现场改善实务课件

柏明顿资深顾问师：祖林现场改善实务TrainingWithinIndustryPMT柏明顿柏明顿资深顾问师：祖林现场改善实务TrainingWith1【讲师简介】

祖林国内制造管理权威专家美国AITA国际职业顾问，注册培训师中山大学MBA《组织文化》客座讲师柏明顿（广州）咨询公司资深顾问师祖林先生擅长业务为企业运营系统改善（目标管理体系建设、现场管理、质量管理、生产管理、制造成本管理等）、中层干部培养及团队建设，在执行力企业文化建设方面有一定的研究。

PMT柏明顿【讲师简介】祖林2【讲师简介】祖林经典课程·1·——

——通用管理课程——《变革中的企业文化建设》《高效贯彻——中层干部执行力提升训练》《MTP中层干部业绩能力提升训练》《TTT企业内讲师培训》《PTT职业培训师培训》《高绩效团队建设》《MBO企业目标管理实务》PMT柏明顿【讲师简介】祖林经典课程·1·——3【讲师简介】祖林经典课程·2·——

——制造管理专业课程——《卓越现场管理》《生产管理与物流改善》《MQM现代质量管理》《六西格玛推行实务》（与美国黑带合作）《JIT精益生产推行实务》《TWI企业现场改善实务》《IE现代工业工程推行实务》《VE价值工程推行实务》PMT柏明顿【讲师简介】祖林经典课程·2·———4【讲师简介】祖林祖林先生主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。祖林先生多次赴日本、美国和马来西亚接受系统培训、参与国际交流和开展涉外业务，负责过中美大型基建项目，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。从事咨询业以前曾长期在某世界五百企业担任中高层管理职务，在民营企业担任过多年高层职务。PMT柏明顿【讲师简介】祖林PM5【讲师简介】祖林服务过的部分客户：松下电器、IBM、东莞山一（日）、富士工具（日）、富士电机（日）、浦金钢板（韩）、生益电子（港）、美的空调、新飞电器、华凌空调、万宝集团、大亚湾核电站、富士康集团、伟易达集团、艾欧史密斯惠州邮电工程、美涂士集团、顺威电器、华南轮胎、新宝电器、恒达实业、深圳曼妮芬、德赛集团

……PMT柏明顿【讲师简介】6在现场材料混放、难以插脚；赶货、处理批量不良，干部们整天到处“救火”；不良率就象水中的葫芦此起彼伏；上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了！……这就是我们企业的现状。

低级错误占主导、批量质量事故频频发生、质量不良率高居不下，怎样走出这低级错误时代？抓住市场机会的企业怎样避免一做就大一大就乱？提要PMT柏明顿在现场材料混放、难以插脚；赶货、处理批量不良，干部们7改善KAIZEN管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。日本的改善技术融合了QC（质量管理）、IE（工业工程）、VE（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。让基础管理与市场业务一起成长，才能平稳度过高速增长带来的剧变。

PMT柏明顿改善KAIZEN管理是一门技术，也是生产力。科学的8TWITrainingWithinIndustry

TWI是美国企业在二次世界大战时期开发的用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程，1950年被引进到日本，结合日本TQM（全面质量管理）和JIT（适时生产）管理模式的发展，TWI被赋予了更新更丰富的工具和方法，如5S、QC工具、IE、VE等，集日本改善技术之精髓，是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之一，为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马功劳。PMT柏明顿TWITrainingWithinIndustry9

1990年代初，TWI伴随日本在华投资被引入中国，对日资在华企业提高质量、消除浪费、降低成本产生了至关重要的作用，参观过日资企业的人无不感叹其扎实的基础管理带来的极限效率。本系列课程在日美课程的基础上，根据中国企业的实际情况、结合讲师陈祖林先生长期的现场管理实践和数十场企业培训及顾问经验，进行了适当更新和完善，更贴近国内企业的实际需求，是辅导企业中基层干部实施现场改善行之有效的基础培训课程。TWIPMT柏明顿1990年代初，TWI伴随日本在华投资被引入10课程一管理基础与职责认识课程二有效人际沟通课程三部下培养与有效激励课程四现场质量管理课程五现场设备管理课程六现场成本管理课程七现场改善手法课程八高效率工作方法目录PMT柏明顿课程一管理基础与职责认识目录PMT柏明顿11目录练习1羊年造牛练习2空中画葫芦练习3石头记练习4钎焊的烦恼练习5数字传递练习6零牌效率改善PMT柏明顿目录PMT柏明顿12管理基础与职责认识·祖林·《TWI》系列课程之一

