企业预算管理概述课件

全面预算管理全面预算管理2目录1企业预算管理总论2预算管理前馈控制3预算编制、执行控制4预算控制、考评与激励操作指南5企业ERP系统下的全面预算管理系统设计2目录1企业预算管理总论2预算管理前馈控制3预算编制、执行控企业预算管理总论预算在企业管理控制系统中的地位预算管理基础3企业预算管理总论3预算在企业管理控制系统中的地位企业家的问题：战略的落地企业为什么需要预算管理预算管理在企业管理控制系统中的地位4预算在企业管理控制系统中的地位企业家的问题：战略的落地4企业家的问题：战略落地企业战略企业战略管理中存在的问题战略的落地5企业家的问题：战略落地企业战略56企业战略一、企业家的问题：战略的落地1、企业战略A、企业家的三大问题：

企业的目标是否明确

战略是否正确

战略能否执行B、企业战略及其战略制定三个主要观点：安索夫的资源配置战略理论观点环境、战略、组织

迈克尔。波特的竞争战略观点

安德鲁斯的目标战略理论观点三种战略思想：战略联盟战略竞争战略再造C、战略的制定过程

6企业战略一、企业家的问题：战略的落地企业战略战略的分层监管层战略：企业管理控制的最高层次。依据企业总体战略目标制定的，最有利于企业全局的战略组合，包括企业拟进入行业的选择，资源配置的选择。决定了生产何种产品，进入那个市场，是走纵向一体化道路还是走多元化的道路，以及是否要对相关的企业进行并购或分立。监管层是企业管理控制得以有效实施的保证。管理层战略：为达成企业总体战略而制定的所管理的市场份额的战略。完成对成本领先战略、差异化战略、以及目标集中战略的选择。职能部门战略：各个职能部门在自己掌握的可调节的人力和物质条件下，按照企业总体战略的指导思想制定的战略。要解决的是人才战略、技术开发战略、市场营销战略、以及企业资金战略。业务单元战略：根据自己的职责和能力，接受任务，保质保量完成，保证企业的总体战略得到最实质性的实施。各个层次目标一致并相互联系，是对企业获得持久竞争优势的途径在不同层面上的诠释。7企业战略战略的分层7企业战略建立企业战略管理的协同机制8监管层战略协同管理层战略协同职能层战略协同企业层战略协同信息反馈监督指导企业战略建立企业战略管理的协同机制8监管层管理层战略协同职能企业战略管理中存在的问题战略与战略实施相分离战略缺乏对企业的内外部环境的分析战略缺乏有效执行缺乏对长期发展的考虑，过分关注短期目标9企业战略管理中存在的问题战略与战略实施相分离9战略的落地预算管理的功能：计划、协调、控制、激励、评价预算管理在实现企业战略过程中所起的作用：1、围绕战略规划进行预算管理，可以规范企业各项基础管理工作，完善企业内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合企业资源，保障战略目标实施，全面提升综合管理水平和市场价值。2、通过预算建立一种有效的资金管理模式，合理投资，使资金有效使用。3、通过预算建立激励机制，进行有效激励，使整个企业都充满竞争意识，长此以往，整个企业的实力必然大增。4、整合实现财务管理信息化，使财务工作“事前计划、事中控制、事后分析”；通过ERP系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高，帮助企业提升管理水平，增强市场竞争力。10战略的落地预算管理的功能：计划、协调、控制、激励、评价10企业为什么需要预算管理预算控制系统的控制原理预算管理控制与战略管理控制的关系对预算管理控制的重新认识11企业为什么需要预算管理预算控制系统的控制原理11预算控制系统的控制原理

控制论认为：一切控制系统所共有的基本特征是信息的交换和反馈过程，利用这些特征可以达到对系统的认识、分析和控制的目的。在企业的管理活动中运用控制论，是指管理对象按照预订的计划和预期的目标运行并保持某种状态，系统在确定整体目标之后，必须通过控制来调整运行机制，纠正偏离整体目标及违反计划的差异，以保证系统运行的最佳适应状态，实现其应达到的目标。一个闭环反馈控制系统包括执行机构、受控对象、测量机构、控制机构、执行机构这样一个闭环。在这个控制系统中，执行机构将各种要素（如劳动、资金、计划等）输入受控对象中（如经营过程），受控对象运行后产生输出信息，测量系统对这些输出信息进行测量，确定其与控制标准有无偏差，然后根据偏差情况由控制机构采取纠正措施，并由执行系统实施这些纠正措施，重新调整输入，从而保证被控制对象按预订目标实施。经济控制论的观点认为，闭环的控制系统中存在并输出状态信息，通过反馈使受控量的状态信息参与对系统的控制过程。正反馈：增加了实际值与期望值之间的差别负反馈：减少实际值与期望值的差别12预算控制系统的控制原理

