问题分析和解决能力提升训练-PDCA+5C+8D(课堂)课件

改变思维模式问题分析和解决能力提升训练(ProblemSolvingProcess)PDCA+5C+8D

改变思维模式问题是什么当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(KPI)有了差距时,即遇到问题.问题是什么当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(K问题的结构现象（可感知，可衡量）处置治标一次因/近因根本原因治本问题的结构现象处置治标一次因/近因根本原因治本问题思考程序未发生已发生问题方案激发原因对策创意事实如果「问题」依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向型与未来导向型等两大类.问题思考程序未发生已发生问题方案激发原因对策

各家解決的方法-8D各家解決的方法-8D

PDCA(plan、do、check、act)-计划、实施、检查、行动-适合于各种管理活动

5C（Dell公司专用）

-和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发6Sigma-DMAIC-适合于瓶颈问题

8D（8Discipline)-解决问题的8条基本准则

-适合于问题发生后解决和防止再发

解决问题之方法PDCA(plan、do、check、act)PDCA-戴明循环定义：

Plan-Do-See（沃特.阿曼德.休哈特）

Plan-Do-Check-Act（Deming-戴明）DemingWheel/ContinuousImprovementSpiral)PDCA-戴明循环定义：PDCA-戴明循环适用范围：日常经营管理（管理绩效提升）持续发现问题，解决问题项目管理供应商管理人力资源管理流程测试管理PDCA-戴明循环适用范围：PDCA-戴明循环特性：大环带小环阶梯式上升科学管理方法的综合应用PDCAPPDDCCAAPDCA-戴明循环特性：PDCAPPDDCCAAPLAN步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1确认问题

1.2收集和组织数据

1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素

3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划

4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PDCA循环八步骤PLAN步骤1.分析现状，找出存在的质量问题PDCA循环步骤5.实施行动计划

5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOPDCA循环八步骤步骤5.实施行动计划DOPDCA循环八步骤步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKPDCA循环八步骤步骤6.评估结果(分析数据)CHECKPDCA循环八步步骤7.标准化和进一步推广

7.1采取措施以保证长期的有效性

7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法

7.3分享成果

7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTPDCA循环八步骤步骤7.标准化和进一步推广ACTPDCA循环八步骤回顾一下PDCA的八个步骤是什么？回顾一下PDCA的八个步骤是什么？仔细思考一下部门中的哪些问题可以通过PDCA的方法来解决仔细思考一下Characterize

（描绘问题)Issue:

IssueTitle:Date:Description:

Champion:Teammember:Containment(围堵措施）Containment:Cause（真因分析）RootCause:

各家解决的方法-5CIssue:IssueTitle:Date:DescrCorrectiveAction（纠正措施）CorrectiveAction:

PreventiveAction:Closure（结束问题）Verification:各家解决的方法-5CCorrectiveAction:Preven8D-8Disciplines定义：FordCompaq美国，日本，台湾制造业非制造行业的运用

适用范围广泛适用于各类简单/复杂的问题需要团队努力解决，事实导向的问题（TOPS）本身不提供解决问题的方法，但却是一个非常有用的工具重大顾客抱怨问题处理8D-8Disciplines定义：Modern8DFlowD0:改善主题及资讯D1:成立小组D2:问题描述及现状掌握D3:紧急防堵措施施行D4:要因分析及真因验证D5:矫正对策执行与验证D7:标准化D8:长期有效性验证D6:预防再发对策执行与验证举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改Modern8DFlowD0:改善主题及资讯D1:D0:ImprovementSubject&BasicInformation

改善主题及基本信息明确改善主题及相关问题之背景D1:TeamUp

成立小组确认改善小组成员及具备问题改善之能力D2:ProblemDescription

问题描述及现况掌握D2.1掌握过去历史信息D2.2判定历史数据之特征及分配D2.3利用IS/ISNot诊断什么东西有问题,而什么东西不会有这个问题?以层别或缩小问题的范围D2.4设定SMART目标及时程

(SMART:Specific,Measurable,Ambitious,Reachable,Timely)D3:ContainmentActionTaken紧急防堵对策执行寻找紧急措施防堵问题恶化D4:AnalysisandIdentificationofRootCause

要因分析及真因验证D4.1分析结果及其可能原因D4.2利用数据分析层别出可能原因D4.3利用实验设计或统计方法验证真因D5:CorrectiveActionTaken&Verification

矫正对策执行与验证D5.1执行对策D6:PreventiveActionTaken&Verification

预防对策执行与验证D6.1针对各别对策监控其有效性D6.2并确认真正有效之对策D6.3对策应力求防呆D7:Standardization标准化D7.1有效对策应制定于流程/文件D7.2是否水平展开至其它单位或制程D8:ValidationofLong-termEffectiveness

长期有效性验证D8.1收集对策实施后1个月(>30组)以上数据D8.2利用各种统计方法确认改善的有效性流程与执行重点D0:ImprovementSubject&BasicCIP–D0D0：ImprovementSubjectandBasicInformationCIP–D0D0：ImprovementSubject项目范围-常见错误最常见的错误– 解决世界饥荒的问题– 症状:许多输出问题定义不清目标含糊