1、什么是管理和管理者

2、管理者的职责及多角色转换

3、现场管理的特点

4、QCDSF顾客满意五要素5、4M1E现场管理五要素

6、管理中的PDCA/DMAIC循环

7、管理者必备的能力

8、四种新型的工作关系

9、职业化人士考虑问题的四个维度10、职业化人士的五种基本心态PMT柏明顿管理基础与职责认识·祖林·《TWI》系列课程之一13Management管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。1、什么是管理和管理者PMT柏明顿Management管理就是通过PDCA循环达成目标。1、什14监督管理者●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理PMT柏明顿监督管理者●有部下的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管152、管理者的职责及多角色转换部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。部门职责班组长的任务安排工作管理人员按时保质保量完成任务提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体PMT柏明顿2、管理者的职责及多角色转换部门责任人的职责，就是利用有16管理者的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事PMT柏明顿管理者的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事PMT柏17管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠PMT柏明顿管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级18附：管理“四驱动车”理论预见性管理按章作业报告变化持续改善部门经营（管理四驱车）PMT柏明顿附：管理“四驱动车”理论预见性按章报告持续PMT柏明顿193、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动改善活动提案活动QC小组活动员工培训PMT柏明顿3、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质20现场管理的特点业务涉及面广影响因素多物料大量流动人员频繁流动动态管理要求高PMT柏明顿现场管理的特点业务影响因素物料人员动态管理PMT柏明顿21顾客满意QCDSF4、顾客满意五要素PMT柏明顿顾客QCDSF4、顾客满意五要素PMT柏明顿22MEOMaterialOtherMethodManEnvironmentMachine5、4M1E现场管理要素PMT柏明顿MEOMaterialOtherMethodManEnvir236、管理中的PDCA/DMAIC循环对应计划APCD检查实施PMT柏明顿6、管理中的PDCA/DMAIC循环对应计24DMAICMmeasureAanalyzeIimproveCcontrolDdefine定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持PMT柏明顿DMAICMAICD定义测量分析改善控制正确地改善测量系统科25螺旋式上升旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在PDCA/DMAIC的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。PMT柏明顿螺旋式上升旧的问题消除了，新的问题随之凸显出26职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部7、管理者必备的能力——模式1PMT柏明顿职责业务沟通改善待人合格7、管理者必备的能力——模式1PMT27管理者必备的能力——模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQPMT柏明顿管理者必备的能力——模式2时间部下人际资源目标沟通团队改善技28管理者必备的能力——模式3行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力PMT柏明顿管理者必备的能力——模式3行动影响学习应变结果PMT柏明29干部能力配比曲线中层基层越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质越高。骨干高层管理技术100%PMT柏明顿干部能力配比曲线中层基层越往高层对管理能力的30附：GE和MOTOROLA推崇的领导才能必备能力领导才能核心能力￥价值能力评价干部的能力，就是要看他能否持续地为企业、为社会创造最大价值。报酬是对个人价值的最好评价。PMT柏明顿附：GE和MOTOROLA推崇的领导才能必备能力领导才能核心31GE领导人应具备的关键素质4E德活力鼓动力锐力实施力PMT柏明顿GE领导人应具备的关键素质4E德活力鼓动力锐力实施力PMT32MOTOROLA推崇的领导才能高尚操守远见卓识激情互动高效贯彻果敢决断PMT柏明顿MOTOROLA推崇的领导才能高尚远见激情高效果敢PMT33GE和MOTOROLA领导才能的共性

1、重视职业道德；

2、重视前瞻性思维；

3、重视学习、应变和领变；

4、重视影响力；5、重视行动和结果。PMT柏明顿GE和MOTOROLA领导才能的共性1、重视348、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展PMT柏明顿8、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展PMT359、职业化人士考虑问题的四个维度前瞻性思维预见性管理全局观结果导向【高度、远见、提前性、现实性】PMT柏明顿9、职业化人士考虑问题的四个维度前瞻性思维预见性管理全局观结36自省主动积极学习求变职业化修炼——个人成才的必经之路10、职业化人士的五种基本心态PMT柏明顿自省主动积极学习求变职业化修炼10、职业化人士的五种基本心态37有效的人际沟通

7、企业人际关系四法则

8、适当的人际技巧9、四种主管风格及其活用

10、人际冲突的五种处理方法

11、六个革新观念

1、有效沟通的重要性

2、沟通的基本过程与手段3、三种基本沟通模型及其应用

4、有效沟通的技巧

5、全方位沟通要诀

6、新时期的人际环境·祖林·《TWI》系列课程之二PMT柏明顿有效的人际沟通7、企业人际关系四法则1、有效381、有效沟通的重要性Communication两个或两个以上的人互相通过任何途径达致信息传递的过程。

沟通PMT柏明顿1、有效沟通的重要性Communication39我们将50～80%的工作时间花在沟通方面。有效沟通是管理者最重要的职业技能之一。业绩三角形方法技术态度PMT柏明顿我们将50～80%的工作时间花在沟通方面。有40:)☆沟通的目的

