某木业流程管理研讨会

流程管理研讨会三林木业排名团名积分第1名6团野狼团316第2名3团神七团311第2名4团猛虎团303第4名1团精英团299第5名2团超越团295第6名5团太阳团282团队积分排名军情通报！----截止9月29日战绩什么是流程如何做流程三林流程管理原则案例一：一个古老的流程故事………………长安回望绣成堆，山顶千门次第开。一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。

案例二：费用是怎么报销的？贴票填单部门审核财务部审核董事长审批出纳支付什么是流程？定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程是企业价值创造的机制流程的组成要素流程的六要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值

流程的重点关注对象客户：我们工作核心是他们还是我们

价值：当完成流程时，流程的结果是否提供了价值，是否改善了效益及成本换个角度理解客户的要求：Time时间Quanlity质量

Cost成本

Service服务第一点，顾客要求要快，他会说“下周一前出柜”第二点，顾客要求要正确，他会说“不要有问题哦”

第三点，顾客要求要便宜，他会说“这批柜就这个价”

第四点，顾客要求是要便利，他会说“把生产进度传真过来”

举例：绿木订单GreenWood流程管理与组织结构的关系使命和目标计划和任务由下列构成:工作顺序部门/岗位工作程序部门/岗位部门/岗位部门/岗位组织结构流程流程控制第一层第二层第三层流程的层次次流程的层次次一级流程二级流程A1A11A12A13A14A15A16A17三级流程A14A1A2A3A4A141A142A143A144A145A146一级流程的的关键影响响因素可根根据需要作作二级流程程进一步分分解ABCDEFG如果一个流流程没有让让三个不同同岗位感到到烦恼的话话，就不要要把它当作作一个流程程。1.战略管理1.1战略管理3.客户服务3.1客户关系管理3.2服务需求管理2.市场及销售2.1销售策略2.2市场信息管理7.设备管理7.1设备采购及验收7.2设备维护及改造服务结果服务需求预算需求技能提高培训需求人员需求人员调配审计信息预算结果收款付款财务分析工作绩效绩效考核信息支持信息收集战略指导决策支持执行反馈控制监督11.行政管理11.1外部事务11.2后勤服务9.人力资源9.3员工发展管理9.1人力资源规划9.5绩效管理9.4培训管理9.2员工招聘与配置9.6薪酬管理9.7人力资源信息及档案管理设备信息设备运行信息5.物资管理5.1采购管理5.2供应商管理5.3仓储及物流技术规范材料标准4.开发及工艺4.2开发过程管理4.1开发计划材料使用状况4.3生产技术支持4.4工艺改进产品策略6.生产管理6.2现场管理6.1计划