其它常见错误– 太容易，问题已知

解决办法:立即解决它。– 长期发展项目

解决方法:将问题分解成几个小项目项目范围-常见错误最常见的错误解决方法:将问题分解成几主题以负向语法陈述:=>集中问题焦点,更易于解决问题如:“降低出货产品发错比例”,而非“产品发货正确比例”说明选定此主题之理由理由可从公司政策，竞争对手动向，顾客抱怨，急迫性，效益，全员参与...等方向说明主题描述技巧主题以‘动词+名词’(What+Where)组成主题以负向语法陈述:说明选定此主题之理由理由可从公司政策，竞范例范例CIP–D1（TeamUp)项目成员选择需关注其关联性，有用性CIP–D1（TeamUp)项目成员选择需关注其关联性团队成员应具备之能力:建立一个小组来解决问题和执行改善计划，小组成员应具有产品或流程知识、权力和所需的技能团队的定义:两名或两名以上的个体(一群人)在共同目标的引导下完成共同任务而产生活动团队成员应具备之能力:团队的定义:范例范例注意事項CIP–D2(ProblemDescription)注意事項CIP–D2(ProblemDescriptHOW如何发生的WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生问题描述问题定义的重点：使用4W1H法

4W：What,When,Where,Who；

1H：Howmuch/many注意：禁用形容词,副词等一些抽象或者情绪化的语言不要将问题描述成原因，避免问题式或者方案式的叙述HOWWHATWHEN何时发生问题描述问题定义的重点：注问题定义的重点：

S：Specific特定的 目标的制订清楚说明，一定是特定的，不是概略性的。M：Measurable可衡量的目标必须要用量化的指标来订定。A：Ambitious有挑战的目标与工作相关，具挑战性。R：Reachable可达到的(Realistic)

与现实相符合的目标，非理想。T：Timely有时间范围的目标可在限定的时间内完成问题定义的重点：S：Specific特定的范例范例CIP–D3-ContainmentPlanCIP–D3-ContainmentPlan发生中(Hold)事情:如何稳住不扩大未发生(Sorting)事情:如何筛选有可能发生的而预防已发生(Tracing)事情:追踪事情发生时外流状况问题发生中

Hold未發生已发生TracingSortingCIP–D3-ContainmentPlan发生中(Hold)事情:如何稳住不扩大问题发生中

Hold范例范例CIP–D4：ProblemAnalysisCIP–D4：ProblemAnalysis何谓原因、要因与真因?1.原因：所有可能造成问题的因素都称为原因2.要因：根据个人经验/历史数据/群体讨论所选出来的原因(并没有进行实际验证)3.真因：至现场进行实际操作，收集数据后，所验证出来的原因何谓原因、要因与真因?1.原因：所有可能造成问题的因素都称为D4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause鱼骨图大脑风暴柏拉图5WhysD4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERI方法及技巧(5WHY):如果发货速度慢，可以问以下五个问题：为什么发货慢？（答：因为经常缺货）为什么经常缺货？（答：因为采购回货慢）为什么采购回货慢？（答：因为很多货物本来没有货，但采购未能及时下架）为什么不及时下架？（答：因为采购没有专人负责处理处理这一块的事情）为什么采购没有专人负责处理处理这一块的事情？（答：因为采购部没有设置这一块的工作执掌和绩效考核）方法及技巧(5WHY):如果发货速度慢，可以问以下五个问题：范例范例范例范例

CIP–D5CorrectiveAction矫正措施:志在消除影响业绩的当前因素，起治标的作用。矫正措施需要消除所有列出的引起差异的真因。CIP–D5CorrectiveAction矫正范例范例CIP–D6CIP–D6范例预防措施：组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因，以防止其发生。预防措施应适切于潜在问题的影响程度范例预防措施：组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因，以CIP–D7CIP–D7标准化的目的：

「再发防止」主要是让我们的经验及技术资产化标准化的方法：文件化系统化防呆化（愚巧法）标准化的目的：「再发防止」主要是让我们的经验及技术资CIP–D8CIP–D8范例范例回顾一下D0-D8的九个步骤是什么？回顾一下D0-D8的九个步骤是什么？仔细思考一下部门中的哪些问题可以通过8D的方法来解决仔细思考一下利用8D解决实际问题某青年小张，男，21岁，北京某三流院校金融专业专科毕业，自从在老乡会遇到来自家乡的小美之后，深深为其高雅气质所打动，魂牵梦萦。从此，小张开始了追求小美的行动。但分析了一下，小张的条件和小美的期待差距甚远：请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱情进行到底：利用8D解决实际问题某青年小张，男，21岁，北京某三流院校金小张的爱情攻略请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱情进行到底：改善主题：小张因在出身，外在形象，工作，性格方面都达不到小美的要求，爱情征途受挫。特利用8D方法，发誓要抱得美人归，且将爱情进行到底成立小组：负责人：小张团队成员：大张（小张的大哥）老张（小张的父亲）王老板（小张所在皮包公司老板）陈小三（某汽车租赁公司职员）田阿姨（小张房东）田小妹（房东太太女儿，五岁）小张的爱情攻略请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱小张的爱情攻略围堵措施（紧急措施，为第一次约会之用）（出身不好）:自诩为抗日英雄之后2.（谢顶）:临时到理发店弄一全新发型，遮住没有头发的部位（身高170,女孩子身高168，喜欢穿高跟）买一增高鞋，用发胶将头发立起来4.

（不够强健）约会时，随手携带一本“篮球世界”的体育杂志。表演单手劈砖头的绝技（砖头有裂缝）（非名校毕业）自诩为北京大学毕业生（不够宽容，大度，罗曼蒂克）手心刻字“忍”；设计大张欠小张五千块不还，小张毫不在意的电话场景；定西餐厅，花五块钱让房东女儿太太在关键时刻赠送1支玫瑰（非500强企业）携带一本《华为的冬天》在包内，以示和大公司有联系（不够时尚）将“周杰伦”的音乐作为手机铃声9.