·信息交换

·意见交流

·探讨解决之道

·寻求一致

·协调行动·追求达标PMT柏明顿:)☆沟通的目的·信息交换41开启心灵之窗己方公开区域盲点隐蔽区域未知区域已知未知对方已知未知寻求反馈给予反馈PMT柏明顿开启心灵之窗己方公开区域盲点隐蔽区域42发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动反馈2、沟通的基本过程和手段PMT柏明顿产生信息表达发送接收领悟接受行动反馈2、沟通的基本过程和43

·信息发送者

·信息

·表达方式

·信息接收者

·跟踪·反馈:)☆沟通的六大要素PMT柏明顿·信息发送者:)☆沟通的六大44

·从整体、大方向开始沟通

·一边沟通一边确认

·完整无遗漏·必要的记录:)☆沟通的四要点PMT柏明顿·从整体、大方向开始沟通:)☆沟通的45沟通的基本手段

·会议

·电话

·传真

·手机短信

·

e-mail·个别交流

·书面联络/报告

·打招呼·第三者协调

……因人因时因事选择之善用之PMT柏明顿沟通的基本手段·会议因人选择之PMT柏46买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点出价、妥协、平衡、退出3、三种基本沟通模型及其应用谈判型的沟通PMT柏明顿买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点出价、妥协、平衡、退出347价值双方努力双方努力创造价值的内部沟通价值可变，目标共享价值创造双赢PMT柏明顿价值双方努力双方努力创造价值的内部沟通价值可变，目标48价值卖方范围买方范围价值共享的外部谈判价值固定，目标相互冲突价值共享如：一次性买卖平衡PMT柏明顿价值卖方范围买方范围价值共享的外部谈判价值固定，目标494、有效沟通的技巧建立信任Ear积极聆听口积极反馈善用身体语言PMT柏明顿4、有效沟通的技巧建立Ear积极聆听口积极反馈善用身体语言P50☆积极心态

·讨教智慧

·促进了解

·沟通有益

·志在解决问题·不存在“你死我活”的斗争Smile

·谋求一致目标

·承认分歧

·肯定对方优点和努力

·坦言期待☆建立信任PMT柏明顿☆积极心态·讨教智慧Smile51☆因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者接收者推敲意念明确目的——知己认清对象琢磨技巧——知彼PMT柏明顿☆因人因时因事，推敲意念认清对象PMT柏明顿52重复提问确认总结反馈积极回应反馈的必要性→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见PMT柏明顿重复提问确认总结反馈积极回应反馈的必要性PMT柏明顿53☆积极聆听我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。交谈35%聆听40%书写9%阅读16%PMT柏明顿☆积极聆听我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方54☆求同存异，善于取舍

·从大局出发

·判断核心问题

·取得对方承诺

·明确共同点

·谋求共同利益最大化

·从一致处着手

·舍弃局部利益谋求整体利益·形成一致结论并重述、确认——恰当处理异议——PMT柏明顿☆求同存异，善于取舍55分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……:)正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认:)5、全方位沟通要诀PMT柏明顿分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备:)正式56对等思考·站在对方角度考虑·理解对方的困难·接受对方的目的PMT柏明顿对等思考·站在对方角度考虑PMT柏明顿57沟通定律黄金定律您想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律以别人喜欢的方式去对待他们。PMT柏明顿沟通定律黄金定律白金定律PMT柏明顿58

·

换位思考，认清对方目的·

先肯定对方意见，再提出商榷意见

·强调共同利益

·

明确合作诚意

·

作出恰当让步换取对方让步

·

暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀·1·——思路清晰PMT柏明顿·换位思考，认清对方目的全方位沟通要诀·159

·

注重仪表·

态度明确

·举止恰当

·

有礼有节

·不温不火

·不失风度全方位沟通要诀·2·——仪态大方PMT柏明顿·注重仪表全方位沟通要诀·2·——仪态大60

·

永远尊重

·

使用共同的语言（“人话鬼话”）·使用文明用语

·用词简练

·

要点清晰

·

注意语气、语调

·

辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀·3·——语言技巧PMT柏明顿·永远尊重全方位沟通要诀·3·—61

·

合作共赢

·

两败俱伤·单方受益

·一步到位

·

逐步实现

·

单打独干

·

全面出击全方位沟通要诀·4·——策略技巧

·

全面回击

·

逐个突破·“斩首”行动

·由点及面

·

以矛攻盾

·

以矛攻矛

·

善借外力PMT柏明顿·合作共赢全方位沟通要诀·4·—62是赢得合作的关系人际关系☆开放性☆互动性☆多向性☆多维性6、新时期的人际环境PMT柏明顿是赢得合作的关系人际关系☆开放性63企业内的人际关系同级上司部下同事PMT柏明顿企业内的人际关系同级上司部下同事PMT柏明顿647、企业人际关系四法则人合作共赢多维互动价值对等诚实守信PMT柏明顿7、企业人际关系四法则人合作多维价值诚实PMT柏明顿65人合作共赢价值对等诚实守信多维互动黄金定律