控制论认为：一切控制系统所共有的基本预算控制系统的控制原理预算执行过程是企业预算控制系统的控制对象，预算编制过程既是对预算执行的一个输入过程，它对企业的生产和经营过程进行资源分配，也是产生生产经营、管理等关键环节的控制标准。预算评价系统是一个测量系统，它要鉴定和识别预算执行系统产生的输出信息并检查实现值和目标期望值之间的偏差，并将这一偏差作为反馈信息传输到控制机构。预算控制系统的控制机构由激励系统和执行系统完成，激励系统对偏差信息产生的调节机制作用于预算执行系统，执行系统采取具体措施制约、激励、协调以使得预算执行回到期望的标准。13战略计划预算编制预算激励预算评价内部报告预算执行反馈预算控制系统的控制原理预算执行过程是企业预算控制系统的控制对预算管理控制与战略管理控制的关系总论：一方面，在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。战略风险包括：宏观环境风险、行业风险、组织风险、战略问题风险和决策制定者风险。1、预算管理控制在战略目标与战略执行之间起到桥梁作用2、预算管理控制是战略目标实现的合理保证3、预算管理控制体系是一种市场导向的战略控制方法4、以预算管理为导向构建企业管理控制系统14战略以预算管理为导向的企业管理控制系统资源运作绩效评价预算管理控制与战略管理控制的关系总论：一方面，在战略管理的前对预算管理控制的重新认识对预算管理的错误认识及原因错误认识：将预算管理仅仅看成财务部门的工作。无法达到预期效果的主要原因：一是管理者使用的预算模型不准确，预测是错误的以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。思想根源：将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。第二，预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。首先，放映员工所创造的企业价值，应强调长期业绩，而不是短期效应；其次，具有足够的激励作用和吸引力，从分发挥员工的创造性和主动性；最后，注意激励中的约束问题，明确惩罚措施，促进横向竞争。第三，预算管理控制系统的构建要强调预算管理作为实施奖惩的依据、激励下级单位努力、协同供产销活动、沟通信息和发现未来困难的重要地位明确目标成本控制完成上级任务、实施奖惩依据、资金调度、激励下级单位努力、协调供产销活动沟通信息发现未来困难15对预算管理控制的重新认识对预算管理的错误认识及原因15预算管理在企业管理控制系统中的地位管理控制系统中预算管理功效的理论分析管理控制系统中预算管理的功能定位以预算管理为导向构建管理控制系统模型的特点构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施案例的进一步思考：以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节16预算管理在企业管理控制系统中的地位管理控制系统中预算管理功效管理控制系统中预算管理功效的理论分析管理控制系统：是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。分析思路：战略主导观信息支持观通过预算管理可以分解落实战略思想，整合优化资源配置，将控制渗透到公司的各个业务单元，从而带动公司整体管理控制水平的提升。组织架构理论：企业组织管理是由分派决策权的系统、业绩评价系统和业绩奖惩系统的体系构成。预算的编制是预算目标的分解过程，从全局出发，在充分认识企业自身资源的基础上，对未来进行预测并对企业各级管理层次的权力和责任进行分解的过程。预算考评，将预算执行的实际业绩与预算目标相比较，并以比较结果为依据对责任主体进行评价和奖惩。全面预算管理体系包括了企业组织所必需的分权、评价和考核机制计划和控制两方面的职能：预算是行动计划的量化，帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。通过系统的预算管理设计引导企业进行事前、事中、事后的控制，只有当企业有效的预算管理体系具有管理控制整合的功能时，才能够经受市场、竞争、成本条件的考验，才能发挥控制系统应有的作用。17管理控制系统中预算管理功效的理论分析管理控制系统：是指一种管管理控制系统中预算管理功效的理论分析市场经济带来了市场运作规则，而且要求企业尽可能到适应市场规则与了解市场信息预算指标的设置就建立在信息职能部门广泛收集行业走向、市场行情、竞争对手策略的基础上；在预算考评中信息职能部门需提供有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息，用以进行差异原因分析。全面预算管理是涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约束力，决不仅仅是财务部门的事情一个企业是否实行预算管理的首要标志是该企业的预算执行结果是否与奖惩制度挂钩。实现规划和控制目标管理层通过制定战略并利用预算贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动；业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。企业战略是经营发展的总方针，体现在长期预算中；短期预算作为一种行动的安排，使企业战略部署与经营理财活动得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。预算管理通过“全员、全过程、全方位”的综合控制，架起了战略、管理控制及业绩评价的沟通桥梁。18管理控制系统中预算管理功效的理论分析市场经济带来了市场运作规管理控制系统中预算管理的功能定位将企业战略付诸实施预算的功效表现在预测、决策、规划、控制、报告及评价等方面，通过构建以预算管理为导向的管理控制系统，发挥预算的管理控制作用。1、寻求长期稳定的可持续发展对企业外部环境和内部资源条件进行分析、预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。2、持续不断的过程战略只是一个假设，预算管理系统把战略假设放在了整个组织的中心，持续不断的检验它，在需要的时候加以改变。3、让战略成为每一个人的目标预算管理作为管理控制的关键战略流程必须保证公司每一个员工理解公司战略，以战略为准而且能够实施战略。19管理控制系统中预算管理的功能定位将企业战略付诸实施19管理控制系统中预算管理的功能定位培养战略支持型企业文化建立预算管理机制，保证战略方向不偏离预订的目标，发挥战略管理的领导作用，营造支持战略管理的组织氛围，适时地进行战略调整。转变企业管理方式预算是管理控制体系的载体，管理者通过年度目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制。进一步强化企业管理中的控制工作实施企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程、全方位的控制。提高资源整合配置功能实现整合管理控制的功能20管理控制系统中预算管理的功能定位培养战略支持型企业文化20以预算管理为导向构建管理控制模型的特点以预算管理为导向的管理控制系统的特点：战略导向原则及时反馈信息具有动态性21战略与目标计划与资源配置预算员工激励评价与适应以预算管理为导向的管理控制系统以预算管理为导向构建管理控制模型的特点21战略与目标计划与资构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施四个阶段：财务计划阶段、目标利润预算管理阶段、全面预算管理阶段、以预算管理带动企业管理控制系统整合的深入实施阶段1、建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础2、建立以预算为主导的集团整体控制框架3、建立系列预算管理制度，支撑起企业管理控制系统4、制定成本费用定额标准，分别落实责任5、适应管理需求，细化内部会计核算6、实行预算编制方法的“多元统一”，改革预算编制模式7、建立完善的责任中心管理报告及审计体系8、实现预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用9、加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接22构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施四个阶段：财以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节以控制为出发点，梳理整合企业现有组织架构以控制为先导，梳理整合企业内部现有岗位职责以控制为核心，划分责任中心，完善公司内部管理制度以控制为主线，核定产品标准成本定额及费用分配标准以控制为手段，实现预算、业绩评价的有效整合23以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节以控制为出发点，梳理预算管理基础关于预算管理企业预算管理出现的主要问题预算管理控制基础24预算管理基础关于预算管理24关于预算管理预算管理理念的转变预算管理体系及实施流程企业预算管理的发展历程企业预算控制系统企业预算管理的趋势25关于预算管理预算管理理念的转变25预算管理理念的转变全面预算管理就是控制和评估的核心。在公司经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用预算管理的关键不是简单的降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐形成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。观念转变：有资源配置转变为资源整合，提高资源整体配置效率由编制管理转变为改善管理控制系统，优化组织控制模式由财务控制转变为整合和优化流程，规避系统风险由责任控制管理转变为全员承诺管理，确保高效运营由固化管理转变为动态管理，提高市场竞争力由结果管理转变为过程管理，夯实战略发展平台26预算管理理念的转变全面预算管理就是控制和评估的核心。26预算管理体系及实施流程预算管理是对现代企业经营决策的具体化和数量化国内预算管理两个特点：从财务预算向全面预算过渡从手工预算向预算信息化过渡预算管理概述预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算编制、执行、监控、评估、与激励组成的管理控制系统预算管理的特点：企业本部作为战略规划者，根据市场环境与企业战略提出企业的战略目标采用上下结合式预算编制方式，强化预算审批权重点审核各二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控加强对各二级单位预算执行情况的评估与考核注重信息的及时反馈和严格控制预算调整27预算管理体系及实施流程预算管理是对现代企业经营决策的具体化和预算管理体系及实施流程预算管理体系：预算的决策机构：预算管理委员会预算管理委员会的主任一般由企业总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性预算管理委员会下设办公室，由企业财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对二级营运单位进行审计28预算管理体系及实施流程预算管理体系：28预算管理体系及实施流程预算管理内容：业务预算、财务预算、专门预算业务预算：反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算企业生产经营的全面预算：以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，再“以销定产”，逐步对其他相关方面进行预算，并落实到生产经营活动对企业经营成果和财务状况的影响，最后以预计财务报表作为总结财务预算：反映企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算，它通常包括现金预算、预计利润表、预计资产负责表和预计现金流量表专门预算：反映企业某一方面经济活动的预算，可分为资本支出预算和一次性专门预算两种。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，一次性专门预算反映不与长期投资决策直接相关的资金投放和筹措的预算，常常包括借款和归还借款、发放股票红利29预算管理体系及实施流程预算管理内容：业务预算、财务预算、专门预算管理体系及实施流程30企业战略目标预计资产负债表直接人工预算销售预算预计利润表现金预算销售费用预算生产预算期末存货预算制造费用预算管理费用预算直接材料预算筹资预算资本预算长期项目预算预算管理体系及实施流程30企业战略目标预计资产负债表直接人工预算管理体系及实施流程预算管理的责任体系企业预算必须由相应的责任体系来执行，预算责任体系是以企业的组织架构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，一般有投资中心、利润中心、成本中心组成根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，分为三种：成本中心：是成本发生单位，没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，成本中心只需对成本负责，无须对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又分为标准成本中心和费用中心。利润中心：既能控制成本，又能控制收入的责任单位。既要对成本和收入负责，也要对利润负责。同时具有生产和销售的职能。可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定销售价格、制定销售政策。利润中心分为自然的利润中心，人为的利润中心投资中心不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位和部门，投资中心是控制投资效率的责任中心31预算管理体系及实施流程预算管理的责任体系31预算管理体系及实施流程预算管理的流程预算目标的确定根据企业的战略目标提出企业的长短期计划，确定预算的长短期目标预算的编制与安排预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批预算的执行与监控预算的考核与评价信息反馈与预算调整32预算管理体系及实施流程预算管理的流程32预算管理体系及实施流程33企业发展战略预算目标预算编制预算执行记录预算预算管理信息支持系统差异分析预算控制预算调整预算考评反馈报告企业长远价值预算管理体系及实施流程33企业发展战略预算目标预算编制预算管理体系及实施流程预算的编制方法根据编制所依据的业务量是否可变：固定预算弹性预算根据编制的时间是否固定：定期预算法滚动预算法根据编制的基础数据是否确定：增（减）量调整预算法和零基预算法编制预算应按照先编制经营预算、资本支出预算，后编制财务预算，最后编制预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表经营预算的编制方法：因素分析、实证对比和预测因素分析：在经营预算的编制过程中考虑企业自身的发展需要、目标市场定位、业务结构、支撑措施、配套考核等相关因素实证对比和预测：依据行业数据分析、竞争者分析、宏观经济指标、价格变动分析、经营统计数据，对预测年度业务收入进行预测，在预测基础上与各专业部门进行深入细致的确认和调整，进而确定预算年度的业务收入预算数成本费用预算的编制方法成本费用预算是财务预算的核心部分，主要采用零基预算和弹性预算34预算管理体系及实施流程预算的编制方法34预算管理体系及实施流程几种主要预算编制方法的比较分析传统预算编制法：采用固定预算加定期及调整预算固定预算：也叫静态预算，以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；增（减）量调整预算是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。缺点：不能实时反映市场状况变化对预算执行的影响（实际业务量偏离预算编制所依据的业务量，各成本费用项目对于业务量的变动有不同的反映）上下级之间处于对立面，上级删减预算，下级高估预算

