的的权利，，进行股股权融资资结合战略略，明确确有效资资本整合合的目标标与手段段集团公司司融资平平台建设设及共享享——加加强资本本运营部部门；追追求融资资成本最最小化的的目标因融资成成本较高高，建议议此项职职能上移移，共享享集团公公司的融融资平台台投资职能能的业务务组合与与发展模模式业务组合合发展模式式目标体系系重点近阶段的的核心流流程项目运作作部门以电力和和政府推推荐为主主的项目目投资职职能集团公司司层面集团公司司成员企企业层面面辰能高科科、辰能能投管有良好退退出机制制的项目目投资职职能主要途径径股权投资资与债权权投资相相结合股权投资资