您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。

您对环境有贡献，环境也一定会回报您。切勿只关注经济回报，还要注重非经济回报。PMT柏明顿人合作价值诚实多维黄金定律您对环境有贡献，环境也一定66人合作共赢价值对等诚实守信多维互动合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。长远一点来看，不存在单方面受益的事情。

主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。PMT柏明顿人合作价值诚实多维合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢67人合作共赢价值对等诚实守信多维互动名字就是您的品牌。善解人意、人缘无尽。

诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。注重个人在环境中的良好形象。PMT柏明顿人合作价值诚实多维名字就是您的品牌。善解人意68人合作共赢价值对等诚实守信多维互动注重与环境的多方位沟通。善于向环境学习，与团队同成长。保持鲜明个性，发挥正面影响。PMT柏明顿人合作价值诚实多维注重与环境的多方位沟通。善698、适当的人际技巧☆诚意+适当的斗争☆尊重、平等、礼待、关心☆善解人意、宽容待人☆善于自省☆面向未来、发展眼光☆换位思考，为对方着想☆谋求共同利益，善于取舍☆真诚合作、良性竞争PMT柏明顿8、适当的人际技巧☆诚意+适当的斗争PMT709、四种主管风格及其性格活用人际关系型办事系统型亲力亲为型想象设计型PMT柏明顿9、四种主管风格及其性格活用人际关系型办事系统型亲力亲为型想71专家提问如何活用四种类型主管的优点，达到与四种类型主管优势互补、合作共赢的目的？PMT柏明顿专家提问PMT柏明顿7210、人际冲突的五种处理方法

——托马斯-基尔曼模型回避迁就武断不武断不合作合作竞争合作妥协武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度PMT柏明顿10、人际冲突的五种处理方法回避迁就武断不武断不合作合作竞争73部下培养与有效激励

1、管理者的产品

2、育人之心

3、部下培养的4种途径

4、业务教导的4个步骤

5、纠正不良行为的4个步骤6、巩固业绩的4个步骤

7、业绩面谈的基本要点

8、部下教导的时机与方式

9、有效激励方式与激励配方·祖林·《TWI》系列课程之三PMT柏明顿部下培养与有效激励1、管理者的产品6、巩741、管理者的产品Management管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理PMT柏明顿1、管理者的产品Management管理者是有部下的75主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心2、育人之心PMT柏明顿主管与员工的关系上下级上下级育人之心2、育人之心PMT柏76部下培养用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是——3、部下培养的四种途径PMT柏明顿部下培养用时间用头脑管理就是让别人做好你想做77部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径PMT柏明顿部下培养部下培养是干部的工作内容之一。OJT专题委职业绩TW78（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下

1、基本情况

2、性格

3、能力

4、优点、弱势

5、适才适所与适所适才4、业务教导的四种步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径PMT柏明顿（Ｏ）了解部下业务教导（O）了解部下4、业务教导的四种步骤业79业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备

1、使他平心静气

2、告诉他将做何种工作

3、掌握他对该项工作的了解程度

4、创造使之乐于学习的气氛

5、使他进入正确的位置PMT柏明顿业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）80业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授

1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；

2、强调要点；

3、清楚地、完整地、耐心地指导；

4、不要超过他的理解能力。PMT柏明顿业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）81业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做

1、让他一边试做，一边说出主要步骤；

2、帮他改正错误；

3、再让他做一次，同时说出要点；

4、教到他确实理解位置。PMT柏明顿业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）82业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验

1、让他开始工作，指定协助他的人；

2、经常检查，帮他改正错误；

3、鼓励提问，必要时再指导

4、逐步减少指导。PMT柏明顿业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）83业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径PMT柏明顿业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没84业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径

Step1

描述员工的工作行为

Step2描述行为的影响

Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进纠正员工行为5、纠正不良行为的四个步骤PMT柏明顿业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径85例：某员工销售额上升

Step1

指出其业绩大幅上升

%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）

Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径PMT柏明顿例：某员工销售额上升表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤86（一）面谈前准备主管：1、员工做得如何；

2、是否达到当初目标；

3、回顾工作，如参加的培训；

4、初步业绩评估；

5、员工可能出现的分歧；

6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；

2、明确不足；

3、针对性地提出今后打算。业绩面谈7、业绩面谈的要点业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径PMT柏明顿（一）面谈前准备业绩面谈7、业绩面谈的要点业绩辅导——建立伙87—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（二）面谈

