团体咨询的理论与技术培训讲义课件

团体咨询的理论与技术修慧兰政治大学心理系团体咨询的理论与技术修慧兰1绪论绪论2咨询与辅导(传统的定义)之区别辅导(guidance)：发展预防教育性；重视信息的提供；强调认知与环境因素；较重视未来；以学校、社会教育机构为主，个人揭露程度低咨询(counseling)：发展、问题解决导向；重视咨询关系；强调认知、情感及行为；重视现在及未来；以正常人为对象；以学校、社区心理卫生机构为主，个人揭露高心理治疗(psychotherapy)：补救矫治性；重视过去；以精神疾病患者为对象；以医疗机构为主咨询与辅导(传统的定义)之区别辅导(guidance)：发展3GroupGuidance、GroupCounseling、GroupTherapy之差异（分类不重要，而需清楚G之目的、冒险程度等）GroupGuidance、GroupCounseli4GroupCounseling的定义Mahler(1969)：藉团体动力交互作用下，以促进m更深的自我探索了解、悦纳之历程Gazda(1978)：经由团体互动，透过事先安排之时间，为共同目标互动，加强m的成长，丰富生活，目的是预防或矫治困难Corey（1991）：透过人际过程，有特定主题（由m共同决定），达成特定目标（成长性、问题解决、危机处理...），参与者是良好功能者。Group提供一信任、可分享之气氛，使m探索分享内在思想、情感与行为。GroupCounseling的定义Mahler(19695成为Group应具备之条件可辨识的成员关系（definablemembership）、二人以上groupconsciousness(wefeeling)具同一目标感InterdependenceinsatisfactionofneedsInteraction如单一有机体般运作；非只是个体的集合成为Group应具备之条件可辨识的成员关系（definabl6Group的类别任务、讨论性团体：重点在某主题上，领导者催化成员参与讨论分享彼此观点，如委员会、读书会心理/教育性团体：以结构、特定主题为主，领导者提供信息以引发成员反应或提出建议，学习新的知识与技能，如社交技巧训练、父母效能训练团体；或激发成员自我发展能力；有时结合支持性、教育性及治疗性支持性团体由有类似问题的人组成，在专业领导者催化下，透过互助以改善或预防生活中的困扰，如离婚者团体、创伤或病后之人及家属Group的类别任务、讨论性团体：7

Group的类别成长团体：领导者以结构或非结构方式，在信任、开放、真诚的环境下，催化成员更深入探索及了解自己治疗性团体：结合成长及支持性团体，但此种团体之成员并不一定能互助或自助，如精神疾病病人、受虐受暴者团体自助性团体：由有类似问题的人组成，在无专业领导者带领下，由成员彼此互助分享，形成支持系统，以改善或保护预防生活中的困扰，如康复之友、AA(匿名酒瘾团体)Group的类别成长团体：8GroupCounseling的目标Corey(1991)：一般性目标（个人目标）学习信任自己、他人增加自我认识、认同感认同m间普遍的问题与心情增进自我接纳、自尊、自信，对自己有新观点找到处理正常发展问题之方法、解决冲突之方法为改变行为订计划，并实行学习有效socialskillsGroupCounseling的目标Corey(1991)9GroupCounseling的目标增加对他人需要及feeling之敏感，及对他人的责任感学习如何以关心、诚实、直接方式去面质他人澄清个人价值或修正之远离只是符合他人期望之生活，而学习靠自己之期望生活增加自主、自我决定及自我负责觉察个人的选择及更广的选择GroupCounseling的目标增加对他人需要及fee10GroupCounseling的目标过程目标（帮助学习正确之沟通技巧）学习自我坦露、分享、反馈、反应等GroupCounseling的目标过程目标（帮助学习正确11团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分

人际间因素凝聚力（cohesion）：

一体感、归属感、被接受、接纳（如接受负面情绪的表达）从互动中学习： 经由观察、模仿、正向反馈、建议等，学习新的人际相处或问题解决方法普遍性：与他人有共同问题利他性：对他人有贡献维持希望： 看到他人之改变或上述因素而提高动机团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分12团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分个人因素自我了解、insight：

如自我防卫方式、问题、症状、梦境、家庭、自我行为对他人的影响等宣泄（catharsis）：

如情绪、潜意识等自我开放（self-disclosure）：

如自己在团体外的经验、讯息、想法等团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分13团谘或个谘之适用对象一般而言，下列情况较适用个别咨询：当案主有危机状况产生时，其状况及可能的解决方法又相当复杂时。此案对于案主或其关系人有高度保密必要时。当案主对于在团体中说话非常害怕，似乎无法在团体开口参与时。个体与同侪的关系不良，并且其所发出的反应或行为很可能被团体所排斥、拒绝时。当个体对自己的感受、动机与行为的觉知及了解非常有限或非常复杂，而感到迷失且无法在团体中分享者。当个体受注意及照顾的需求很高，而无法安排在团体共同活动者。团谘或个谘之适用对象一般而言，下列情况较适用个别咨询：14

团体咨询则较适用于下列情况：想学习更了解他人及别人想法、观念者。想学习对与自己不同类型的人更高的尊敬者。想学习与同辈团体交谈，建立关系的社交技巧者。想学习能与他人分享，尤其从参加一个彼此尊重、接纳的团体中得到深切的归属感与支持者。想与自己有类似状况的人自由交谈、彼此关心、交换想法、经验者。想了解别人对自己的看法及意见者。团体咨询则较适用于下列情况：15团体领导者团体领导者16一、团体领导 是相互、互动、改变的过程 ↓↓↓

m,L付出 m的 环境获得 想法感受及行为

leader：某position之人L在L-ship过程中对Gorm有影响（非唯一）L所扮演role&skill，视其theory而定G目标之设定、对m行为之假设，均视L’stheory而定一、团体领导 是相互、互动、改变的过程17二、Leadershipstyle经验性—feeling；hereandnow

认知性—topicIntrapersonalVS.

interpersonal(groupasawhole)Taskormaintenance领导者导向：权威、民主、放任...