管理6.3质量控制6.4物料损耗管理物料成本市场分析信息5.4进出口单证管理11.3安全管理8.财务管理8.1预算

管理8.2核算

管理8.3资金

管理8.4内部

审计8.5资本运营3.3客户资信管理4.5知识产权保护4.6成果申报原料市场信息7.3设备维修及报废1.2经营计划1.3投资计划8.信息技术8.1IT规划8.2导入及应用8.2IT支持服务11.4环境监控1.4企业文化战略流程经营流程管理流程流程层次及及关联关系系我们需要的的是核心流流程流程是无穷穷无尽的我们当前需需要的是核核心流程管理上，什什么是流程程的简单理理解程序+控制报销流程什么是流程程如何做流程程三林流程管管理原则流程图是一一种工具，，可用来了了解、分析析和归档企企业的流程程和活动，，帮助确定定改善机会会一张流程图图显示了将将特定输入入转化为所所需输出结结果的一系系列步骤什么是流程程图？举例椭圆——流程的开始始或结束：：该框用以表表示一个流流程的开始始和结束。。矩形——任务或工作作:该标识用于于指示一项项需要人工工处理的活活动，例如如手工处理理一个文件件（编写文文件，填写写表格），，或产品/零件的使用用。流程绘制符号菱形——决策的事项项：该菱形框代代表一个批批复，判断断，决定。。其侧方连连接“否”的情况，下方方联接“是”的情况。箭头——方向标记：流向箭头代表表任务执行时时的次序，它它们引导着流流程。流向从从左到右代表表输入被接收收并被处理；；流向从上到到下代表任务务被完成。流程绘制符号流程参见:该标识用于指指示从一个流流程转向下一一个流程。流程图绘制需需要考虑的问问题这个流程的目目的是什么？需要做什么，，为什么做，，怎么做？谁来做这个工工作？需要审核审批批吗，为什么么？审核审批什么么，标准是什什么？完成这个工作作需要多少时时间？需要什么文件件表单流转？？流程文件包含含的内容目的：定义该该流程要达到到的主要管理理目标与要求求范围：流程文文件适用的范范围（活动、部门、区域、产品类别等））流程：主要涉及部门门：逐一列示示流程中涉及及的各个部门门；节点负责人：：流程中各节节点的责任人人；流程输出：在在流程的节点点会出现哪些些资料，记录录等文件；说明：节点中中任务的描述述时间：节点的的标准时间格式内容：流程负责人流程编号版版本页数编制审核批批准生效日期需要按实际情况绘绘制流程需要在整个组织内内思考流程（（流程与流程程的连贯性性）需要与流程牵涉的的人员交流需要在开始前确认认流程的起点点和结束需要流程图图具有层次不能按照自己的想想象绘制流程程不能把流程图局限限在自己的部部门不能闭门造车不能在确认流程范范围前绘制流流程不能陷入太多的细细节流程绘制应注注意的要点案例：IBM客户信贷流程程信贷部业务部核价部办公室7天完成整个流流程运行接受台IBM推销员提出申请受理申请查询信用度制定贷款合同同确定贷款利息息传递审核表实施贷款赊销销优化流程＞＞＞＞办公室IBM推销员提出申请受理申请查询信用度制定贷款合同同确定贷款利息息传递审核表实施贷款赊销销交易员１.５小时完成整个流程程运行流程设计与优优化应遵循的的原则目的性：达成成工作目标，，结果导向只有达到预期期的工作目标标，工作过程程才是有意义义的剔除对内部客客户和外部客客户不增值的的活动使企业对内部部和外部客户户反应速度加加快使决策点尽可可能靠近需进进行决策的地地点做出在决策点和实实际工作点之之间的时间延延迟会导致工工作进程的停停止，造成成成本增加审核审批点的的严格定义审什么，标准准是什么能力够不够部门之间的沟沟通、决策和和问题的解决决应在直接参参与作业的层层面进行不要凡事汇报报给部门领导导，由领导进进行沟通和解解决问题的方方式导致时间间浪费和企业业成本增加部门领导对具具体问题的了了解比基层人人员少部门领导应该该利用其经验验给出适当的的建议，而不不是替基层人人员做出决定定尽可能使同一一个人（一个个部门）完成成一项完整的的工作（职责责完整性原则则）完整的工作增增加员工的工工作积极性和和成就感完整的工作使使得对员工的的绩效评价有有可衡量的依依据由一个人完成成一项完整的的工作减少了了交接和重复复工作，提高高了效率在工作过程中中尽量减少交交接的次数工作过程中的的交接对工作作的结果不增增加价值大多数的工作作过程中的问问题是由交接接引起的大多数的工作作交接引起扯扯皮的现象，，导致时间延延迟消除流程闭环、等等待时间、重重复、官僚主主义、多余检查、部部门协调清除流程闭环环：流程出现闭环环一般是由某某些环节未能能履行责任而而导致的流程内循环，比如一批产产品需降价处处理，但决策策环节不敢拍拍板，而要求求努力推销；；推销不动，，但决策者仍仍要求再继续续努力，这就就是一个闭环环；清除等待时间：物料、文件或或人员的等待待都有成本伴伴随；清除重复：例如信息收集集的重复；清除由部门利利益分割导致致的多余的检验、监视和和控制；清除官僚主义：消除不必要的的协调、检查查、监督、审审核、审批，，荣誉性的签签字。