1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；

2、承认员工的贡献；

3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；

4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；

5、用描述性的语言、平等和支持的态度；

6、接受下属意见，忌用权威。业绩面谈PMT柏明顿—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（二）面谈业绩888、部下教导的时机与方式出现事故时出现问题时出现矛盾时年度性重大贡献时业绩进步时计划性出现苗头时阶段性项目性关注性随机性〈正式〉〈非正式〉〈公开〉〈个别〉〈自由〉〈口头〉〈书面〉〈直接〉〈第三方〉〈一次性〉〈分阶段〉PMT柏明顿8、部下教导的时机与方式出现出现问题时出现矛盾时年度性重大业899、有效激励方式与激励配方保健因素激励因素马斯洛的需求层次理论自我实现受尊重社交需要安全需要生理需要成长、成就、提升自尊自重、承认、地位志同道合、爱、友谊安全、保障、胜任、稳定空气、食物、住处、性生活赫兹伯格的双因素理论PMT柏明顿9、有效激励方式与激励配方保健激励马斯洛的需求层次理论自我受90新时期的个人经营观个人经营个人价值最大化创造价值的现实能力创造价值的持续性PMT柏明顿新时期的个人经营观个人个人价值创造价值的现实能力PMT柏91部门经营带队伍参与经营预见性管理职业道德专业性培养潜力内部影响力行业地位……职业化……企业看重的个人价值抉择：人材/人才/人财？人力资源/人力资本？PMT柏明顿部门经营带队伍参与经营预见性管理职业道德专业性培养潜力内部影92年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性个人看重的企业价值抉择：眼前利益与长远回报什么时候跳槽PMT柏明顿年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参93激励的原则公平公正及时性多样性持续性PMT柏明顿激励的原则公平公正及时性多样性持续性PMT柏明顿94有效激励方式尊重式激励关爱式激励赞美式激励批评式激励宽容式激励竞争式激励实惠式激励精神式激励培训式激励发展式激励100%PMT柏明顿有效激励方式尊重式激励关爱式激励赞美式激励批评式激励宽容式激95现场质量管理

1、管理“四驱车”理论

2、PDCA/DMAIC循环

3、目标管理的实质

4、二十大基本质量意识及其行动指南

5、两种基本的业务类型

6、改善工具全貌

7、推移管理与问题发现

8、QC式工作方法的四阶段十步骤

9、质量问题的对应流程与要点·祖林·《TWI》系列课程之四PMT柏明顿现场质量管理1、管理“四驱车”理论961、管理“四驱动车”理论预见性管理按章作业报告变化持续改善部门经营（管理四驱车）PMT柏明顿1、管理“四驱动车”理论预见性按章报告持续PMT柏明顿972、PDCA/DMAIC循环对应计划APCD检查实施PMT柏明顿2、PDCA/DMAIC循环对应计划PMT98DMAICMmeasureAanalyzeIimproveCcontrolDdefine定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持PMT柏明顿DMAICMAICD定义测量分析改善控制正确地改善测量系统科993、目标管理的实质MBO目标管理彼得·杜拉克——目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。PMT柏明顿3、目标管理的实质MBO目标管理彼得·杜拉克——100目标现状差距原因对策实施检查全员智慧Improve改善——目标管理的实质PMT柏明顿目标现状差距原因对策实施检查全员Improve改善——目标管101

质量的定义（1）质量是相对的。（2）下工序就是客户。（3）质量是制造出来的，不是检验出来的。（4）工作质量是产品质量和服务质量的基础。（5）质量链管理才是质量管理的全部。（6）追求积极的、富有魅力的质量。

质量的标准（7）用客户的标准来判断。（8）追求零缺陷。（9）质量管理追求一致性和稳定性。4、20大基本质量意识及其行动指南PMT柏明顿质量的定义4、20大基本质量意识及102

质量的保证（10）5S是质量管理的基础。（11）质量管理“三不”主义。（12）现场管理“五项”主义。（13）持续改善是质量管理的重要手段。（14）标准化和变化点的管理是质量管理的重点。（15）质量管理重在预防。（16）数字化管理是质量改进的保证。（17）全员智慧经营是全面质量管理的保证。（18）完善的质量保证体系是大规模、高质量、低成本生产及快速交货的前提。（19）质量管理需要全局观。（20）质量管理需要技术支持和活动推进。PMT柏明顿质量的保证PMT柏明顿1035、业务的两种基本类型目标实现型业务（创造价值）问题解决型业务（消除浪费）现状课题面向未来的课题理所当然的质量富有魅力的质量PMT柏明顿5、业务的两种基本类型104OQC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT技术六西格玛工具专业技术6、质量改善工具全貌PMT柏明顿OQC七工具新QC七工具价值工程工业工程IT技术六西格玛工具1057、推移管理与预见性问题发现发现问题动态管理建立时时与目标对比的体制PMT柏明顿7、推移管理与预见性问题发现发现问题建立时时与目标对比的体制106岗前岗中培训工序推移管理质量问题分析作业标准制定质量标准制定共性问题专题改善活动个别问题工作质量技能提升自主研究活动QC小组活动业绩激励活动岗外培训交流整体业绩管理标准化操作方法测量方法判断能力工序质量管理【推移管理】PMT柏明顿岗前岗中培训工序推移管理质量问题分析作业标准制定质量标准制定107★与目标对比★部门之间对比（良性竞争、取长补短）★趋势（波动）管理（达标安定化）★个人管理（业绩考核）★慢性问题与突发问题建立时时与目标对比的体制MBO