预算执行中的突击行为（突击花钱）以防下期预算被砍，也为下期留有余地，结果导致资源的无谓浪费35预算管理体系及实施流程几种主要预算编制方法的比较分析35预算管理体系及实施流程弹性预算法：按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。预算有伸缩性，增强了预算的适应性优点：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。零基预算法：不以现有费用水平为基础，而是如同创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。零基预算的深层含义是建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上的编制预算的方法滚动预算法：也称为连续预算或永续预算，指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。优点：在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。36预算管理体系及实施流程弹性预算法：36预算管理体系及实施流程预算编制方法的选择:预算编制方法的选择应视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。固定预算法：将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得特点是编制简单省力，不合理之处是积重难返适用于业务平稳、变动幅度不大的企业生产部门可采用标准成本法弹性预算法：以正常情况为基准，分别设计在其70％－120％幅度内变动的预算方案具体可用列表法、图示法、公式法适用于市场变化快、前景不明朗的情况零基预算法：不考虑上期情况，而根据现状分析。每次都推倒重来，从零开始推算。零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要；根据收支目标编制不同水平的预算方案；分析、比较各预算方案，排出优先次序；选择恰当预算方案。特点是预算合理、效益高、但编制繁琐耗时研发部门可采用零基预算法滚动预算法：特点为近细远粗，逐期细化，滚动修订若企业决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算（先前已编制的预算）和编制第四个季度的预算，步骤为：根据市场变动修订销售预算把销售预算变成工厂生产和运输计划编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算合并个部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比编制整个母公司的预算计划

37预算管理体系及实施流程预算编制方法的选择:预算编制方法的选择企业预算管理的发展历程预算管理在国外的发展历程控制预算观＋严格预算强调参与预算观＋严格预算强调合作预算观＋灵活的业绩评价方式企业预算管理在国内的发展历程38企业预算管理的发展历程预算管理在国外的发展历程38企业预算控制系统系统：全局观和层次观。是指一个由相互区别、相互作用的各个部分（即单元或要素）有机地联接在一起，为同一目的完成某种功能的集合。战略计划与预算控制的目标系统制造战略：一个生产企业根据国内外市场条件、资源情况、经济政策、技术发展和企业自身职工素质、市场条件等条件，为赢得近期和长远经济、环境等方面的目标而制定的企业发展规划。如何处理战略－总预算－责任预算的关系，如何实现好预算控制对战略的实施，是预算控制系统运行的首要问题预算控制的编制系统预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。企业的预算编制系统一般以目标销售或目标利润为牵引，以产品的研发、生产、和销售为重点，结合企业的内外部条件制定企业生产经营过程关键环节的控制标准，并将其财务指标化，从而形成一个全面的、可计量的管理控制指标体系。39企业预算控制系统系统：全局观和层次观。是指一个由相互区别、相预算控制的执行系统预算控制是指预算执行的控制和预算执行结果的报告分析，预算执行即预算的具体实施预算控制的评价系统预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价，是管理者对预算执行的一种有效的激励和约束形式预算控制的激励系统评价之后，必须有一个奖惩系统与评价后的业绩相对应，才能保障预算控制的最终实现，这就是预算的激励系统。40预算控制的执行系统40

企业预算控制系统的特点：注重开源和节流并举的控制措施注重作业层面的控制注重对成本、质量与创新的协调贯彻市场导向的预算思想树立全面性的预算观企业预算控制系统的功能：对产品生产及整个作业环节的成本控制对企业财务活动及财务资源运用的财务控制对生产经营活动中各级组织及员工的行为控制协调沟通激励评价与奖惩对企业经营活动中可能存在的风险实施控制对企业经营活动部门及员工的绩效实施评价与激励41企业预算控制系统的特点：41企业预算管理的趋势