（感情经历不丰富）对方问题感情经历时，描述自己有两次恋情，对对方关怀备至，但由于当时太年轻，未把握住，现在痛定思痛，及时总结，成熟了很多小张的爱情攻略围堵措施（紧急措施，为第一次约会之用）小张的爱情攻略原因分析：自身条件和小美期待差距太多太远，详情如下：小张的爱情攻略原因分析：小张的爱情攻略矫正措施（出身不好）:要求家人在家造势，称祖上为张大千或者张三丰2.（谢顶）:购买“霸王防脱”，持续使用；坚持使用“欧莱雅”祛痘产品（身高170,女孩子身高168，喜欢穿高跟）穿增高鞋，购买增高药物和仪器；合理着装，穿戴较短，较紧的上衣；穿裤脚较窄的裤子；走路需昂首挺胸4.

（不够强健）

在家每天做仰卧起坐，举哑铃；参加胖子减肥集中营，减掉小肚子；每天跑步3000米，锻炼矫健身手（非名校毕业）报考北京大学的自考本科，争取两年内拿到文凭6.（不够宽容，大度，罗曼蒂克）修身养性，阅读道德经，佛经；阅读穷摇阿姨的“水云间”，斤蛹先生的“射雕英雄传”等书籍，培养自己的浪漫细菌（非500强企业）立即往华为公司的第三方，合资企业或者供应商投简历，争取谋取一职（不够时尚）购买交响乐光碟，每天在家反复听，催眠自己，认为听交响乐有益于身心健康；短时间内，禁止酒吧之外的地方喝酒；每次约小美出来，都要陪她去逛街小张的爱情攻略矫正措施小张的爱情攻略预防再发措施1. 自知不可选择父母，但可改变自己。加强自身修养，多与优秀人员接触，开阔视野，全面提升自己。想必小美即便最终知道真相，也不至于离去。2. 定期拜访医生，检查脱发和豆豆情况；报一个瑜伽班，塑造完美形体3. 坚持锻炼，趁发育成型之前，再长几公分；4. 注意饮食的科学性和合理性，买一把体重秤，每周定义称重，将体重维护到130左右5. 获取北大自考本科文凭之后，再考取北大金融学硕士6. 磨练自己，和有经历，有修养的人多接触；锻炼大度，宽容个性；全身心投入对小美的疼爱，定期（即便是刻意的）给其惊喜7. 借助华为第三方工作经验，跳槽到华为或者中兴，联想等公司8. 提升自身品位，培养小资情调，找到和女人长期共同爱好与话题9. 拜非诚勿扰“乐嘉”为师，专研“女性心理学”，做到“知冷知热，没你不行”小张的爱情攻略预防再发措施小张的爱情攻略标准化1. 定期体检表2. 身高增长计划表3. 每周食谱4. 体重变化查检表5. 三年职业计划表（可拆解的）6. 小资情调修炼计划表年度罗曼蒂克计划表

小张的爱情攻略标准化小张的爱情攻略有效性跟踪

1月之后，小张第一次和小美牵手

2月之后，小张第一次和小美拥抱

3月之后，小张第一次和小美接吻

6月之后，小张随小美回家见父母（名门之后，其父为一赤脚医生）

12月之后，小张和小美订婚

24月之后，小张和小美结婚（北大文凭拿到了）

48月之后，小张做了父亲，妻子是小美

60月之后，小张将8D报告给小美看，小美感动流涕

小张的爱情攻略有效性跟踪Q&AQ&A问题分析与解决经验总结成功的人找方法，失败的人找理由（郭台铭）方法总会比问题多（郭台铭）能者是能解决问题的人郭台铭）衡量干部的唯一标准，就是解决问题的能力(郭台铭）解决问题的能力=管理能力+专业能力+情商（郭台铭）能力=IQ+EQ+AQ（余世维）能力分类：洞察力，决策力，影响力，整合力，执行力生活中的每一天都会有新问题，这正是激励我们不断前进的动力（杰克.韦尔奇）问题分析与解决经验总结成功的人找方法，失败的人找理由（郭台铭相信这门课程会对大家有所帮助。谢谢参与，希望各位在工作中收获成功！相信这门课程会对大家有所帮助。Backup