目标管理目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。

——彼得·杜拉克PMT柏明顿★与目标对比建立时时与目标对比的体制MB108工序质量管理将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况了解数据真实性，分析图形收集工序原始质量数据从众多不良中找出三大不良继续生产和监控设立改善项目推进质量改善判断质量的变化趋势有问题吗预见性质量改善实时监控改善过程中的变化效果好吗标准化YNY【质量改善】PMT柏明顿工序质量管理将数据转换成各种图形实时监控工序的质量状况了解数1098、QC式工作方法的四阶段十步骤OK

P选择课题现状调查设定目标分析原因确定主因D实施对策C效果确认NGA标准化巩固措施今后打算PMT柏明顿8、QC式工作方法的四阶段十步骤OKP选择课题现状调查设1109、质量问题的对应流程与要点原因分析：产生原因流出原因对策确定：临时对策长久对策责任追究：产生责任流出责任PMT柏明顿9、质量问题的对应流程与要点原因分析：产111应对改善质量事故不良选别立即停产隔离对象品不良处理定判断标准原因分析实施对策标准化效果检查NGOK事故总结恢复生产发生质量事故时的对应流程应对改善质量事故不良选别立即停产隔离对象品不良处理定判断标准112启示1、5S是一切工作的基础，

5S做不好，所谓的质量、成本、效率、效益都是缺乏基础的。2、所有质量问题都要分析产生原因和流出原因，两者独立存在。3、不到现场掌握不了真实状况，不遵循原理就无法从根本上消除原因。4、出了质量事故第一要隔离对象品，第二是分析原因、从根本上消除不良产生，第三才是为防止不良再次发生而进行责任考核。PMT柏明顿启示1、5S是一切工作的基础，PMT柏明顿113启示5、预防事故发生和进行质量优化，这才是主动性的质量管理，才是真正的质量管理。6、每个工序都有一到三个关键质量控制点，关键质量控制点做好了，质量就会比较稳定。7、标准化工作帮助我们预防错误，做好标准化，我们就有时间进行变化点管理。8、全员参与才能搞好质量，不推进质量改善活动，再强的质量意识都是无力的。9、没有质量改善工具支持的质量管理是肤浅的，系统掌握和灵活运用管理技术是干部的责任。PMT柏明顿启示5、预防事故发生和进行质量优化，PMT柏明顿114零牌缄言——质量于心质量于手PMT柏明顿零牌缄言——质量于心PMT柏明顿115现场设备管理·祖林·《TWI》系列课程之五

6、减少空转

7、全面生产维护

8、自主保全

9、设备的三级保养体系10、设备管理中的分工与配合

0、数字化管理

1、设备服务于生产

2、设备的有效运转率管理

3、设备管理的误区

4、设备故障管理5、向零故障挑战PMT柏明顿现场设备管理·祖林·《TWI》系列课程之五1160、数字化管理，选准衡量坐标在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。

——杰克·韦尔奇大印象时代一去不返DigitalPMT柏明顿0、数字化管理，选准衡量坐标在同样的信息面前1171、设备服务于生产设备的发展趋势

☆

大型化

☆

高速化

☆

高产化☆

泛用化高折旧、高维护高成本带来相应弊端

☆

粗流而慢

☆

乱流

☆

搬运浪费大☆

占用空间☆不良品不易发现PMT柏明顿1、设备服务于生产设备的发展趋势高折旧、高维护高成本带来相应118

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustIn

Time适品·适量·适时PMT柏明顿JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要119可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%PMT柏明顿可动率运转率%%可动率越高越好，理想为100%PMT柏明120可动率以100%为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。出勤时间8×2=16H

一天故障2H

设备调整1H

设备可动时间13H——————————————

设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例PMT柏明顿可动率以100%为目标可动率与设备的保养状态121设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好PMT柏明顿设备2100%运转82.1%运转例：市场需求1000件/天，122启示：