团体导向受L‘strait&theory影响应选择适合自己人格＆理论的取向二、Leadershipstyle经验性—feeling；18三、领导者的基本任务(Yalom,1995)团体的组成与维持:主要是成员的组成（尽量避免事后流失）不适合的成员有严重身心症状者，如脑伤、急性症状、幻觉、虑病等无法规律出席者低动机与其他成员差异过大，如唯一未婚、年纪悬殊而过于孤寂，无法表达有明显人际互动问题，如自我揭露太多、太过退缩、无法区分自己与他人三、领导者的基本任务(Yalom,1995)团体的组成与维持19领导者的基本任务较适合的成员高动机在个别治疗中无效有人际适应上的困扰，如亲密、孤独对其他成员有正面影响团体文化的建立:主要是规范的建立formal规范—出缺席、保密等informal规范—沟通、互动、反应方式方法：Leader的说明、教导、鼓励Leader的自我示范、自我揭露领导者的基本任务较适合的成员20四、Effectofleader‘straitselfawareness、自我面质为何领导G、我的行为如何影响M、对self’sneed、动机、限制、feeling、unfinishedbusiness...增进方法：不断成长、接受治疗、开放自己、接受新经验勇气courage表达自己、面对自己；真诚、面质对方；面对可能之错误、伤害；被touch、touch他人四、Effectofleader‘straitself21Effectofleader‘strait3.投入、温暖、关心

存于现在，能描绘自我感受并感受他人情感(包含尊重、信任他人)、及时处理问题、以行动表现（如邀请、鼓励、亦允许沈默）；不被外务干扰真诚、一致、开放(sincerity&authenticity)