企业预算管理的趋势在预算目标设定上，由传统的会计指标趋向于财务及非财务性指标在绩效考评方面，由传统的财务预算差异向趋势及主要业绩指标差异发展在预算报告上，由传统的月度汇报制度、滞后的指导向例外事项汇报、预先的指导方向发展在预算具体方法上，由年度预算向滚动预算发展在预算管理范围上，由财务预算向战略预算发展企业预算管理出现的主要问题预算的紧控制不能适应环境的变化需求预算的前馈控制机制基本缺少预算尚未分解细化到所有业务范畴预算编制方法未能做到综合使用预算管理机制不健全，组织管理不到位预算管理未能有效发挥动态预见的功能预算管理绩效评价体系不完善缺乏完整的预算体系和有效的预算控制与分销机制预算编制周期长，投入的精力多，预算编制过程难以控制42企业预算管理的趋势

企业预算管理的趋势42解决我国企业预算管理问题的相关建议正确认识企业预算管理根据不同的情况采取不同的预算编制方法建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础适应预算管理需求，细化财务会计核算制定成本定额，核定职能部门费用定额实行预算编制方法的“多元统一”，改革预算编制模式明确预算责任主体，分解责任预算实现预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接建立完善的财务预算管理组织机构合理确定预算管理指标和目标43解决我国企业预算管理问题的相关建议正确认识企业预算管理43预算管理控制基础44集团公司战略年度经营计划组织保障预算前馈控制预算调整预算分析反馈报告预算执行预算编制全面预算管理业绩评价与激励预算管理控制基础44集团公司战略年度经营计划组织预算前馈控制预算管理控制基础预算组织保障预算决策机构：董事会预算组织结构：全面预算管理委员会预算编制机构：全面预算管理办公室预算执行主体：全面预算责任网络45预算管理控制基础预算组织保障45预算前馈与反馈控制－－构筑预算有效性的第二道屏障预算有效性是预算前馈控制、预算过程控制以及预算反馈控制的有机整合预算前馈机制：梳理企业现有的组织结构