1、设备服务于“适品·适量·适时”的生产目标。

2、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。3、设备运转率取决于市场需求，并非越高越好。PMT柏明顿启示：1、设备服务于“适品·适量·适时”的生1232、设备的有效运转率管理负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失PMT柏明顿2、设备的有效运转率管理负荷时间运转时间纯运转时间价值运（1124(6)(3)(1)(2)能力100%(4)(5)１．设备的6大损失（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率设备的6大损失PMT柏明顿(6)(3)(1)(2)能力(4)(5)１．设备的6大损失（125设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率PMT柏明顿设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×1001263、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。PMT柏明顿3、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“1274、设备损失管理极限值慢性损失突发损失损失率故障修理设备维护易发现，易找到原因→恢复性改善比原有功能低→革新性改善PMT柏明顿4、设备损失管理极限值慢性损失突发损失损失率故障修理设备维护128·结果不好·看不到变好的迹象·未采取根本性对策，应付一下就过去了·量的把握不充分，没注意损失的大小·不知道或没注意到（如：间隙停止、速度损失、修理损失等）A对策了B不能对策C没对策知道发生不知道发生慢性损失慢性损失的背景PMT柏明顿·结果不好·未采取根本性对策，·量的把握不充分，·不129原因把握单一原因复数原因复合原因把握困难度慢性损失的原因PMT柏明顿原因单一原因复数原因复合原因把握困难度慢性损失的原因PMT130缺陷意识从工学原理、原则上所期望的状态，或以功能为中心考虑时所期望的理想状态。●必要条件：绝对必要的●充分条件：希望更高的必要条件易被重视充分条件不可忽视相乘作用：诱发其它要素与其它要素重叠产生很大影响与其它要素产生连锁反应扩大：放任轻微缺陷产生强制恶化或达到必需修理状态轻微缺陷不可忽视轻微缺陷一定要提出应有状态轻微缺陷PMT柏明顿缺陷意识从工学原理、原则上所期望的状态，或以131潜在缺陷的分类从物理上看不见而被搁置的缺陷

·不分解看不见的缺陷

·因安装位置不好而看不见的缺陷

·因垃圾、脏而看不见的缺陷物理的心理的因作业者或保全人员的意识或技能不足不能发现而被搁置的缺陷

·不关心

·不知道

·认为这种程度可以忽视潜在缺陷的分类PMT柏明顿潜在缺陷的分类从物理上看不见而被搁置的缺陷物理的心理的因作业132复原：在缺陷发展到某种程度时就要将之恢复到正常状态复原性能缺陷程度缺陷对性能的影响及复原的重要性PMT柏明顿复原：在缺陷发展到某种程度时复原性能缺陷程度缺陷对性能的影响133发现潜在缺陷●听觉：声音●嗅觉：气味●视觉：外观●触觉：震动、外观●味觉●直觉用心感觉发现潜在缺陷——PMT柏明顿发现潜在缺陷●听觉：声音用心感觉发现潜在缺陷——P134彻底进行现象解析重新认识管理要素使要素缺陷表面化慢性损失的改善方法——预防保全(PM）分析PMT柏明顿彻底进行现象解析重新认识管理要素使要素缺陷表面化慢性损失的改1355、向零故障挑战故障是人为的改变人的想法和行为设备必出故障→不让设备出故障意识转变故障能够达到零PMT柏明顿5、向零故障挑战故障是人为的改变人的设备必出故障→意识转变136故障为零的原则故障潜在缺陷

·垃圾、灰尘、异物

·磨损、松动泄漏

·腐蚀、变形、伤、裂纹

·温度、震动、声音等异常故障只是冰山一角使潜在缺陷表面化，未然防止故障故障为零的原则——PMT柏明顿故障为零的原则故障潜在缺陷故障只是冰山一角使潜在缺陷表面化，137故障为零的对策配备基本条件遵守使用条件定期复原恶化改善设计缺陷提高专业技能☆清扫·加油·拧紧☆点检·预防修理☆解析故障☆使用·维护使用部门+维护部门☆电流·电压·湿度等故障为零的对策——PMT柏明顿故障为零的对策配备基本条件遵守使用条件定期复原恶化改善设计缺1386、减少空转小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。空转空转影响很大，其损失往往积少成多又不被重视：☆设备可动率降低☆限制多台操作的可能性☆造成质量不良☆造成能源浪费☆使生产线不安定☆其它隐性负面影响PMT柏明顿6、减少空转小毛病引起的设备停止运转，或材料139空转存在的成因难以察觉空转时间短、次数多，很难被发现，就不会将它作为问题来对待。对应不当