真实:非在「leader」角色后面；真诚:愿分享、坦露；但非把所有想法均揭露verbal&nonverbal一致；对M‘s负面feedback亦采开放态度Effectofleader‘strait3.投入、22Effectofleader‘strait5.自信、自我力量、充沛精力知自己之所能与不能；知自己之做or影响与不能做；鼓励m接受自己努力之成果而增加成员的自我power6.自我认同了解自我价值、准则、生活的追求∴能激励M对生活亦有活力7.对Groupprocess的信念、热忱8.发明、弹性（创造力）、幽默9.同理心敏感到对方之feeling、thinking等，并反应之Effectofleader‘strait5.自信、23Leader’sskills（共同部分）（Trotzer,1977）反应性技巧—以促进关系、开放empathyactivelistening—含verbal&nonverbalreflect（情感）—使M觉得被了解restating（重述内容）—使意义更清楚clarify澄清-- 回应困惑或不清之讯息，使清楚Leader’sskills（共同部分）（Trotzer,24Leader’sskills（共同部分）交互作用之技巧1.连结（linking)—M与M互动而非M与L互动2.解释（假设性）3.催化（邀请、鼓励、支持）4.支持—可用上述反应性技巧，亦可用nonverbal，但过多支持（即没有面质的支持）是空虚无力的5.阻止、设限（如M挖掘他人、讲故事、泄密）6.摘要7.反馈—对M行为or观察到之感受做出诚实的feedbackLeader’sskills（共同部分）交互作用之技巧25Leader’sskills（共同部分）行动技巧问开放性问题—what,how...而非why,yes,no等自我坦露面质现场实验评估建议—家庭作业(过多可能不当)示范结束—将应用到G外资源的利用Leader’sskills（共同部分）行动技巧26结构性活动之设计与进行结构性活动之设计与进行27结构性活动之设计与进行当团体目标明确时有理论基础可设计并安排（包含内容的完整及次序）结构性活动之功能：引起参与动机（warmup）增加互动表现及学习各种行为集中于主题转移（换）焦点提供体验（含个人及G的体验）结构性活动之设计与进行当团体目标明确时28结构性活动之设计与进行如何设计：从咨询理论与技巧中引用从学术理论中创造从团康活动中引用从日常生活观察中创造结构性活动之设计与进行如何设计：29结构性活动之设计与进行活动类型：书写内容:有关某topic、有关自己、有关G；方式:如诗、未完成句子、Listing、日记艺术、手工艺（如绘图、音乐、剪贴）戏剧、角色扮演（如布偶）含各种创造性道具使用（如绳子…）肢体、律动幻想（如魔术箱）阅读二人配对、绕圈发言等结构性活动之设计与进行活动类型：30结构性活动之设计与进行如何选择及安排学生的能力注意力程度团体凝聚力空间器材设备(安全性)活动连贯性及次序性（由易→难，由动→静，由具体→抽象）使用时机：anytime选择自己感受较深的活动结构性活动之设计与进行如何选择及安排31结构性活动之设计与进行活动的进行：活动的介绍：清楚介绍目的方式（tone的配合）器材呈现与示范避免冗长及复杂的说明确定成员了解告知所需时间进行活动：确定成员遵循指导语允许成员不参与提醒时间领导者可参与或不参与活动（优、缺）处理emotionresponse结构性活动之设计与进行活动的进行：32结构性活动之设计与进行活动之后的讨论过程的讨论内容主题的讨论与日常生活之连接的讨论深层或其他感受想法之讨论事后评估活动结构性活动之设计与进行活动之后的讨论33带领讨论及教育团体领导者之职责与技术帮助团体订目标及规范如：提供信息、安排讨论方式提供自由、充分沟通之情境如：安排座椅、反映意见不做评价、鼓励少说话者、抑制独占者维持讨论范围如：澄清、连结、摘要、总结提供练习机会处理特殊问题如：争执、不参与、小团体等带领讨论及教育团体领导者之职责与技术帮助团体订目标及规范34示范与演练(一)…..120分钟8人一组分组每2人一小组，挑选(或自行设计)一结构性活动，并讨论如何带领(15分)每一小组轮流当L，其他6人当M，演练所讨论的活动(20分)，结束后其他人反馈优点及可改进部份(5分)，轮下一小组示范与演练(一)…..120分钟8人一组分组35Leader’sskills—运用在各种目的澄清目标：目标类别团体目标（一般性）过程目标个人目标每次目标如何、何时运用此技术搜集资料、了解M的目标参考G之性质（教育、支持）Leader’sskills—运用在各种目的澄清目标：36Leader’sskills思考可用之主题、活动检核目标的适配性G初期讨论、澄清G中期反馈、修正G后期回顾每一session均澄清G可以有多目标、可修改，每次均有目标（含过程性）Leader’sskills思考可用之主题、活动37Leader’sskills对焦（focusing)任何正在讨论的即为焦点，一个主题、一项活动、一个人L的任务：建立焦点:L直接说明、运用海报活动(由M表达）维持焦点：焦点在那:此主题是否有关、是否讨论过、个人是否有益如何维持:直接指出、运用活动、工具Leader’sskills对焦（focusing)38Leader’sskills深入焦点藉由密集性活动的运用使能碰触到一些深度、个人的主题问一些能引发思考或具挑战性的问题邀请成员做个人的分享鼓励成员以个人的方式来作分享以更深入的态度来处理成员的问题Leader’sskills深入焦点39Leader’sskills如何转移焦点：何时需转花太多时间、与目标不合、时间不足以维持如何转从主题→人从主题1→主题2从人1→人2从人→主题例如L直接邀请某人、或设计运用结构性活动Leader’sskills如何转移焦点：40Leader’sskills引出（drawingout)目的：催化M（间）有更多的互动催化M进行较多深入探讨帮助某些有分享困难者M为何保持沈默害怕L可澄清在G的互相分享，是不批评，但有自由等概念，让m放心正在思考可以等一下，再以眼、手势、言语直接引出个性沉静关心m，澄清在G中分享对m的帮助为何心不在焉给此m一些时间谈个人心事Leader’sskills引出（drawingout)41未准备如作业未做，跟不上，L可以活动方式连接，澄清目标困惑了解m的困惑为何(如太快、找不到focus)疲倦改变focus缺乏信任以活动方式，引发对信任之讨论没有参与动机以活动方式澄清目的、动机未准备42Leader’sskills引出方式直接：xxx请你谈谈你的想法间接如配对、轮流(停在想引出的m身上)，书写注意事项：初期即引导每一M表达每一M说出的量不同可允许少数M较沈默，若只有少数一、二位在开始时沉默，不一定要引出，可随着G进行即会参与若气氛负向时，引出不投入M，易引出更多抗拒Leader’sskills引出方式43Leader’sskillscuttingoff目的：终止m的谈话以非惩罚性方式改变G目前目标适用情境当m漫谈、失去焦点、无法深入cut后focus于此m、澄清问题或深入cut后focus于此topiccut后转换topicor人当m所谈与G目标相关低Cut后focus于相关主题Leader’sskillscuttingoff44Leader’sskills当m所谈内容不恰当，如：攻击、错误讯息、拯救他人当m间争执、破坏cohesion,trustcut，以平静态度说明参与G目标及分享、倾听方法。Cut，请较安静的M表达感受或想法。Cut，处理争执的双方，澄清彼此感受、想法。Cut，转移至新topic。当L想转移焦点时当G接近结束时Cut，以留时间做summaryCut，以避免再起话题，过度深入而无时间处理。Leader’sskills当m所谈内容不恰当，如：攻击、45Leader’sskills注意事项：把握时机，但无标准，须赖经验，新手常delay。音调的运用，不是要责备M，所以避免用粗暴、生气的音调。澄清cut的理由，以避免M任意猜测。眼神运用：避免与谈话者eyecontact。运用nonverbal，如手势。选择新focus。Leader’sskills注意事项：46情境讨论演练题这是由高三学生组成的团体，目标在讨论这批年轻人离开学校后可能面对的不同情境。领导者：(开始这次的团体聚会)对于借贷及信用贷款的问题，你们有什么发现？有没有谁问过爸妈或朋友？耀昌：我问过！对贷款和利息以及其运作我有很多的发现(耀昌持续说了好几分钟)。领导者：其他人呢？有没有不同的发现？耀昌：我发现很多人的不同之处。它们是…………领导者：(注意到当耀昌说完时，大家都很沉默)我门来谈谈购屋。在开始今天下午的聚会之前，我和你们之中某些人曾做了些交谈，知道你们对购屋有很多有趣的发现，谁想先分享自己的心得？耀昌：我想！倘若你是领导者，你会怎么反应？耀昌持续的反应必然会影响到团体其他成员，而在任何时候，领导者若允许某成员控制团体，其他成员自然会愈来愈减少参与，特别是该成员所说的内容很无趣，只是源自个人的焦虑或需要注意时为然。情境讨论演练题这是由高三学生组成的团体，目标在讨论这批年轻人47讨论(二)这是由五位大学女生组成的团体，她们正在讨论价值观，部分内容为:目前正在讨论婚前性关系碧云一直很沉默；素珠谈到她想为她未来的丈夫拯救自己，因为那才是正路；玉桂在素珠分享时告知团体，因为她不是处女，而使她现在抬不起头来；雪芳和黎惠分享一些想法，但并未触及个人对婚前性关系的感受。假如你是领导者，你会如何持去讨论？讨论(二)这是由五位大学女生组成的团体，她们正在讨论价值观，48团体发展阶段团体发展阶段49一、团体形成前G计划之拟定源起、目标、方法、内容与过程(含时间与次数)、成员之条件与选择、团体评量公布甄选预备会议团体纪录之考虑L与Co-L的准备、协调一、团体形成前G计划之拟定50拟订计划书目标对象（条件、人数、封闭or开放、同＆异质）甄选方式进行方式（活动内容）时间（次数）地点评量方式经费拟订计划书目标51公布内容目标运用之技巧、过程Leader之介绍费用时间、地点对象or限制参加办法直接至班上说明、介绍G公布内容目标52甄选目的：了解M之适合性（与G目标一致者、不会阻碍Gprocess、不被L损害）、提供G讯息给Ｍ、建立Ｌ、Ｍ之个别关系参加之目的欲从Ｇ中获得什么此人的selfimage如何？是否考虑改变此人是否了解G之目的、性质此人希望知道L的哪些讯息甄选目的：53以直间接触可能者为优先考虑：如面谈选出不适合的VS.适合的若是专制之M、充满敌意、极端批评、缺乏自我强度、自杀倾向、精神分裂者、反社会性格均被排除以直间接触可能者为优先考虑：如面谈54预备会议initialmeeting彼此认识、澄清目标及过程、讨论初步之规范（希望表现及禁止之行为）澄清方式:以开放式问题讨论我最想从团体中得到...在这一次的讨论会中，我最想说的一件事是...一想到要在这团体里待二十个星期，我就...身为团体的一份子，我担心...我想提出一个个人问题...我经常觉得...我最想改变自己的...我最喜欢自己的是...预备会议initialmeeting彼此认识、澄清目标及过55预备会议结构式问题被同辈团体接纳的感受是否学习如何信任别人与父母相处或是兄弟姊妹...对自己价值有清楚的了解担心自己是否正常对异性感到害怕处理对性的感觉、行动和行为的标准过度担心别人的期望与自己的标准有所不同担心自己的未来担心自己是否能进大学试着决定自己的职业预备会议结构式问题56预备会议了解如何参与