梳理整合企业内部现有岗位职责

将成本费用定额控制纳入预算管理控制体系中，通过业务流程的梳理预算反馈机制：着重通过预算差异分析报告及预算考评及时发现预算执行中存在的问题，找到问题存在的原因，提出解决预算偏差的具体改进措施，从而保证下期预算向着更好的方向发展。46预算前馈与反馈控制－－构筑预算有效性的第二道屏障预算有效性是预算过程控制－－打造预算的两本“圣经”两本圣经：预算管理手册预算流程操作手册预算管理手册预算管理手册是预算执行中的规范性文件，从制度建设来说，应包括战略制定及流程、企业预算管理制度、预算管理实施细则、预算分析及考评制度等。预算管理的SOP流程（standardoperationprocedure）SOP的制定案例47预算过程控制－－打造预算的两本“圣经”两本圣经：预算管理手册企业预算管理出现的主要问题企业实施预算管理存在的主要问题解决我国企业预算管理问题的相关建议进一步的思考48企业预算管理出现的主要问题企业实施预算管理存在的主要问题48预算管理控制基础预算组织保障－－构筑预算有效性的第一道屏障预算前馈与反馈控制－－构筑预算有效性的第二道屏障预算过程控制－－打造预算的两本“圣经”49预算管理控制基础预算组织保障－－构筑预算有效性的第一道屏障4预算管理前馈控制技巧预算前期准备实务企业组织流程优化整合实务企业财务管理制度制定50预算管理前馈控制技巧预算前期准备实务50预算前期准备实务企业管理诊断概述企业管理诊断方法预算管理诊断方法51预算前期准备实务企业管理诊断概述51企业管理诊断概述管理诊断的本质是发现企业管理控制中的问题，其核心是判断企业价值增值的效率。企业管理诊断的目的和作用企业管理诊断的目的：通过企业管理诊断，准确把握企业管理现状，揭示企业问题及产生问题的根源（公司在经营中出现异常时）；深入剖析企业运行现状，发现企业业绩改进机会（为提升公司业绩时）；提出合理的解决方案，以提升企业整体管理水平。企业管理诊断的作用：把握现状，查找问题为企业发展规划提供必要的依据提高经营水平，促进企业管理改善52企业管理诊断概述管理诊断的本质是发现企业管理控制中的问题，其企业管理诊断的内容及框架企业管理诊断的内容基础诊断：包括管理活动诊断及作业活动诊断综合诊断：赢利能力诊断、稳定能力诊断、活动力诊断、成长力诊断以及生产能力诊断部门诊断：包括针对包括各部门的业务规划、执行能力以及员工士气、团队精神等各方面因素的诊断分析，以判断各部门业务绩效的好坏专项诊断：针对企业的专案计划或投资，予以研究分析及判断是否具有经济效益，以决定该计划或投资是否执行或停止所进行的诊断按诊断项目划分：企业文化现状诊断、战略管理现状诊断、组织管理现状诊断、人力资源管理现状诊断、业务流程管理现状诊断、员工职场感受诊断、企业员工满意度调研诊断以及管理者管理风格诊断53企业管理诊断的内容及框架企业管理诊断的内容53企业管理诊断概述企业管理诊断的目的和作用企业管理诊断的内容及框架企业管理诊断的程序企业管理诊断的要点和重点54企业管理诊断概述企业管理诊断的目的和作用54企业管理诊断的基本框架解析诊断企业目前整体状况诊断企业目前状况是实施管理诊断的前提，它包括被诊断企业的背景、基本情况、经营理念、业务环境、经营环境以及核心业务状况确立管理诊断的内容在对被诊断企业进行充分客观的剖析后，应盘点取得的综合信息，明确拟定诊断内容和框架，以便开展诊断活动确定诊断要素衡量标准提出管理诊断改善建议55企业管理诊断的基本框架55企业管理诊断的程序诊断前的准备发放调查问卷，访谈各部门员工，掌握企业管理现状诊断企业内部管理运营效率提出研究改善企业管理控制的建议56企业管理诊断的程序诊断前的准备56企业管理诊断的要点和重点诊断要点：企业经营战略是否有明确的、长期的战略目标战略目标的内容是什么战略目标有没有较强的针对性经营战略是如何制定的有没有明确的战略措施战略措施是否有利于提高和发挥企业优势战略措施预计收益有多大战略措施代价大小战略措施群众基础企业战略划分几个阶段战略的贯彻效果实施战略的能力57企业管理诊断的要点和重点诊断要点：57企业组织管理企业业务程序企业组织采用何种形式经营组织的内部管理层次企业组织的管理幅度管理者的授权程度各级职权是否明晰企业决策素质企业的计划能力管理者的素质内部信息沟通58企业组织管理58人事管理人职是否匹配、是否做到精简工资和福利制度是否起到激励作用选人、用人方式是否有完善的绩效考核体系人才的使用情况员工测满意程度人才流失情况59人事管理59市场营销管理新产品开发能力本企业的分销渠道是哪种类型的影响本企业的分销渠道的典型因素是什么企业对渠道的控制力企业解决渠道冲突的能力企业考核和激励渠道成员的方式企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道营销手段是否符合产品生命周期是否有明确的广告促销预算广告预算是如何制定的企业确定广告的出发点企业如何衡量广告效果企业价格策略合理性企业人员促销的规模有多大60市场营销管理60企业对新产品的推广能力企业对促销员的考核和奖惩制度企业如何培训促销员企业是否有明确的推广目标企业如何考核产品推广效果财务管理企业的财务制度是如何制定的账面是否清晰财务预算在企业中的运用是否有资金使用计划是否做到专款专用资金流动性资金利润率企业负责比率成本核算是否准确融资能力61企业对新产品的推广能力61诊断的重点企业家个性化产权制度经营战略组织管理人才战略商业道德融资方式企业文化62诊断的重点62企业管理诊断方法企业管理诊断基本方法企业管理诊断实务企业管理诊断报告案例63企业管理诊断方法企业管理诊断基本方法63企业管理诊断基本方法比较分析法：横向、纵向、标杆、预算因素分析法系统分析法模块分析法多层次分析法盈亏平衡分析法：本－量－利成本业务量利润企业价值诊断法基于模型的诊断方法64企业价值诊断体系价值发现（驱动）诊断价值创造（行为）诊断基于驱动因素的价值管理行为价值管理价值流转（价值链）诊断战略成本管理公司治理与激励管理价值分享（治理）诊断企业管理诊断基本方法比较分析法：横向、纵向、标杆、预算64企企业管理诊断实务收集资料清单外部环境状况与企业有关的政策法规及企业所处行业的政策法规可能的金融支持估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率主要竞争对手的市场占有率和经营战略主要供应商及提供的产品企业内部状况经营者企业概况财务状况经验战略人事管理组织管理市场营销65企业管理诊断实务收集资料清单65问卷设计和问卷调查分析问卷，形成管理诊断报告66问卷设计和问卷调查66预算管理诊断方法企业预算管理诊断预算管理诊断实务67预算管理诊断方法企业预算管理诊断67企业预算管理诊断预算管理诊断：是一项专项诊断，是针对企业预算目标、预算编制、预算执行、预算控制等活动，利用会计、统计、经营管理等资料，运用科学的方法，分析现状，揭示问题，提出改进措施，并帮助指导企业改善经营管理、提高经济效益的一种科学管理方法。方法：财务分析法、统计分析法、财务预警方法分析目的：帮助企业改善经营管理水平从而提高经济效益基本框架：企业历史沿革和经营现状SWOT分析法企业管理现状诊断企业财务状况诊断全面预算管理的建议68企业预算管理诊断预算管理诊断：是一项专项诊断，是针对企业预算预算管理诊断实务预算管理诊断的内容预算管理组织是否建立了这样的机构该组织的职责有哪些召开会议频率和效果如何有其他的责任单位吗预算目标预算总目标测算预算总目标下达预算总目标分解其他应说明的情况预算编制预算编制体系现状如何预算编制程序销售预算编制情况生产费用等编制情况69预算管理诊断实务预算管理诊断的内容69预算执行与控制预算审批流程与权限预算调整问题预算仲裁规定预算冲突解决方法预算分析与考核预算分析的周期与重点预算考核的周期与重点预算激励的规定其他应说明的情况设计预算管理诊断调查问卷分析整理回收的问卷，形成预算管理诊断报告70预算执行与控制70企业组织流程优化整合实务企业组织架构与责权概述企业组织架构梳理方法企业岗位职责制定方法企业业务流程优化方法71企业组织流程优化整合实务企业组织架构与责权概述71企业组织架构与责权概述企业组织架构概述企业组织架构类型及特征个部门责权划分72企业组织架构与责权概述企业组织架构概述72企业组织架构概述组织架构：组织内部各部分之间的确立与关系。企业组织架构包括四个层次：核心层、紧密层、半紧密层、和松散层集权与分权母公司是财务、投资、战略的中心，母公司应把具体的生产经营管理下放到子公司，将重心转到协调公司发展战略及指导子公司经营方向上73企业组织架构概述组织架构：组织内部各部分之间的确立与关系。7企业组织架构类型及特征威廉姆森的组织架构分类U型组织架构集权H型组织架构分权母公司对子公司的管理不是行政上的，而是资产上的M型组织架构事业部结构，战略决策与经营决策分离依据母公司对子公司管理的集、分权程度划分依托型企业独立型企业多总部型企业混合型集团企业74企业组织架构类型及特征威廉姆森的组织架构分类74按照职能、对象的不同划分职能型组织架构事业部型组织架构矩阵型组织架构核心层大，外围层小：事业部型核心层大，外围层大：事业部兼控股型核心层小，外围层大：控股型75按照职能、对象的不同划分75各部门责权划分主要职能部门：增值活动辅助职能部门：非增值活动同一职能但在不同流程的人员可在同一领域交流职能部门起到激励、协调、培训的作用企业责权划分的启示：在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合；不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。