对空转的原因调查、分析不够深入，缺乏追根究底、彻底根除的精神和行动力。PMT柏明顿空转存在的成因PMT柏明顿140现象解析将空转按发生形态分类，调查其发生频度、发生间隔，然后探寻现象的原理规律及引发条件，进行整理和明确。寻找最适条件以设备现状为基础，找出设备使用的最适合条件并纳入设备管理基准。空转的对策损失明确化用具体的数值将空转损失表现出来。可从宏观（可动率和线生产能力和微观（具体部位）的角度。彻底对应针对微观（具体）的空转，对运动中心部位进行彻底的清扫，尽早发现异常征兆并动根本上消除之。PMT柏明顿现象解析寻找最适条件空转的对策损失明确化彻底对应PMT柏1417、全面生产维护TotalProductiveMaintenance全面生产维护●全员自主保全●全员生产保全●全面生产保全PMT柏明顿7、全面生产维护TotalProductiveMaint142TPM个别改善计划保全建立MP体制教育培训自主保全TPM的5根支柱PMT柏明顿TPM个计建教自TPM的5根支柱PMT柏明顿1438、自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段PMT柏明顿8、自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定144（1）初期清扫清扫就是点检点检发现不正常●垃圾、灰尘、异物等祸害无穷●把不正常看为不正常●活用五官和直觉●加油、拧紧很重要找出发生源明确困难部位●不正常要改善●发现不正常尽量自己修理我使用我负责。我使用我爱护。PMT柏明顿（1）初期清扫清扫就是点检点检发现不正常●垃圾、灰尘、异物等145明确困难部位（把握发生源）断绝脏、漏的发生源【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫、点检费时间缩短清扫和点检时间的改善品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。（2）发生源、困难部位对策PMT柏明顿明确困难部位断绝脏、漏【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫146●清扫容易●控制脏的范围●断绝脏源●防止松动●容易点检●设点检窗口●整理配线●设油标●使零件更换更容易●使切削油、切削的飞溅最小●加速切削油流动、减小切削积聚●使切削油流动范围最小●变更加油口●变更加油方式●更换配管布置改善追求的效果——PMT柏明顿●清扫容易●使切削油、切削的飞溅最小改善追求的147自己确定自己遵守做到大家自觉遵守●明确应遵守的事项和方法●理解必须遵守的理由●提高遵守的能力●创造遵守的环境●理解必要性●培养基准制作能力●自己制作基准（3）制作自主保全临时基准临时基准制作要点——清扫基准、加油基准●明确油的种类●统一、减少油的种类●标示加油部位●标示加油油位●标示加油量●标示加油频度●标示加油责任PMT柏明顿自己确定自己遵守做到大家自觉遵守●明确应遵守的事项和方148（4）总点检确定总点检项目教育培训实践总点检目视管理（5）自主点检点检项目分担确定点检周期和所需的时间全面实施总点检将总点检结果纳入故障和不良的解析PMT柏明顿（4）总点检确定总点检项目教育培训实践总点检目视管理（5）自149●点检表的完善●作业的标准化●失败事例的总结和运用（6）标准化（7）自主管理●配备基本条件●按要求点检●发现问题、自主改善●严守、改善（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段PMT柏明顿●点检表的完善（6）标准化（7）自主管理●配备150小结：自主保全活动中人与设备的相互作用自主保全七阶段能力培养目标操作人员的水平活动的水平设备的水平PMT柏明顿小结：自主保全活动中人与设备的相互作用自主保全能力培养操作人1511、初期清扫2、发生源困难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率生产设备不良为零故障为零生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化1、初期清扫2、发生源困3、制定自主4、总点检5、自主点检6152正常运转正常操作作业调整初期清扫必要润滑联结紧固日常点检日常保养预防保养定期点检定期检查定期保养设备维护体系倾向检查不定期保养预知保养异常发现与处理突发故障维修故障保养恶化预防恶化检查恶化排序运转保养日常保养定期保养维护活动改善活动自主维护ⅠⅡⅢ正常运转正常操作作业调整初期清扫必要润滑联结紧固日常点检日常153设备维护体系检查方法改善作业及质量改善恶化预防恶化检查恶化排序运转保养维护活动改善活动自主维护Ⅲ改善保养（保养性）强度提高负荷减轻改善保养（保养性）Ⅰ级维护：设备操作人员负责Ⅱ级维护：一线主管负责及维修人员负责Ⅲ级维护：维修人员及维修主管负责9、设备的三级保养PMT柏明顿设备维护体系检查方法改善作业及质量改善恶化预防恶化检查恶化排154我使用我维护、既分工又合作一级维护（设备操作者）班前：初期清扫、给油管线、安全装置确认紧固件确认运动部位及其润滑确认检查设备运转是否正常工作中：正常使用设备因故离机时应停机观察生产中有无异常确认工件质量是否合格发现异常立即联络上司微小故障的排除班后：清除工件并停机检查设备是否正常整理材料、工具和仪器清扫设备内外必要的工作交接10、设备管理中的分工与配合PMT柏明顿我使用我维护、既分工又合作一级维护（设备操作者）班前：工作中155二级维护（一线主管及维修人员）三级维护（维修人员及维修主管）指导并督促一级维护的有效实施特殊部位的润滑及换油突发故障排除设备精度管理及调整一级维护中异常的处理设备工夹具及常用备件管理新设备的安装和量产调试参与设备大修设备大修设备定期保养重要及关键设备的管理和维护组织设备改造设备备件管理及发外加工特殊设备管理设备效率管理一级、二级维护指导设备管理中的分工与配合PMT柏明顿二级维护三级维护指导并督促一级维护的有效实施设备大修设备管理156消除设备六大损失提高设备可动率故障调整空转速度不良启动改进预防“救火”一体化管理分工合作各行其是设备安定化管理科学、彻底的成因分析回顾人机互动PMT柏明顿消除设备六大损失提高设备可动率故障调整空转速度不良启动改进预157现场成