问题分析和解决能力提升训练-PDCA+5C+8D(课堂)课件调查成果汇总调查背景与目的FocalPrice网站成立已愈两年，虽然在日常过程中和客户均有频繁的接触，但均缺乏系统性，全面性和目的性，造成公司对客户关于网站的总体评价，关于客户的期待，关于和竞争对手的差距知之甚少。为明确客户对网站整体经营的评价，了解和竞争对手之间的差距，消除当前发展隐患，获取持续提升的动力，推动跨部门间的化学反应，提升网站整体竞争力，特组织此次客户满意度调查。后续，此类调查将定期举行，一年两次。发起日2010-4-8调查结束日2010-4-27发起人(Champion）罗小林(客服部）团队成员李培亮(总经理)；邓蕾，冷冰冰(运营部）；田培峰，黄飞，(技术部)；向伟，邓李智(采购开发部)；高发展，王林(仓储部)；顾伟（质检部），卢小红(财务部)；王增旺(人力资源部)；徐慧娟(总经办)；陈颖，王黎黎，王曼，王慧(客服部)消息获取渠道发放调查通知邮件，鼓励客户到指定第三方调查网站填写调查问卷,并由客服部负责问卷资料的搜集汇总。调查成果汇总FocalPrice网站成立已愈两年，虽然在日常调查成果汇总Louis:预定客户回馈的比例为3%-5%。此次对调查通知邮件进行了美化，对通知内容进行简化并强调为提升服务质量而设且将赠送折扣卷。结果显示，客户反馈的比例超过目标值。调查成果汇总Louis:预定客户回馈的比例为3%-5%。此调查成果汇总此次调查共涉及以下十个项目，每个项目满分十分。各项指标中，得分（满意度）和可测量客户比例（满意客户比例）为各项目客户满意度的重要参照指标。总体看来，订单发货和运输满意度以及满意客户比例最低。另外，售后服务方面，满意客户比例也较低。可测量满意客户比例=可满意客户数/（满意客户数+中立客户数+不满意客户数）调查成果汇总此次调查共涉及以下十个项目，每个项目满分十分。各RMA处理客户满意度低-鱼骨图RMA处理客户满意度低回复迟延不明白客户意思不能解决客户问题RMA订单出货迟延只专注回复客户信息；未以解决客户问题为目的英文书写不规范不认真阅读客户邮件对待客户的殷切之心不足RMA成员的考核无方未能安抚客户不信任客户给折扣卷设置苛刻使用条件技术支援效力不够RMA流程有部分内容不适应公司当前战略员工服务意识欠缺无持续RMA客户满意度考核机制无RMA处理质量监督机制Focal纠纷未对客户提供一站式服务RMA处理客户满意度低-鱼骨图RMA处理回复迟延不明白客户不柏拉图案例数据显示，92%的不良来自于收到的功能性不良（DOA），错件和缺件。而这些不良均可通过系统化的防范得以解决柏拉图案例数据显示，92%的不良来自于收到的功能性不良（DO范畴客户意见/建议纠正措施/改善措施责任人团队成员预计完成日期售后服务提升售后处理回复速度1开展培训，经验分享,提升客服人员处理客户投诉的技能2持续完善RMA及Focal纠纷模板，提升回复速度3为客户的咨询和投诉提供一站式服务

4开展交叉培训,确保每位客服人员都了解RMA和

Focal处理方法

5安排夜班人员处理RMA和Focal纠纷

6提高服务主动性,鼓励采用快速结案的处理方式

7技术部门保持网络及前后台的稳定性罗小林售后服务组2010-6-301改善客服服务尤其是RMA的处理客户认为客服有点推诿，所以不满意

2同一RMA应由同一客服人员处理改善1完善售后投诉处理规则(确定差异化对待原则，确定不同金额RMA处理的方式,网站售后投诉受理期限的确认）2完善客户退换货制度（确定退货维修期限，超出维修期之处理政策，网站退换货制度的申明及保修期的确认）3开展培训,确保售后客服(特别是新员工)熟知售后投诉处理规则及客户退换货等各项流程制度,

并加强监督执行罗小林售后服务组（第1-3条）2010-8-30客户满意度提升方案-客户服务部范畴客户意见/建议纠正措施/改善措施责任人团队成员预计完成售客户意见/建议纠正措施/改善措施责任人团队成员预计完成日期1改善客服服务尤其是RMA的处理客户认为客服有点推诿，所以不满意

2同一RMA应由同一客服人员处理改善4提升客服服务意识,采用客诉责任到个人的制度,由一位客服人员持续跟进同一个case,负责到底5建立客诉案例分享制度，持续经验总结和分享

6对于小金额($25以下)，情节简单的case,鼓励采用快速结案的处理方式7开展英语商务信函培训,提倡礼貌用语的使用,提高客服英文写作水平,并树立有个人特色的信息回复风格（书写以客户为中心的邮件，给客户更好的用户体验）8建立RMA客户评分制度（针对不同各类型投诉制定回复条数,处理周期的考核标准）9定期评选服务之星，给连续三个月获得客户最高评分的客服人员提供嘉奖以示激励10建立客诉升级（监督）机制，建立服务品质监督委员会，定期对客诉处理人员的表现进行评估并打分。

12建立简单，明确的服务理念，用客服理念指导疑难case的处理.对于重大疑难case，在不违反公司政策的情况下，给客诉处理人员适当权限，确保case得以灵活处理罗小林售后服务组（第4-5条）2010-6-30（第6-9条）2010-7-30（第10-11条）

2010-8-15客户满意度提升方案-客户服务部客户意见/建议纠正措施/改善措施责任人团队成员预计完成1改客户满意度提升计划-进度表客户满意度提升计划-进度表客户满意度调查-Q4-10（样板）相比于Q2,2010的客户满意度调查，Q4,2010售后服务满意客户比例从60.62%提升至92.84%，得分从7.19提升至9.10.客户满意度调查-Q4-10（样板）相比于Q2,2010的客户售后服务标准化文件FocalPrice售后服务教程（供部门新人培训使用）客服部RMA处理流程文件-Rev.5FocalPriceProductWarrantyandReturnPolicy（中英文版）-2010-7FocalPrice员工级绩效考核方案-Rev.2FocalPrice售后处理案例分享会议记录FocalPrice售后处理客户评分需求书英文邮件协作十大原则教程客服部服务品质监督委员会评分卡-售后服务专用客服部售后服务理念（待创建）售后服务标准化文件FocalPrice售后服务教程（供部门新待跟进事项-Q4,2010售后服务成员服务意识的持续提升售后服务成员压力的释放售后服务人员新生力量的补充售后服务理念创建退货处理系统创建售后服务成本与客户满意度一并考量待跟进事项-Q4,2010售后服务成员服务意识的持续提升Presentedby:

InnoLuxPCMCS:LouisLuo

InnoLuxPCMJQE:QiongLiu

Mar.5,2009InnoLux5CReportforDellP2210CartonWrongUnpackingInstructionandPrintingError

Revision:3Presentedby:

InnoLuxPCMCCharacterizeIssue:

DellP2210CartonWrongUnpackingInstructionandPrintingErrorIssueTitle:

DellP2210CartonUnpackingInstructionandPrintingIssueDate:

2009/3/5Description:OnFeb.22,2009,DellBoonSeeLeecomplainedthatP2210DFXsamplesenttoSDCinflictedwrongunpackinginstruction(Flaponthecartonboxisopeningfromtheshortsidebutthedrawingshowthelongside)

andprintingerror(TheorientationofthesymbolisnotthesameasDelllogo)

issue.(seeattached“P2210InnoLuxP3TearDown)Champion:GraceHuangTeammember:YanqingTang(RDpackage),FianWang(RDPackage),LouisLuo(CS),QiongLiu(JQE),KerryCao(PM),AllanLi(DFXLeader),ContainContainment:1.DeploytheinvestigationtootherDellmodelsandfindnoothermodelhassimilarproblem2/24RDpackageYanqingTangCauseRootCause:

Forwrongcartonunpackinginstruction:

1.AllotherDellmodelsexceptP2210employunpackingmethodof“Flaponthecartonboxisopeningfromthelongside”sincethepackagetypeforthosemodelsis"horizontalcarton"with“horizontalstacking",

2.AsperDell’srequest,P2210waspackedthroughamethodof“horizontalcarton"with“verticalstacking“.Toavoidcartondeformissue,InnoLuxchoosesanunpackingmethodof“Flaponthecartonboxisopeningfromtheshortside”.3.Artworkforthismodelwasnotchangedaccordinglyduetonegligence.4.RDpackageteamdidnotspotthisissueinDFX.Forprintingerror

1.AsperDell’sspec.,theorientationoftheshippingiconshouldbethesameasDellLogo.2.Consideringthedifferentiatedpackagetypeofthismodel,InnoLuxRDpackageproposedtoDellaspecialdesigntoensuretheshippingiconcanbebettercomprehendedbyforwardersordistributors,thusresultingintheorientationdiscrepancy.3.Dellapprovedthisproposal,buttheinformationwasnotconveyedtoDellrelatedpeoplesuccessfully.That’swhythischangewasregardedasanissueinSDCDFX.CharacterizeIssue:IssueTiCorrectiveActionCorrectiveAction:

Forwrongcartonunpackinginstruction:InnoLuxmodifiedtheunpackingmethod(Flaponthecartonboxisopeningfromthelongside)soastoalignwiththatofWinstron(asperTonyCheng’sdirection)-RDpackageYanqingTang-seepage4ofthisreport(2009/3/4)ForprintingerrorInnoLuxchangedthecartonartworktoensuretheorientationofDelllogoisthesameastheshippingiconasperDell’srequest.

-RDpackageYanqingTang-seeattachment)(2009/2/26)

PreventiveAction:Forwrongcartonunpackinginstructionandprintingerror1.Updatethecartonpackagechecklistandcreatecrossfunctionartworkreviewprocess

(seeattachment)

RDpackageYanqingTang

2.UpdatetheDFXchecklistandadd

"unpackingdrawingconsistencewithboxstyle“RDpackageYanqingTang(Seeattachment)ClosureVerification:Tracking.CorrectiveActionCorrectiveAcWasIs

&

ToBeWasIs&ToBe

改变思维模式问题分析和解决能力提升训练(ProblemSolvingProcess)PDCA+5C+8D

改变思维模式问题是什么当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(KPI)有了差距时,即遇到问题.问题是什么当现况和标准(SPEC,SOP，SIP)或目标(K问题的结构现象（可感知，可衡量）处置治标一次因/近因根本原因治本问题的结构现象处置治标一次因/近因根本原因治本问题思考程序未发生已发生问题方案激发原因对策创意事实如果「问题」依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向型与未来导向型等两大类.问题思考程序未发生已发生问题方案激发原因对策

各家解決的方法-8D各家解決的方法-8D

PDCA(plan、do、check、act)-计划、实施、检查、行动-适合于各种管理活动

5C（Dell公司专用）

-和8D方法类似，适用于问题发生后的解决和预防再发6Sigma-DMAIC-适合于瓶颈问题

8D（8Discipline)-解决问题的8条基本准则

-适合于问题发生后解决和防止再发

解决问题之方法PDCA(plan、do、check、act)PDCA-戴明循环定义：

Plan-Do-See（沃特.阿曼德.休哈特）

Plan-Do-Check-Act（Deming-戴明）DemingWheel/ContinuousImprovementSpiral)PDCA-戴明循环定义：PDCA-戴明循环适用范围：日常经营管理（管理绩效提升）持续发现问题，解决问题项目管理供应商管理人力资源管理流程测试管理PDCA-戴明循环适用范围：PDCA-戴明循环特性：大环带小环阶梯式上升科学管理方法的综合应用PDCAPPDDCCAAPDCA-戴明循环特性：PDCAPPDDCCAAPLAN步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1确认问题

1.2收集和组织数据

1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素

3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施,提出行动计划

4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PDCA循环八步骤PLAN步骤1.分析现状，找出存在的质量问题PDCA循环步骤5.实施行动计划

5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOPDCA循环八步骤步骤5.实施行动计划DOPDCA循环八步骤步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKPDCA循环八步骤步骤6.评估结果(分析数据)CHECKPDCA循环八步步骤7.标准化和进一步推广

7.1采取措施以保证长期的有效性

7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法

7.3分享成果

7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACTPDCA循环八步骤步骤7.标准化和进一步推广ACTPDCA循环八步骤回顾一下PDCA的八个步骤是什么？回顾一下PDCA的八个步骤是什么？仔细思考一下部门中的哪些问题可以通过PDCA的方法来解决仔细思考一下Characterize

（描绘问题)Issue:

IssueTitle:Date:Description:

Champion:Teammember:Containment(围堵措施）Containment:Cause（真因分析）RootCause:

各家解决的方法-5CIssue:IssueTitle:Date:DescrCorrectiveAction（纠正措施）CorrectiveAction:

PreventiveAction:Closure（结束问题）Verification:各家解决的方法-5CCorrectiveAction:Preven8D-8Disciplines定义：FordCompaq美国，日本，台湾制造业非制造行业的运用

适用范围广泛适用于各类简单/复杂的问题需要团队努力解决，事实导向的问题（TOPS）本身不提供解决问题的方法，但却是一个非常有用的工具重大顾客抱怨问题处理8D-8Disciplines定义：Modern8DFlowD0:改善主题及资讯D1:成立小组D2:问题描述及现状掌握D3:紧急防堵措施施行D4:要因分析及真因验证D5:矫正对策执行与验证D7:标准化D8:长期有效性验证D6:预防再发对策执行与验证举例说明:FocalPrice订单应付金额被篡改Modern8DFlowD0:改善主题及资讯D1:D0:ImprovementSubject&BasicInformation

改善主题及基本信息明确改善主题及相关问题之背景D1:TeamUp

成立小组确认改善小组成员及具备问题改善之能力D2:ProblemDescription

问题描述及现况掌握D2.1掌握过去历史信息D2.2判定历史数据之特征及分配D2.3利用IS/ISNot诊断什么东西有问题,而什么东西不会有这个问题?以层别或缩小问题的范围D2.4设定SMART目标及时程

(SMART:Specific,Measurable,Ambitious,Reachable,Timely)D3:ContainmentActionTaken紧急防堵对策执行寻找紧急措施防堵问题恶化D4:AnalysisandIdentificationofRootCause

要因分析及真因验证D4.1分析结果及其可能原因D4.2利用数据分析层别出可能原因D4.3利用实验设计或统计方法验证真因D5:CorrectiveActionTaken&Verification

矫正对策执行与验证D5.1执行对策D6:PreventiveActionTaken&Verification

预防对策执行与验证D6.1针对各别对策监控其有效性D6.2并确认真正有效之对策D6.3对策应力求防呆D7:Standardization标准化D7.1有效对策应制定于流程/文件D7.2是否水平展开至其它单位或制程D8:ValidationofLong-termEffectiveness

长期有效性验证D8.1收集对策实施后1个月(>30组)以上数据D8.2利用各种统计方法确认改善的有效性流程与执行重点D0:ImprovementSubject&BasicCIP–D0D0：ImprovementSubjectandBasicInformationCIP–D0D0：ImprovementSubject项目范围-常见错误最常见的错误– 解决世界饥荒的问题– 症状:许多输出问题定义不清目标含糊

其它常见错误– 太容易，问题已知

解决办法:立即解决它。– 长期发展项目

解决方法:将问题分解成几个小项目项目范围-常见错误最常见的错误解决方法:将问题分解成几主题以负向语法陈述:=>集中问题焦点,更易于解决问题如:“降低出货产品发错比例”,而非“产品发货正确比例”说明选定此主题之理由理由可从公司政策，竞争对手动向，顾客抱怨，急迫性，效益，全员参与...等方向说明主题描述技巧主题以‘动词+名词’(What+Where)组成主题以负向语法陈述:说明选定此主题之理由理由可从公司政策，竞范例范例CIP–D1（TeamUp)项目成员选择需关注其关联性，有用性CIP–D1（TeamUp)项目成员选择需关注其关联性团队成员应具备之能力:建立一个小组来解决问题和执行改善计划，小组成员应具有产品或流程知识、权力和所需的技能团队的定义:两名或两名以上的个体(一群人)在共同目标的引导下完成共同任务而产生活动团队成员应具备之能力:团队的定义:范例范例注意事項CIP–D2(ProblemDescription)注意事項CIP–D2(ProblemDescriptHOW如何发生的WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生问题描述问题定义的重点：使用4W1H法

4W：What,When,Where,Who；

1H：Howmuch/many注意：禁用形容词,副词等一些抽象或者情绪化的语言不要将问题描述成原因，避免问题式或者方案式的叙述HOWWHATWHEN何时发生问题描述问题定义的重点：注问题定义的重点：

S：Specific特定的 目标的制订清楚说明，一定是特定的，不是概略性的。M：Measurable可衡量的目标必须要用量化的指标来订定。A：Ambitious有挑战的目标与工作相关，具挑战性。R：Reachable可达到的(Realistic)

与现实相符合的目标，非理想。T：Timely有时间范围的目标可在限定的时间内完成问题定义的重点：S：Specific特定的范例范例CIP–D3-ContainmentPlanCIP–D3-ContainmentPlan发生中(Hold)事情:如何稳住不扩大未发生(Sorting)事情:如何筛选有可能发生的而预防已发生(Tracing)事情:追踪事情发生时外流状况问题发生中

Hold未發生已发生TracingSortingCIP–D3-ContainmentPlan发生中(Hold)事情:如何稳住不扩大问题发生中

Hold范例范例CIP–D4：ProblemAnalysisCIP–D4：ProblemAnalysis何谓原因、要因与真因?1.原因：所有可能造成问题的因素都称为原因2.要因：根据个人经验/历史数据/群体讨论所选出来的原因(并没有进行实际验证)3.真因：至现场进行实际操作，收集数据后，所验证出来的原因何谓原因、要因与真因?1.原因：所有可能造成问题的因素都称为D4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause鱼骨图大脑风暴柏拉图5WhysD4阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERI方法及技巧(5WHY):如果发货速度慢，可以问以下五个问题：为什么发货慢？（答：因为经常缺货）为什么经常缺货？（答：因为采购回货慢）为什么采购回货慢？（答：因为很多货物本来没有货，但采购未能及时下架）为什么不及时下架？（答：因为采购没有专人负责处理处理这一块的事情）为什么采购没有专人负责处理处理这一块的事情？（答：因为采购部没有设置这一块的工作执掌和绩效考核）方法及技巧(5WHY):如果发货速度慢，可以问以下五个问题：范例范例范例范例