组织架构的整理要求从跨部门的角度考察主要业务流程76各部门责权划分主要职能部门：增值活动767777787879798080企业组织架构梳理方法企业组织架构梳理的必要性组织架构梳理流程组织架构梳理实务81企业组织架构梳理方法企业组织架构梳理的必要性81组织架构由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，有机化、扁平化、宽带化、并行化组织架构包括三个层面：组织架构、组织要素、组织功能组织架构以实现组织功能为目的组织要素就是人组织功能实现企业的战略，创造利润82组织架构由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，有机化、扁平组织架构梳理流程梳理现有企业组织架构的功能查找现有组织架构的不足按照管理控制和企业业务管理的需要，提出整合组织架构功能的建议通过论证，修改组织架构，使之能适应和配合企业战略实施的需求83组织架构梳理流程梳理现有企业组织架构的功能8384848585企业岗位职责制定方法岗位职责的含义岗位职责的构建方法公司部门岗位职责制定案例86企业岗位职责制定方法岗位职责的含义86岗位职责的含义工作职责：该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化，综合目标可用阶段或期限表示任务量适度，即经过努力能够达成同一岗位、不同的人有可比性，体现公平挑战性，目标需要努力才能达成必须促进工作的改善目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目87岗位职责的含义工作职责：该职位通过一系列什么样的活动来实现组个人岗位目标制定的步骤目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标与目标执行人谈话，决定其目标，并按季度目标数格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达季度目标书88个人岗位目标制定的步骤目标监督人向目标执行人说明自己本季度的岗位职责的构建方法下行法确定职位目标工作依据＋工作内容＋工作成果分解关键成果领域通过职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的确定职责目标确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。确定工作职责确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标进行职责描述职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果职责描述＝做什么＋工作结果89岗位职责的构建方法下行法89上行法罗列和归并基础性的工作活动，并据此明确列举出必须执行的任务指出每项工作任务的目的或目标分析工作任务并归并相关任务简要描述各部分的主要职责把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述90上行法90公司部门岗位职责制定案例财务财务总监财务经理管理会计税务会计成本会计出纳91公司部门岗位职责制定案例财务91企业业务流程优化方法业务流程概述业务流程优化案例92企业业务流程优化方法业务流程概述929393企业财务管理制度制定企业财务管理制度与流程概述细化财务核算及管理流程生产成本定额的制定方法期间费用定额的制定方法94企业财务管理制度制定企业财务管理制度与流程概述94企业财务管理制度与流程概述完善企业内部财务管理制度的必要性企业财务管理制度包含的内容财务管理流程95企业财务管理制度与流程概述完善企业内部财务管理制度的必要性9完善企业内部财务管理制度的必要性企业财务管理是一个决策支持管理体系健全的财务管理制度是全面理解预算管理、建立与财务沟通的平台发挥预算管理在财务管理控制中的作用，夯实控制基础建立健全财务管理制度，能够为企业经营活动的顺利进行提供强有力的报纸96完善企业内部财务管理制度的必要性企业财务管理是一个决策支持管企业财务管理制度包含的内容总原则财务事项规定财产管理附则97企业财务管理制度包含的内容总原则97财务管理流程98财务计划执行检查专项费用开支的使用方法检查财务预算执行情况组织拟定实施董事会有关财务预算活动具体方案企业盈利能力分析及计划的调整定期或不定期向总经理汇报集团财务分析规则控制情况及问题并提出解决建议对筹资投资、收益分配等重大财务活动进行决策分析，写出分析报告供董事会决策参考对财务中心各部门部长情况进行考核财务管理流程98财务计划执行检查专项费用开支的使用方法检查财9999细化财务核算及管理流程财务核算体系概述财务核算细化分享案例－－企业内部财务核算及管理流程制定100细化财务核算及管理流程财务核算体系概述100生产成本定额的制定方法生产成本定额制定与组织架构的选择企业定额体系的运行和维护生产成本定额制定的制度生产成本定额制定的方法分享案例－－企业生产成本定额的制定生产成本定额制定中应注意的问题101生产成本定额的制定方法生产成本定额制定与组织架构的选择101期间费用定额的制定方法期间费用的内容期间费用定额的作用制定期间费用定额的基本方法分享案例－－企业费用管理制度的制定小结102期间费用定额的制定方法期间费用的内容102预算编制、执行控制技巧预算启动实务预算管理制度制定预算管理编制实务预算调整与追加实务103预算编制、执行控制技巧预算启动实务103预算启动实务预算启动内容概述预算启动会议基本制度范例预算启动会议流程说明104预算启动实务预算启动内容概述104预算启动内容概述预算启动预算启动的范围预算启动的内容105预算启动内容概述预算启动105预算启动预算启动：为预算年度的正式开始做的准备。目的是为预算能够顺利地实施做好铺垫，为预算工作的全面展开提供保障。106预算启动预算启动：为预算年度的正式开始做的准备。目的是为预算预算启动的范围企业各部门及分、子公司都是预算启动的责任人。各机构负责人要按照预算启动会议规定的时间，负债收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和建议，提交总经理办公室商议以确定公司年度战略目标与方案，预算管理委员会应在各部门组建预算小组后，责成财务部门或预算部进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明107预算启动的范围企业各部门及分、子公司都是预算启动的责任人。1预算启动的内容预算启动会议流程以标准化的程序包括了：战略发展规划的下达年度经营指标的分解和下达各预算编制部门预算责任的落实全面预算全套文件的下发全面预算编制的培训108预算启动的内容预算启动会议流程以标准化的程序包括了：108内容：确定制定预算的期间约定本企业预算启动到制定下年度预算的工作期间掌握预算制备期间的工作要领及约束条件防止预算工作的盲目性及主观性确定预算控制目标确定预算主要控制点约定预算会议规则109内容：109预算启动会议基本制度范例范围预算控制目标主要控制点特定政策110预算启动会议基本制度范例范围110111111预算启动会议流程说明预算启动会议前的准备确定预算管理的基本框架预算启动工作流程责权分工预算启动流程图112预算启动会议流程说明预算启动会议前的准备112预算管理制度制定预算管理组织架构的构建预算管理基本制度事例预算管理实施细则制定示例专项预算管理制度制定示例113预算管理制度制定预算管理组织架构的构建113预算管理组织机构的构建预算管理委员会预算专职机构114预算管理组织机构的构建预算管理委员会114预算管理基本制度示例预算管理制度的保障预算管理基本制度范本115预算管理基本制度示例预算管理制度的保障115预算管理实施细则制定示例预算管理实施细则制定的重要性预算管理实施细则制定范本116预算管理实施细则制定示例预算管理实施细则制定的重要性116专项预算管理制度制定示例资金预算管理制度制定滚动预算管理办法的制定117专项预算管理制度制定示例资金预算管理制度制定117预算管理编制实务建立共同的愿景－－预算目标制定流程实务让预算更精确的依据－－预算编制策略的制定实务让预算更具有实操性－－预算编制说明书的制定预算管理表单的设置预算管理编制流程图综合案例分享－－某集团公司的预算管理实例118预算管理编制实务建立共同的愿景－－预算目标制定流程实务118建立共同的愿景－－预算目标制定流程实务预算目标确定与分解的目的预算目标设定的原则预算目标确定及流程企业重点预算目标列示及分解119建立共同的愿景－－预算目标制定流程实务预算目标确定与分解的目预算目标确定与分解的目的保证公司战略目标的实现战略目标作为预算编制的指导目标预算目标下达指标化、数字化、明确地表达了战略目标按一定预算周期分解到各级责任主体为预算控制及考核提供依据确保经营活动在量化的预算指标体系下运作增强企业整体的控制与考核的可操作性对所编制预算进行分析进行预算目标达成情况差异分析发现执行过程中的问题对问题的根源分析，及时进行调整120预算目标确定与分解的目的保证公司战略目标的实现120为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向预算目标可以平衡不同职能部门战略作用对所编制预算进行分析，对预算目标模拟达成情况分析评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性121为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向121预算目标设定的原则确定企业预算管理目标应遵循的原则企业全面预算管理目标作为企业战略目标在特定预算期的具体体现适应企业长远战略目标实现的要求预算管理目标要通过预算的编制来体现通过预算的执行、监督落实企业预算管理的目标须从企业自身情况和市场经济环境及对于未来发展趋势的预测综合考虑制定原则：先进性与可行性兼顾的原则、整体规划与具体计划相结合的原则、外部市场与企业内部条件相结合的原则122预算目标设定的原则确定企业预算管理目标应遵循的原则122企业预算管理目标分解应遵循的原则整体一致原则长期利益与当前利益相协调的原则先进性与可操作性相结合的原则效率与公平兼顾的原则充分挖掘盈利潜力的原则全面预算管理目标是由企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标和企业整体预算管理目标一起构成的一个目标体系执行、控制、考评、和监督确定企业整体预算管理目标，分解落实到企业各个阶段以及各级责任单位和个人将实际情况与预算对比、寻找差异、解决问题分解后的目标应分别是企业整体预算管理目标的具体体现，所有这些具体目标的实现将最终使企业整体预算管理目标得以实现123企业预算管理目标分解应遵循的原则123预算目标确定及流程预算是一种特殊的计划，使用数字来标书预期结果的报告书评估自身所处的环境、自己拥有的资源及特有能力后，确定预算目标不能停留在概括性、抽象的阶段，必须明确化、数量化，定出目标值制定企业战略发展计划，进行战略决策，并在此基础上与日常管理结合、逐步细化已在实践中广泛运用预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制，也决定了预算目标的制定124预算目标确定及流程预算是一种特殊的计