要有重点、要有弹性、不要等待、要有渴望的心注意自己的感受、表达自己、积极参与、实验性、…..预备会议了解如何参与57团体纪录之考虑纪录内容纪录L记录成员纪录方式观察员成员L自己团体纪录之考虑纪录内容58L与Co-L的准备、协调进行之前的放松、考虑此次目标了解自己当下之想法、感受熟悉活动与Co-L讨论进行过程、期望L与Co-L的准备、协调进行之前的放松、考虑此次目标59小团体方案例子对象与目的:国小6年级7人，人际困扰，藉由活动中学习人际交往技巧，增进自我价值感。时间次数：每周三下午3:10--4:00，每次50分钟，共8周团体方式：以活动及参与讨论方式进行领导者：地点：地板教室报名方式：由老师推荐小团体方案例子对象与目的:国小6年级7人，人际困扰，藉由活动60讨论与演练-----60分钟5人一组讨论出一团体计划书(20分)各组轮流出来招生说明(10分)讨论计划书及招生之优点及可改进部份讨论与演练-----60分钟5人一组讨论出一团体计划书(2061二、初期阶段：定向、探索目标建立关系、培养认同感，成为一个G让成员决定投入参与的程度确立团体目标及个人目标二、初期阶段：定向、探索目标62初期阶段：定向、探索特征不确定性、焦虑他人焦点依赖L参与者测试团体气氛与逐渐熟悉成员学习规范与期待，学到团体功能及如何参与团体客气：成员表现社会可接受的行为，探险是暂时性的，危机也相对降低初期阶段：定向、探索特征63初期阶段：定向、探索团体成员可能会发生的问题成员可能被动的等待「某些事情发生」成员可能保持他们的不信任感、对团体感到害怕及抗拒成员可能因为不明白或不知道团体的进行方式，使得他们有困难去做一些符合团体意义的互动成员可能不经意的对其他成员提出问题解决的方式及给建议初期阶段：定向、探索团体成员可能会发生的问题64初期阶段：定向、探索L之功能教导成员一些一般性原则与参与活动的方式发展团体规则及建立规范教导团体基本过程帮助成员表达他们的害怕与期待，及在发展信任前的工作示范有帮助的治疗性行为之重要性让成员开放及能表达自己的心理帮助成员建立具体的个人目标开放地处理成员所关心的事与问题初期阶段：定向、探索L之功能65初期阶段：定向、探索提供结构的程度，但非增加成员的依赖或助长过度的挣扎帮助成员分享其在团体中所产生的想法和感受教导成员基本人际互动技巧了解成员需求，以评鉴团体需要澄清成员亦具有引导及负有对团体结果的责任初期阶段：定向、探索提供结构的程度，但非增加成员的依赖或助长66初期阶段：定向、探索L之行为 反应、澄清、同理、示范、建立信任感、被认同、接纳初期阶段：定向、探索L之行为67第一次团体任务:开始：介绍目的、L自我介绍彼此认识建立正向气氛打开话匣子澄清目标解释L的角色、行为协助M说出期望解释基础规范CheckM在G的舒适程度第一次团体任务:68第二次团体任务：介绍M评估第一次的成功度凝聚力Focusing:topic、人第二次团体任务：69三、转换阶段：冲突与抗拒的处理目标自我了解对目标更清楚特征焦虑、冲突挣扎、挑战、抗拒焦虑：害怕在开放领域中让其他人看见自己；怕被审判及误会；需要更多结构；缺乏清楚的目标、规范和在团体中被期待的行为三、转换阶段：冲突与抗拒的处理目标70转换阶段：处理抗拒冲突与挣扎：Yalom：转换是权力挑战期—成员与领导者之间—及建立社会秩序的阶段会产生持续待在团体旁或是进入团体内的挣扎会因冲突而产生负向反应：保持离开团体及隐藏的观察态度讲太多、问问题、给建议或用其他方式干扰其他团体过程支配团体、讽刺、轻视所做的努力与所要求的态度领导者忽视冲突与一味的要求遵行都是负向的作法，最好能发展诚实面对的方式与不避免冲突的发生。转换阶段：处理抗拒冲突与挣扎：71转换阶段：处理抗拒团体成员可能发生的问题与现象成员可能会以「问题类型」(problemtype)或他们可能以自愿接受的标签(self-imposed)来限定他们自己成员可能拒绝表达持续的负向反应，这将促成不信任的气氛如果对面质的掌控很弱，成员可能会退却到防卫的姿态，而讨论将持续被隐藏成员可能认定一个代罪羔羊，来投射他们自己的感受成员可能结成次团体及派系，在团体外表达负向反应，但在团体中仍旧沈默转换阶段：处理抗拒团体成员可能发生的问题与现象72转换阶段：处理抗拒领导者的功能以敏锐的方式在恰当的时机介入团体，提供鼓励与挑战教导成员认定与表达他们焦虑的重要性帮助成员认定防卫的反应方式及创造一个他们可以开放的处理抗拒的气氛对成员告知有抗拒的情形是很自然与健康地教导成员承认与开放地处理团体中发生冲突的价值指出哪些行为是一种控制挣扎的表现，教导成员如何接受分担团体方向的责任转换阶段：处理抗拒领导者的功能73转换阶段：处理抗拒提供成员一个直接与诚实地处理对你个人与专业挑战的示范帮助团体成员处理任何影响他们变得独立与相互依赖能力的问题鼓励成员表达有关于在团体所发生的情境中此时此刻的反应转换阶段：处理抗拒提供成员一个直接与诚实地处理对你个人与专业74转换阶段：处理抗拒L之行为 对hereandnow之抗拒、冲突、挑战予以反应；鼓励M反馈（接纳）转换阶段：处理抗拒L之行为75四、工作阶段：凝聚力与生产力目标：实际个人行为之改变特征参与力↑、共同催化G之进行，往目标前进凝聚力↑、彼此信任、support、着重彼此之相似个人是free，承诺改变；强调here&now（回忆幼时之经验）在团体中的沟通交流是开放的，且包含了对正在体验到的一切能有精确的表达成员们与其他人的互动是自由而且直接的具备了对危险事物的冒险，以及让自己被其他人了解的意愿；成员们会为团体带来他们个人的议题，他们享有更多的讨论与了解四、工作阶段：凝聚力与生产力目标：实际个人行为之改变76工作阶段：凝聚力与生产力团体成员可能发生的问题团体可能会共同计划，让大家放松，在熟悉的关系中享受那种舒服的感觉，而逃避对彼此的挑战成员可能在团体的进行中获得顿悟，但是忽略了在团体之外行动的必要性，而无法发生改变成员可能会抽离，因为其他人强烈的反应，为他带来焦虑工作阶段：凝聚力与生产力团体成员可能发生的问题77工作阶段：凝聚力与生产力领导者的功能对于被期待的团体行为，提供系统性的增强，以培养凝聚力和有产能的工作从成员的工作当中寻求共同的主题，以提供一些共同性持续地模塑出合适的行为，特别是含有关心的面质，以及对于团体中正在发生的互动反应做表露支持成员想要冒险的意愿，并且帮助他们将这些行为实现在他们的日常生活中在适当的时机诠释行为固定模式的意义，使成员能够达到更深层的自我探索，并且考虑其他可替代的行为工作阶段：凝聚力与生产力领导者的功能78工作阶段：凝聚力与生产力察觉那些能帮助改变的治疗性因素，进而以这样的方式去帮助成员在想法上、情感上、与行动上做出改变强调将顿悟转化为行动的重要性；鼓励成员实施新的技巧鼓励成员们记住任何他们想要的，并且可以向团体要求这些工作阶段：凝聚力与生产力察觉那些能帮助改变的治疗性因素，进而79工作阶段：凝聚力与生产力L之行为 面质、支持、反馈动力：信任、接纳、亲密、情绪宣泄、empathy、关心、feedback、希望（改变是有可能的）、自由try、自我表露、面质、承诺改变、认知重建工作阶段：凝聚力与生产力L之行为80五、团体的结束与评估结束期的重要任务—学习统整、迁移学习分离评估团体效能五、团体的结束与评估结束期的重要任务—81团体的结束与评估特征:难过、反馈、恐惧成员们可能会用较弱的力量投入团体，以准备面对团体的尾声成员们会决定他们想要采取的行动方向他们害怕分离，也害怕他们将要把团体中所经验到的应用在日常生活中团体的结束与评估特征:难过、反馈、恐惧82团体的结束与评估L任务—（支持、反馈、鼓励评估）提醒、准备结束处理离别的感受、意义（公开讨论）解决未完成之事（未完成之目标、M间的问题）处理、统整自己的学习成果（具体化）为外在世界做准备（改变自己、非改变他人）（角色扮演）给予、接受feedback（每次的纪录；提出较正面的一面）未来的计划、继续学习的机会(其他Gor个别咨询）提醒保密安排追踪（三个月之后G式or个别式曾做努力、困难、各种体验、回忆G、给予支持、反馈）团体评估(表格)团体的结束与评估L任务—（支持、反馈、鼓励评估）83团体的结束与评估总结性评估可用方式：最后一次G实施强调M行为的改变否客观工具的使用团体的结束与评估总结性评估可用方式：最后一次G实施84六、持续追踪—了解现状及困难一两个月之后目的以增强他们自己，持续他们的成长历程对于他们的改变持续记录下来，内容包含了进展、也包含了所遭遇的问题参加一次个别的正式讨论，讨论他们的目标达成得如何了，或者参与一次追踪团体，与这些熟识的老朋友成员们，分享他们带着团体经验而做的一切六、持续追踪—了解现状及困难一两个月之后85团体的追踪团体成员可能发生的问题如果成员们发觉将团体中的所学应用在每天的情境当中会有困难的话，他们可能会感到沮丧，也对团体的价值大打折扣没有团体的支持环境，成员们在持续他们的新行为时，可能会使成员们遭遇困扰成员们可能会忘记，改变是需要时间、努力、与练习的，也因此，他们就不再利用他们所学到的部分了团体的追踪团体成员可能发生的问题86团体的追踪领导者的功能提供一个团体式的追踪聚会，或一次个别的面谈，以评估团体的影响为成员们寻找具有个别性的转介资源，如果他们想要或需要更进一步的咨询服务的话鼓励成员寻求一些管道，以持续彼此支持与挑战，使团体的尾声可以成为寻求自我了解的开始与协同领导者讨论，评估团体整体的效能团体的追踪领导者的功能87补充：每次团体的计划内容：主题、进行方式（程序）、所需时间计划原则：团体阶段（还有几次）进行形式（与前次比较，如活动方式是影片、讨论等）善用活动，但不过度备用活动阶段：开始：暖身、集中注意(如说明前次内容、讨论个人进步状况、介绍新成员或分享这周生活、说明此次主题、其他集中活动)中间：工作(讨论性团体:说明主题及进行讨论、成长及治疗性团体:聚焦于某主题或某人、支持性团体:分享共同关心之事)结束：约留5至20分钟总结、整理(每人均做结论、L结论、配对分组、写反馈单)，内含包函:强化所得到部份、核对未完成部份若有成员有个人感受无法顺利结束，可做个别处理，尽量不延迟结束补充：每次团体的计划内容：88团体历程与结构次数目的与名称活动与流程