CIP–D5CorrectiveAction矫正措施:志在消除影响业绩的当前因素，起治标的作用。矫正措施需要消除所有列出的引起差异的真因。CIP–D5CorrectiveAction矫正范例范例CIP–D6CIP–D6范例预防措施：组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因，以防止其发生。预防措施应适切于潜在问题的影响程度范例预防措施：组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因，以CIP–D7CIP–D7标准化的目的：

「再发防止」主要是让我们的经验及技术资产化标准化的方法：文件化系统化防呆化（愚巧法）标准化的目的：「再发防止」主要是让我们的经验及技术资CIP–D8CIP–D8范例范例回顾一下D0-D8的九个步骤是什么？回顾一下D0-D8的九个步骤是什么？仔细思考一下部门中的哪些问题可以通过8D的方法来解决仔细思考一下利用8D解决实际问题某青年小张，男，21岁，北京某三流院校金融专业专科毕业，自从在老乡会遇到来自家乡的小美之后，深深为其高雅气质所打动，魂牵梦萦。从此，小张开始了追求小美的行动。但分析了一下，小张的条件和小美的期待差距甚远：请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱情进行到底：利用8D解决实际问题某青年小张，男，21岁，北京某三流院校金小张的爱情攻略请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱情进行到底：改善主题：小张因在出身，外在形象，工作，性格方面都达不到小美的要求，爱情征途受挫。特利用8D方法，发誓要抱得美人归，且将爱情进行到底成立小组：负责人：小张团队成员：大张（小张的大哥）老张（小张的父亲）王老板（小张所在皮包公司老板）陈小三（某汽车租赁公司职员）田阿姨（小张房东）田小妹（房东太太女儿，五岁）小张的爱情攻略请运用8D手法，帮小张将小美成功追到手，且将爱小张的爱情攻略围堵措施（紧急措施，为第一次约会之用）（出身不好）:自诩为抗日英雄之后2.（谢顶）:临时到理发店弄一全新发型，遮住没有头发的部位（身高170,女孩子身高168，喜欢穿高跟）买一增高鞋，用发胶将头发立起来4.

（不够强健）约会时，随手携带一本“篮球世界”的体育杂志。表演单手劈砖头的绝技（砖头有裂缝）（非名校毕业）自诩为北京大学毕业生（不够宽容，大度，罗曼蒂克）手心刻字“忍”；设计大张欠小张五千块不还，小张毫不在意的电话场景；定西餐厅，花五块钱让房东女儿太太在关键时刻赠送1支玫瑰（非500强企业）携带一本《华为的冬天》在包内，以示和大公司有联系（不够时尚）将“周杰伦”的音乐作为手机铃声9.

（感情经历不丰富）对方问题感情经历时，描述自己有两次恋情，对对方关怀备至，但由于当时太年轻，未把握住，现在痛定思痛，及时总结，成熟了很多小张的爱情攻略围堵措施（紧急措施，为第一次约会之用）小张的爱情攻略原因分析：自身条件和小美期待差距太多太远，详情如下：小张的爱情攻略原因分析：小张的爱情攻略矫正措施（出身不好）:要求家人在家造势，称祖上为张大千或者张三丰2.（谢顶）:购买“霸王防脱”，持续使用；坚持使用“欧莱雅”祛痘产品（身高170,女孩子身高168，喜欢穿高跟）穿增高鞋，购买增高药物和仪器；合理着装，穿戴较短，较紧的上衣；穿裤脚较窄的裤子；走路需昂首挺胸4.

（不够强健）

在家每天做仰卧起坐，举哑铃；参加胖子减肥集中营，减掉小肚子；每天跑步3000米，锻炼矫健身手（非名校毕业）报考北京大学的自考本科，争取两年内拿到文凭6.（不够宽容，大度，罗曼蒂克）修身养性，阅读道德经，佛经；阅读穷摇阿姨的“水云间”，斤蛹先生的“射雕英雄传”等书籍，培养自己的浪漫细菌（非500强企业）立即往华为公司的第三方，合资企业或者供应商投简历，争取谋取一职（不够时尚）购买交响乐光碟，每天在家反复听，催眠自己，认为听交响乐有益于身心健康；短时间内，禁止酒吧之外的地方喝酒；每次约小美出来，都要陪她去逛街小张的爱情攻略矫正措施小张的爱情攻略预防再发措施1. 自知不可选择父母，但可改变自己。加强自身修养，多与优秀人员接触，开阔视野，全面提升自己。想必小美即便最终知道真相，也不至于离去。2. 定期拜访医生，检查脱发和豆豆情况；报一个瑜伽班，塑造完美形体3. 坚持锻炼，趁发育成型之前，再长几公分；4. 注意饮食的科学性和合理性，买一把体重秤，每周定义称重，将体重维护到130左右5. 获取北大自考本科文凭之后，再考取北大金融学硕士6. 磨练自己，和有经历，有修养的人多接触；锻炼大度，宽容个性；全身心投入对小美的疼爱，定期（即便是刻意的）给其惊喜7. 借助华为第三方工作经验，跳槽到华为或者中兴，联想等公司8. 提升自身品位，培养小资情调，找到和女人长期共同爱好与话题9. 拜非诚勿扰“乐嘉”为师，专研“女性心理学”，做到“知冷知热，没你不行”小张的爱情攻略预防再发措施小张的爱情攻略标准化1. 定期体检表2. 身高增长计划表3. 每周食谱4. 体重变化查检表5. 三年职业计划表（可拆解的）6. 小资情调修炼计划表年度罗曼蒂克计划表