流程优化的方方法简化语言、表格、、程序、技术术、流程、会会议、报告简化表格：表格应该不解解自明，信息只应该记记录一次，表格中所有有缩写词都要要定义，每一一个表格、表表格中的每一一项都被使用用。简化程序：是否可以通过过合并职责减减少处理程序序？负责业务务作业的人是是否可以评估估产出以确保保它是无差错错的？一个电电话是否可以以取代把一份份文件寄到另另一栋楼的需需要？处理过过的文件清单单是否可以替替代发出去的的文件的副本本？简化技术——保证技术适合合于所执行的的任务是绝对对必要的：低技术能解决决问题的地方方一定不要用用高技术。简化会议，尽量少开会会：会议议程事前前安排好，会前提供与与会者简单的的介绍材料；试着以分钟钟安排会议（（上午9：10到上午9：35）。流程优化的方方法整合工作、团队、、顾客、供应应商整合工作——有时把几项工工作合而为一一是可能的。。合并相似（（例如人事））或连续的作作业，可以大大大加快物流流和信息流速速度。使得一一项工作更利利于完成并降降低成本、错错误和周期时时间。每一次工作交接都是一次发生生错误的机会会，而且需要要一定的辅助助转交设施或或机制。整合顾客——一个顾客尽量量由一个部门门服务；还可可以将自己的服务务与顾客的业务流程整合，强强生公司与沃沃尔玛进行整整合，他们根根据需求预测测将产品直接接送到沃尔玛商场的货架，，沃尔马特只只需根据账单单付款就行了了，这种伙伴关系系使得竞争对对手难于插入入。流程优化的方方法均衡并行、改变作作业顺序、改改善时间控制制纵向串行改横横向并行作业业：存在着两种形形式的并行，，一种是各独独立单位从事事相同的工作作，要将它们视视为一体，统统筹处理，分分散执行；例例如惠普采购购。公司的发货及及时率提高150%，交交货期缩短50%，潜在在顾客丢失率率降低75%，采购成本也大为降降低。另一种种是各独立单单位从事不同同的工作，而而这些工作最最终必须组合合到一起。改变作业顺序序：是否发现产品移送送到一栋楼里里，然后再返返回原来的楼楼里。文件在在同一栋楼的的不同部门之之间送来送去去。改善时间控制制：每类相关工作作都应规定截截止时间。流程优化的方方法自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作数据采集——在传统的企业业管理中手工工的信息收集集和统计的活活动成本是相相当大的，它它分布在每一一个业务流程程里。数据传送——将数据从一种种格式转变成成另一种格式式，或者从一一个转送给另另一个人，从从一个系统传传输到另一个个系统，都是是自动化的首首选对象。数据分析——每个公司有大量数据，但但是却不一定有足够够的分析报告告。信息分析正是信息系统统的优势。拥有适当的软软件，就可以以随时作出设设定的分析报报告。脏活、累活、难活、险活枯燥作业——所有单调乏味味的重复性工工作都是自动动化的好对象象。流程优化的方方法流程的优化起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐看电视早新闻闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟42分钟起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐看电视早新闻闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟32分钟5分钟什么是流程如何做流程三林流程管理理原则让那些需要得得到流程产出出的人自己执执行流程否则，即使采采购一只铅笔笔，其间接成成本可能高于于产品成本任何流程将由由使用者主导导，可大幅缩缩短沟通、联联系与处理时时间。以沃尔尔玛与宝洁的的联机订购系系统例：自系系统开展之后后，存货控制制系由沃尔玛玛代劳，宝洁洁可依沃尔玛玛的销货情形形，自动将货货源送出，不不必再等待订订单处理的时时间，为双方方省却不少管管销成本依结果运作，，而非依任务务工作在设计工作时时，不应绕着着任务或技能能，而应依围围绕着目标或或结果：每一一个流程都应应有责任人流流程中的所有有步骤，而并并非只负责单单一步骤或任任务高层需要管理理的只是意外外！交通警察通常常在两种情况况下出现：一一是抓捕违章章者，二是疏疏导交通堵塞塞。这两者都都是处理意外外事件！三林流程管理理如何成功取得流程管理理成功的四个个因素：推、拉、引、、跟1）“推”：高层的重视和和推动流程管理是一一项组织变革革，贯穿于几几乎所有的部部门，涉及到到相关部门的的相互配合，，因此在此过过程中必然会会遇到一些阻阻力，高层的的重视就变得得非常重要。。高层要施加压压力，确保所所有员工对流流程管理的重重视，高层层要参与关键键流程的制定定，决定流程程的关键权责责体系，任命命流程负责人人，并且自身身按照流程的的要求执行；；2）“拉”：推动培训，形形成遵守流程程的习惯“拉”动所有人来接接受流程培训训：在内部部网络系统中中建立了流程程文件题库，，要求所有员员工必须通过过流程文件的的考试，