一相见欢说声嗨、小小记者、规范书二团体凝聚解方程式、洗衣机三当我生气时心情叠叠乐、制作玩偶四生气的表达大富翁—角色扮演五认识自我自我画像(兴趣、优缺点)六价值澄清价值观大拍卖七赞美与肯定优点大轰炸八回顾与珍重回顾与许愿、祝福团体历程与结构次数目的与名称活动与89小团体辅导活动方案设计大纲时间河---做团体流程回顾，选出最喜欢的活动团员互相反馈成果验收彼此祝福十、年轻不要留白使成员就最近引起情绪之生活事件进行表达与倾听活动使成员学习如何做反馈练习言语的表达与倾听减少言语攻击和身体的攻击九、你说我听检查个人生气的不良认知教导生气时正向的自我内言教导如何说出自己情绪检核个人生气时的自我认知运用自我内言控制生气练习表达怒气八、生活造句拟定行为修正计划讨论个人行为修正计划之可行性修正一项攻击行为提高控制能力减少攻击行为七、希望工作计划激发成员针对「老何买卖电视机」情形提出自己的意见请成员与不同意见的成员进行讨论了解人有不同的思考路径培养弹性民主的态度减少因意见不合导致之冲突六、买卖电视机演戏接龙：使成员就领导者所提供的剧情继续编剧演出介绍A-B-C理论认识A-B-C理论察觉非理性信念对行为影响五、老何的故事回忆个人生气情境的生理反应观察他人生气时面部表情及肢体动作察觉自己生气时的生理反应特征敏觉他人生气时的外显反应四、情绪温度计成员说出平日常遇冲突之情境成员分享自己处理冲突方式全体成员分析各种处理方式之优缺点察觉自己和他人处理冲突情境的差异减少攻击行为三、我有话要说学校生活回顾分析成功原因分享成功经验使成员意识到成功是可遇可求使成员了解成功所需付出代价而有心理准备增进成员彼此了解二、彩虹梦团体形成「大家一起来」---猜规范游戏说明团体性质使成员互相认识建立团体规范一、大家一起来主要活动目的活动名称小团体辅导活动方案设计大纲时间河---做团体流程回顾，选出最90分组演练……120分钟8人一大组，每2人一小组每小组选一团体阶段(初期、转换期、工作、结束期)，分别设计一活动(15分)每小组当L，其他6人当M，轮流带领讨论之活动(20分)，之后，其他人反馈优点及可改进部份(5分)分组演练……120分钟8人一大组，每2人一小组91团体咨询之伦理规范