划，使用数字来标书预期结预算目标确定前的准备工作当年财务报告当年预算执行分析报告当年预算考核评价报告当年竞争对手分析报告下年度市场预测报告下年度销售预测报告下年度研发预测报告下年度生产能力报告下年度投资环境分析报告下年度竞争对手策略报告125预算目标确定前的准备工作125预算目标的确定流程预算目标确定的第一步：确定企业的总体战略战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境、竞争对手、资源和能力的分析，明确企业的竞争优势成本领先战略、差异化经营战略、聚焦战略预算目标确定的第二步：确定企业的具体战略（职能层战略）职能层战略即各职能部门如研究开发、制造、市场影响、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略预算目标确定的第三步：确定企业的具体预算目标126预算目标的确定流程126让预算更精确的依据－－预算编制策略的制定实务预算编制策略预算编制策略内容预算编制策略实例127让预算更精确的依据－－预算编制策略的制定实务预算编制策略12预算编制策略预算编制策略：在预算编制前根据企业年度经营预算目标，结合宏观经济形势的变化，考虑企业自身的优势和劣势，审视企业内部的资源状况，在预算编制前对预算编制的影响因素进行判断分析的一种分析报告经济形势经济周期经济发展趋势人力市场变化趋势产品技术的变化趋势对相关地区政策法规做出正确的判断分析SWOT分析波特五里分析产品市场分析：产品市场环境分析、竞争者分析、企业内部分析预算编制策略：预算策略计划、市场策略计划、研发策略计划、生产策略计划128预算编制策略预算编制策略：在预算编制前根据企业年度经营预算目预算编制策略内容外部环境分析内部环境分析产品分析设定年度预算基本策略计划129预算编制策略内容外部环境分析129外部环境分析大环境：政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境产业环境：产业结构、总需求、总供给、上下游的关联、产业的生命周期竞争环境：国内外的竞争状况、竞争家数与实力、竞争者的策略联盟经济状况：消费者购买力，利润高居不下，企业贷款成本提高政策法规：必须遵守的法则，是扩展、收缩、拓展业务空间的前提产业状况：整体产业是供给大于需求还是需求大于供给、新厂商加入是困难或容易、产业在国内经营是否仍有利基、产业是以国内为市场或是能扩大国外市场、产业成功的关键因素有无变动、产业提供的产品及服务的差异化大或小客户情况：客户需求多样化、个性化的变动各个区域市场量的规模、成长潜力是客户分析的最大重点竞争者分析：目前的品牌竞争者不同行业的威胁人口状况：出生率、死亡率、年龄分布、地理分布产品特性、价格高低、信息传播市场的潜量是否够大、是否值得企业把资源投入这一市场供货商：降低原料成本或提高产品品质130外部环境分析大环境：政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然内部环境分析内部环境分析在于了解企业的长处与弱点，相对于竞争者的实力评估企业的内部环境由评估企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可从资产状况和能力层面两个方面作评价。企业的资产状况是企业人、才、物的组合，大多数资产可以量化。企业的能力层面是评估企业如何满足客户需求、战胜竞争对手的能力。机会与威胁的对应131内部环境分析内部环境分析在于了解企业的长处与弱点，相对于竞争产品分析围绕产品的市场环境、产品的竞争者分析以及企业内部资源、技术的分析，包括该产品的市场前景的分析。分析的目的是要掌握企业的经营活力、产品的盈利状况132产品分析围绕产品的市场环境、产品的竞争者分析以及企业内部资源设定年度预算基本策略计划企业的竞争优势、经营策略的选择、产品的生命周期财务：资金的取得、成本、利息负担是否优于竞争者、成本计算、预算计划、利润计划市场：市场占有率、产品组合、新产品开发、服务品质、专利及价格策略制造：成本是否低于竞争者、产品是否能对应市场需求、是否拥有有效率的设备、是否有效取得材料及厂商的能力及关系员工：员工素质、经营者能力、劳资和谐度133设定年度预算基本策略计划企业的竞争优势、经营策略的选择、产品让预算更具有实操性－－预算编制说明书的制定预算编制的基本假定预算编制辅组说明预算编制说明书134让预算更具有实操性－－预算编制说明书的制定预算编制的基本假定预算管理表单的设置预算编制的十步法几种预算的编制实例预算管理表单的设置135预算管理表单的设置预算编制的十步法135预算管理编制流程图预算SOP—预算管理编制流程预算SOP管理流程图制定136预算管理编制流程图预算SOP—预算管理编制流程136综合案例分享－－某集团公司的预算管理实例137综合案例分享－－某集团公司的预算管理实例137预算调整及追加实务预算调整权限及审批表预算追加权限及审批表预算调整与追加审批流程图案例分享－－预算调整与追加管理办法制定138预算调整及追加实务预算调整权限及审批表138预算调整权限及审批表预算调整概述预算调整控制预算调整流程预算调整审批权限案例分享－－预算调整权限分配139预算调整权限及审批表预算调整概述139预算追加权限及审批表预算追加简述预算追加程序预算追加审批程序140预算追加权限及审批表预算追加简述140预算调整与追加审批流程图141预算调整与追加审批流程图141案例分享－－预算调整与追加管理办法制定142案例分享－－预算调整与追加管理办法制定142预算控制、考评与激励操作指南预算管理责任网络的建立预算反馈：预算分析报告实务预算考评与激励实务143预算控制、考评与激励操作指南预算管理责任网络的建立143预算管理责任网络的建立预算责任的分解落实预算差异分析流程图的制定预算差异分析表单的制定144预算管理责任网络的建立预算责任的分解落实144预算责任的分解落实责任中心责任预算案例分享－－预算目标责任分解案例责任预算的执行内部转移价格与责任预算执行预算执行与监控145预算责任的分解落实责任中心145预算差异分析流程图的制定预算控制预算差异分析预算差异分析的程序及流程图的制定案例分享－－预算执行监控及差异分析流程146预算差异分析流程图的制定预算控制146预算差异分析表单的制定预算差异分析表单概述预算差异分析表单的制定实务147预算差异分析表单的制定预算差异分析表单概述147预算反馈：预算分析报告实务预算分析会议与经营分析会议的融合如何撰写预算差异分析报告内部责任报告撰写案例148预算反馈：预算分析报告实务预算分析会议与经营分析会议的融合1预算分析会议与经营分析会议的融合预算反馈预算分析会议经营分析会议公司预算分析会议与经营分析会议之间的融合案例分享－－预算差异分析149预算分析会议与经营分析会议的融合预算反馈149如何撰写预算差异分析报告预算差异分析报告概述预算差异分析报告的基本内容书写预算差异分析报告时应注意的若干问题书写预算差异分析报告的基本方法案例分享－－预算分析报告完整案例150如何撰写预算差异分析报告预算差异分析报告概述150内部责任报告撰写案例责任报告概述内部责任报告撰写方法内部责任报告撰写案例151内部责任报告撰写案例责任报告概述151预算考评与激励实务年度经营目标责任书的制定预算考评制度与绩效评价的融合范例绩效考评的申诉管理办法及申诉流程预算激励的方法152预算考评与激励实务年度经营目标责任书的制定152年度经营目标责任书的制定制定经营目标责任书的意义经营目标责任书制定范例153年度经营目标责任书的制定制定经营目标责任书的意义153预算考评制度与绩效评价的融合范例预算考评预算绩效考评的基本要求案例分享－－预算考评与经营目标考核实施办法及实施细则融合的范例案例分享－－预算考评与绩效考评实施办法融合的范例154预算考评制度与绩效评价的融合范例预算考评154绩效考评的申诉管理办法及申诉流程申诉管理办法制定的必要性案例分享－－绩效考核结果申诉处理办法155绩效考评的申诉管理办法及申诉流程申诉管理办法制定的必要性15预算激励的方法员工激励的方法有效激励的方法和技巧156预算激励的方法员工激励的方法156企业ERP系统下的全面预算管理系统设计企业ERP系统下的全面预算管理系统控制整合预算管理信息系统的详细设计与实现－－以销售预算为例157企业ERP系统下的全面预算管理系统设计企业ERP系统下的全面企业ERP系统下的全面预算管理系统控制整合预算信息化管理功能模块预算信息化管理信息系统与其他管理系统的整合158企业ERP系统下的全面预算管理系统控制整合预算信息化管理功能预算信息化管理功能模块预算编制管理的业务模型预算管理控制与分享系统159预算信息化管理功能模块预算编制管理的业务模型159预算信息化管理信息系统与其他管理系统的整合全面预算编制管理系统全面预算管理与ERP系统的整合基础全面预算管理和ERP的集成关系160预算信息化管理信息系统与其他管理系统的整合全面预算编制管理系预算管理信息系统的详细设计与实现－－以销售预算为例销售预算子系统的设计与实现销售预算控制与分析子系统的设计与实现预算管理信息系统实现的其他关键技术161预算管理信息系统的详细设计与实现－－以销售预算为例销售预算子销售预算子系统的设计与实现销售预算子系统的结构产品信息表的物理模型产品销售数量和价格确定模块详细设计162销售预算子系统的设计与实现销售预算子系统的结构162销售预算控制与分析子系统的设计与实现销售预算控制与分析子系统的应用结构销售预算控制与分析子系统的模块结构销售预算控制与分析的详细设计163销售预算控制与分析子系统的设计与实现销售预算控制与分析子系统预算管理信息系统实现的其他关键技术信息集成技术系统安全控制技术164预算管理信息系统实现的其他关键技术信息集成技术164165165全面预算管理全面预算管理167目录1企业预算管理总论2预算管理前馈控制3预算编制、执行控制4预算控制、考评与激励操作指南5企业ERP系统下的全面预算管理系统设计2目录1企业预算管理总论2预算管理前馈控制3预算编制、执行控企业预算管理总论预算在企业管理控制系统中的地位预算管理基础168企业预算管理总论3预算在企业管理控制系统中的地位企业家的问题：战略的落地企业为什么需要预算管理预算管理在企业管理控制系统中的地位169预算在企业管理控制系统中的地位企业家的问题：战略的落地4企业家的问题：战略落地企业战略企业战略管理中存在的问题战略的落地170企业家的问题：战略落地企业战略5171企业战略一、企业家的问题：战略的落地1、企业战略A、企业家的三大问题：