小张的爱情攻略标准化小张的爱情攻略有效性跟踪

1月之后，小张第一次和小美牵手

2月之后，小张第一次和小美拥抱

3月之后，小张第一次和小美接吻

6月之后，小张随小美回家见父母（名门之后，其父为一赤脚医生）

12月之后，小张和小美订婚

24月之后，小张和小美结婚（北大文凭拿到了）

48月之后，小张做了父亲，妻子是小美

60月之后，小张将8D报告给小美看，小美感动流涕

小张的爱情攻略有效性跟踪Q&AQ&A问题分析与解决经验总结成功的人找方法，失败的人找理由（郭台铭）方法总会比问题多（郭台铭）能者是能解决问题的人郭台铭）衡量干部的唯一标准，就是解决问题的能力(郭台铭）解决问题的能力=管理能力+专业能力+情商（郭台铭）能力=IQ+EQ+AQ（余世维）能力分类：洞察力，决策力，影响力，整合力，执行力生活中的每一天都会有新问题，这正是激励我们不断前进的动力（杰克.韦尔奇）问题分析与解决经验总结成功的人找方法，失败的人找理由（郭台铭相信这门课程会对大家有所帮助。谢谢参与，希望各位在工作中收获成功！相信这门课程会对大家有所帮助。Backup

问题分析和解决能力提升训练-PDCA+5C+8D(课堂)课件调查成果汇总调查背景与目的FocalPrice网站成立已愈两年，虽然在日常过程中和客户均有频繁的接触，但均缺乏系统性，全面性和目的性，造成公司对客户关于网站的总体评价，关于客户的期待，关于和竞争对手的差距知之甚少。为明确客户对网站整体经营的评价，了解和竞争对手之间的差距，消除当前发展隐患，获取持续提升的动力，推动跨部门间的化学反应，提升网站整体竞争力，特组织此次客户满意度调查。后续，此类调查将定期举行，一年两次。发起日2010-4-8调查结束日2010-4-27发起人(Champion）罗小林(客服部）团队成员李培亮(总经理)；邓蕾，冷冰冰(运营部）；田培峰，黄飞，(技术部)；向伟，邓李智(采购开发部)；高发展，王林(仓储部)；顾伟（质检部），卢小红(财务部)；王增旺(人力资源部)；徐慧娟(总经办)；陈颖，王黎黎，王曼，王慧(客服部)消息获取渠道发放调查通知邮件，鼓励客户到指定第三方调查网站填写调查问卷,并由客服部负责问卷资料的搜集汇总。调查成果汇总FocalPrice网站成立已愈两年，虽然在日常调查成果汇总Louis:预定客户回馈的比例为3%-5%。此次对调查通知邮件进行了美化，对通知内容进行简化并强调为提升服务质量而设且将赠送折扣卷。结果显示，客户反馈的比例超过目标值。调查成果汇总Louis:预定客户回馈的比例为3%-5%。此调查成果汇总此次调查共涉及以下十个项目，每个项目满分十分。各项指标中，得分（满意度）和可测量客户比例（满意客户比例）为各项目客户满意度的重要参照指标。总体看来，订单发货和运输满意度以及满意客户比例最低。另外，售后服务方面，满意客户比例也较低。可测量满意客户比例=可满意客户数/（满意客户数+中立客户数+不满意客户数）调查成果汇总此次调查共涉及以下十个项目，每个项目满分十分。各RMA处理客户满意度低-鱼骨图RMA处理客户满意度低回复迟延不明白客户意思不能解决客户问题RMA订单出货迟延只专注回复客户信息；未以解决客户问题为目的英文书写不规范不认真阅读客户邮件对待客户的殷切之心不足RMA成员的考核无方未能安抚客户不信任客户给折扣卷设置苛刻使用条件技术支援效力不够RMA流程有部分内容不适应公司当前战略员工服务意识欠缺无持续RMA客户满意度考核机制无RMA处理质量监督机制Focal纠纷未对客户提供一站式服务RMA处理客户满意度低-鱼骨图RMA处理回复迟延不明白客户不柏拉图案例数据显示，92%的不良来自于收到的功能性不良（DOA），错件和缺件。而这些不良均可通过系统化的防范得以解决柏拉图案例数据显示，92%的不良来自于收到的功能性不良（DO范畴客户意见/建议纠正措施/改善措施责任人团队成员预计完成日期售后服务提升售后处理回复速度1开展培训，经验分享,提升客服人员处理客户投诉的技能2持续完善RMA及Focal纠纷模板，提升回复速度3为客户的咨询和投诉提供一站式服务

4开展交叉培训,确保每位客服人员都了解RMA和

Focal处理方法

5安排夜班人员处理RMA和Focal纠纷

6提高服务主动性,鼓励采用快速结案的处理方式

7技术部门保持网络及前后台的稳定性罗小林售后服务组2010-6-301改善客服服务尤其是RMA的处理客户认为客服有点推诿，所以不满意

2同一RMA应由同一客服人员处理改善1完善售后投诉处理规则(确定差异化对待原则，确定不同金额RMA处理的方式,网站售后投诉受理期限的确认）2完善客户退换货制度（确定退货维修期限，超出维修期之处理政策，网站