团体咨询之伦理规范

92L应遵守之伦理规范．团体咨询之功能经济（省时、省人力）多元（讯息、观点）有互助、有反馈Ｗｅ－ｆｅｅｌｉｎｇ、相互支持经由他人的问题中，获得学习在「小社会」中实验L应遵守之伦理规范．团体咨询之功能93L应遵守之伦理规范参与团体可能需冒的险(心理层面)打乱原有生活（因为改变）成为焦点人物(过度坦露自己、被面质、面对压抑否认的部分)顺从或过度依赖团体或因竞争或敌意而受伤L应遵守之伦理规范参与团体可能需冒的险(心理层面)94咨询历程中当事人的权利自主权（autonomy）知后同意权(有权知道Ｇ的目标、过程、费用及Ｌ的资格等)自由参与与退出(初期有可能是非自愿者，三次后自由决定参与否)不接受强制、不适当压力的自由有权知道是否正参加一实验受益权（beneficence）有权要求最大团体资源的运用免受伤害权有权被保密（亦须尽保密义务）公平对待权咨询历程中当事人的权利自主权（autonomy）95L应遵守之伦理规范觉知自己的权力，不可操弄Ｇ、滥用误用技术(如强迫宣泄、回忆幼年trauma)

方式:如接受Ｍ之feedback、观察Ｍ之行为、检核自己的行为真实告知团体过程、目标及可能冒之险，不可过度包装参与之Ｍ是自愿地（在过程中，Ｍ是自由地及以Ｍ自己速度前进）避免双重关系（常被视为专家、对Ｍ有极大影响力）L应遵守之伦理规范觉知自己的权力，不可操弄Ｇ、滥用误用技术(96保密、保障隐私(未成年者参与前需取得监护人同意)对成员团体外之社交活动保持敏感L无法价值观中立，但须避免偏见或歧视对自己能力之觉知避免伤害M（提供support及以M自己速度前进）保密、保障隐私(未成年者参与前需取得监护人同意)97总结:如何成为一位有效的L有专门知识有专门技术有临床实务经验(在督导下)方式：上课参与经验性工作坊接受个人心理咨询与自我探索总结:如何成为一位有效的L有专门知识98可参考信息书籍王慧君等，团体领导者训练实务，台北:张老师出版社教育部训育委员会，团体辅导手册，台北:心理出版社谢丽红等，团体谘商方案设计与实例，台北:五南出版社台湾心理谘商信息网.tw/可参考信息书籍王慧君等，团体领导者训练实务，台北:张老师出版99Goal:回顾自身的成长历程