企业的目标是否明确

战略是否正确

战略能否执行B、企业战略及其战略制定三个主要观点：安索夫的资源配置战略理论观点环境、战略、组织

迈克尔。波特的竞争战略观点

安德鲁斯的目标战略理论观点三种战略思想：战略联盟战略竞争战略再造C、战略的制定过程

6企业战略一、企业家的问题：战略的落地企业战略战略的分层监管层战略：企业管理控制的最高层次。依据企业总体战略目标制定的，最有利于企业全局的战略组合，包括企业拟进入行业的选择，资源配置的选择。决定了生产何种产品，进入那个市场，是走纵向一体化道路还是走多元化的道路，以及是否要对相关的企业进行并购或分立。监管层是企业管理控制得以有效实施的保证。管理层战略：为达成企业总体战略而制定的所管理的市场份额的战略。完成对成本领先战略、差异化战略、以及目标集中战略的选择。职能部门战略：各个职能部门在自己掌握的可调节的人力和物质条件下，按照企业总体战略的指导思想制定的战略。要解决的是人才战略、技术开发战略、市场营销战略、以及企业资金战略。业务单元战略：根据自己的职责和能力，接受任务，保质保量完成，保证企业的总体战略得到最实质性的实施。各个层次目标一致并相互联系，是对企业获得持久竞争优势的途径在不同层面上的诠释。172企业战略战略的分层7企业战略建立企业战略管理的协同机制173监管层战略协同管理层战略协同职能层战略协同企业层战略协同信息反馈监督指导企业战略建立企业战略管理的协同机制8监管层管理层战略协同职能企业战略管理中存在的问题战略与战略实施相分离战略缺乏对企业的内外部环境的分析战略缺乏有效执行缺乏对长期发展的考虑，过分关注短期目标174企业战略管理中存在的问题战略与战略实施相分离9战略的落地预算管理的功能：计划、协调、控制、激励、评价预算管理在实现企业战略过程中所起的作用：1、围绕战略规划进行预算管理，可以规范企业各项基础管理工作，完善企业内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合企业资源，保障战略目标实施，全面提升综合管理水平和市场价值。2、通过预算建立一种有效的资金管理模式，合理投资，使资金有效使用。3、通过预算建立激励机制，进行有效激励，使整个企业都充满竞争意识，长此以往，整个企业的实力必然大增。4、整合实现财务管理信息化，使财务工作“事前计划、事中控制、事后分析”；通过ERP系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，