协助成员了解过去事件对自己的影响，并藉由过去事件与人物而获得成长

process:1.回忆time

2.我的故事

3.总结

一、（一）领导者说明本次团体的主题与目标。（二）领导恶请成员找一个最舒服的姿势，引导成员对过去作回想，以指导语加入背景音乐，带领成员作冥想。

二、主活动（一）播放柔和的音乐，请成员写下自己的成长历程中发生的重要事件、重要人物、及所产生的影响等，并用曲线代表情绪状况高低起伏。（二）请成员分享所写内容。

三、结语成员用一句话分享今天团体的心情。3.领导者做总结：影响今天的自己，并且能鼓励成员用弹性的空间面对自己的未来。每个人的生命过程总有些起伏，有些回忆带给我们痛苦，有些回忆带给我们快乐，但不管如何领导者勉励成员接纳自己的生命故事，并且了解生命是多变的我们如何去觉察思考这过程中带给我们的影响及从中获得的学习成长Goal:1.回忆time一、（一）领导者说明本次团体的主题100pastnowfutureEventPersonFeelingeffect团体咨询的理论与技术培训讲义101冥想指导语现在，请你轻轻闭上眼睛，让我们乘着时光机，一同回到过去。19７９、８０年呱呱落地，一直到了３、４岁，开始有了记忆，此时的你在做什么呢？在玩耍、学习、还是做其他的事情呢？７、８岁的还记得第一天到小学报到的心情吗？接下来的六年有没有哪些事情是让你印象深刻的？些重要人物对你造成一些影响？例如：老师或其他长辈？与停学间呢？还记的什么？快乐的还是伤心的？前几年来到了ooo，到现在也一年多的时间，你想到了什么？想一想十几年来，哪些人、事、物对你产生了一些影响，是好的还是不好的？接下来我们要搭乘时光机来到未来的世界，未来的你在哪里？在做什么？身旁有人吗？那是谁？这个人对你的重要性是什么？想一想未来的生活想要达到的目标是什么？好，接下来我们要搭着时光机回到现在囉！数到三慢慢地将你眼睛张开。一、二、三─────冥想指导语102协助成员探索自己对家庭成员的了解。

2.

协助成员了解自己家庭中的结构。

领导者向成员说明不同的家庭结构，及邀请成员思考本身家庭的结构。

1.

领导者发下「家庭图」的活动单及人形图，并说明绘图方式，解说完毕之后，请成员开始绘制自己的家庭图。（1）

请成员选出和自己家庭相似的人形图角色，贴到家庭图上。（2）

在家庭角色旁作简单的介绍(ex.家庭角色、年龄、职业、兴趣……)（3）

在家庭角色旁写下三个代表性的形容词。（4）

为自己的家庭图命名。2.

完成家庭图后，请成员在大团体中分享自己完成的家庭图。3.

领导者邀请成员互相给反馈。协助成员探索自己对家庭成员的了解。

2.

协助成员了解103团体咨询的理论与技术培训讲义104人形图

人形图105单元目标：

1.

协助成员了解并介绍自己家中成员的任务。

2.

协助成员了解自己在家庭中扮演的角色，并了解自己与家人互动的关系。A.领导者发下「家人任务」活动单，让成员写下自己认为的家人特色。

回到大团体，请成员绕圈分享刚刚完成的活动单。B.1

领导者说明什么是「家庭雕塑」，并征求自愿的成员来进行家庭雕塑的活动(一般生活印象中的家庭状况)。2.

领导者协助摆出该成员之家人在家中的姿势，与家人的互动关系，并请该名成员解释该姿势所代表的意义。3.

再请成员摆出理想中的家庭雕塑，以及为什么要修改的原因。

C.领导者总结本次团体内容。单元目标：

1.

协助成员了解并介绍自己家中成员的任务106家庭角色家人任务自己认为的家人特色例如：爸爸倒垃圾、洗碗、当司机、赚钱负责、好相处、

家庭角色家人任务自己认为的家人特色例如：爸爸倒垃圾、洗碗、当107Dreamwork绘制自己的dream(A4paper)请成员绕圈分享刚刚完成的领导者说明什么是「dreamwork」，并征求自愿的成员来进行Dreamwork绘制自己的dream(A4pap108Meichenbaum压力免疫训练(SIT)

目的：教导当事人适应技巧，运用这些技巧当事人就能够处理目前的压力与未来将面对的困难。Meichenbaum认知行为矫治(CBM)的因应技巧方案的基础，可以让我们修正自己的「认知组合」来获得更有效的策略，以处理压力的情境。以下有五个步骤：1.藉着角色扮演和想象的方式，让当事人暴露在引起焦虑的情境中2.要求当事人评量其焦虑水平3.教导当事人觉察在压力情境中体验到那些引起焦虑的认知4.藉着重新评量自我陈述的过程，让当事人检视这些内在想法5.透过再评量的历程，让当事人注意焦虑程度的变化教导当事人「压力免疫」的策略以进行压力管理。这是将生理上免疫的原理类推应用到心理与行为上；先让当事人有机会成功地处理较小的压力刺激，然后他们便能逐渐地发展出对较大压力的忍耐压力。Meichenbaum压力免疫训练(SIT)

目的：教导当事109SIT三阶段：1.概念化阶段：治疗焦点放在协助当事人对压力本质获得较清楚的了解，治疗者透过说明、苏格拉底的提问，以及引导自我发现的历程来让当事人获得新的学习。2.技巧获得与预演阶段：着重于提供当事人一些行为和认知技术，让当事人能用来因应压力情境。Ex：收集有关自己恐惧的讯息、学习什么样的情境会带来压力、学习安排减低压力的各种行为方法，以及学习各种生理与心理的放松方法….等等。3.应用与持续改变阶段：重点放在小心地将改变从治疗情境中迁移到现实生活中，并加以维持。一旦当事人在认知和行为的因应技巧上都精通之后，他们就开始练习行为作业。

Meichenbaum的理论使人们了解，压力多半是透过内在对话而自动引发的，其治疗技术尤其适合应用于压力管理。SIT三阶段：110十种缓解压力与焦虑的方法1.说出压力：感觉千头万绪，不知所措时，找一位知心好友，或专业辅导员，或有经验的长辈，说出内心的恐惧和问题。有时候，所面临的问题并不严重，只是在心慌意乱时无法冷静思考，如果经过倾吐、发泄，或听听别人的意见，而离清问题的症结所在，找出解决方法，即可豁然开朗。2.写出压力：当面对复杂却又无法逃避的问题时，不妨写出来，然后再写出可能的解决方法，无论是否能达成目标，此种宣泄方式也可减轻内心的压力。3.呼出压力：感觉呀理很重时，最简单、快速的方法就是深呼吸，也就是深深的吸一口气，闭气二、三秒，再微微张开嘴巴，缓缓吐气，如此反复最几次，可使血液循环恢复正常，心跳减速，心情自然较为平静。4.跑出压力：可在户外找个清静的地方，慢跑或步行二、三十分钟，使全身肌肉松弛，紧张压力随之而解。5.打出压力：如果压力是来自权威的力量而又无法当面发泄时，可找一个沙袋或布偶等痛打一阵，可适当纾解内心压力。6.泡出压力：热水澡可以促进血液循环，使肌肉松弛，减轻压力。7.甩出压力：开始先轻轻甩洞手腕、手臂，再逐渐加大摆动姿势，再用同样的方法甩动双腿、躯干和颈部，使全身肌肉放松下来。8.唱出压力：喜欢唱歌的人，可在感觉压力时，唱唱自己喜欢的歌，藉由歌曲抒发心情。9.坐出压力：禅生也是可行的方法之一，初学者必须先请专人指点正确坐姿和相关理论再尝试，如果方法正确，可在禅坐中藉由深沉规律的呼吸，将肌肉放松，同时使心灵宁静无杂念，让思绪清新。10.其他：包括一些较情绪化的发泄，例如找一个旷野尽情吶喊，或者放声大哭，都可宣泄内心压力。十种缓解压力与焦虑的方法1.说出压力：感觉千头万绪，不知所措111处理压力的生理反应压力可令人肌肉紧张、头痛、胃部不适及疲倦。处理压力的生理反应有两种有效方法：松弛与运动。1.松弛：可透过学习腹式深呼吸，或有系统地绷紧与放松身体各部份的肌肉而达到松弛。这是一种技巧，需要持续的练习。研究显示松弛训练比用药物（如酒精、大麻、镇静剂等）来放松自己更有益处。其他的松弛方法包括音乐、电视、阅读、祈祷、冥想和散步等。2.运动：不管是群体或单独的活动，运动可以舒解每天积压的压力与紧张；并使人身体健康。当人的健康状况良好，应付压力的资源也随之增加。这时有规律的运动才可见效。专家主张一周运动最少三次。处理压力的生理反应压力可令人肌肉紧张、头痛、胃部不适及疲倦。112团体咨询的理论与技术修慧兰政治大学心理系团体咨询的理论与技术修慧兰113绪论绪论114咨询与辅导(传统的定义)之区别辅导(guidance)：发展预防教育性；重视信息的提供；强调认知与环境因素；较重视未来；以学校、社会教育机构为主，个人揭露程度低咨询(counseling)：发展、问题解决导向；重视咨询关系；强调认知、情感及行为；重视现在及未来；以正常人为对象；以学校、社区心理卫生机构为主，个人揭露高心理治疗(psychotherapy)：补救矫治性；重视过去；以精神疾病患者为对象；以医疗机构为主咨询与辅导(传统的定义)之区别辅导(guidance)：发展115GroupGuidance、GroupCounseling、GroupTherapy之差异（分类不重要，而需清楚G之目的、冒险程度等）GroupGuidance、GroupCounseli116GroupCounseling的定义Mahler(1969)：藉团体动力交互作用下，以促进m更深的自我探索了解、悦纳之历程Gazda(1978)：经由团体互动，透过事先安排之时间，为共同目标互动，加强m的成长，丰富生活，目的是预防或矫治困难Corey（1991）：透过人际过程，有特定主题（由m共同决定），达成特定目标（成长性、问题解决、危机处理...），参与者是良好功能者。Group提供一信任、可分享之气氛，使m探索分享内在思想、情感与行为。GroupCounseling的定义Mahler(1969117成为Group应具备之条件可辨识的成员关系（definablemembership）、二人以上groupconsciousness(wefeeling)具同一目标感InterdependenceinsatisfactionofneedsInteraction如单一有机体般运作；非只是个体的集合成为Group应具备之条件可辨识的成员关系（definabl118Group的类别任务、讨论性团体：重点在某主题上，领导者催化成员参与讨论分享彼此观点，如委员会、读书会心理/教育性团体：以结构、特定主题为主，领导者提供信息以引发成员反应或提出建议，学习新的知识与技能，如社交技巧训练、父母效能训练团体；或激发成员自我发展能力；有时结合支持性、教育性及治疗性支持性团体由有类似问题的人组成，在专业领导者催化下，透过互助以改善或预防生活中的困扰，如离婚者团体、创伤或病后之人及家属Group的类别任务、讨论性团体：119

Group的类别成长团体：领导者以结构或非结构方式，在信任、开放、真诚的环境下，催化成员更深入探索及了解自己治疗性团体：结合成长及支持性团体，但此种团体之成员并不一定能互助或自助，如精神疾病病人、受虐受暴者团体自助性团体：由有类似问题的人组成，在无专业领导者带领下，由成员彼此互助分享，形成支持系统，以改善或保护预防生活中的困扰，如康复之友、AA(匿名酒瘾团体)Group的类别成长团体：120GroupCounseling的目标Corey(1991)：一般性目标（个人目标）学习信任自己、他人增加自我认识、认同感认同m间普遍的问题与心情增进自我接纳、自尊、自信，对自己有新观点找到处理正常发展问题之方法、解决冲突之方法为改变行为订计划，并实行学习有效socialskillsGroupCounseling的目标Corey(1991)121GroupCounseling的目标增加对他人需要及feeling之敏感，及对他人的责任感学习如何以关心、诚实、直接方式去面质他人澄清个人价值或修正之远离只是符合他人期望之生活，而学习靠自己之期望生活增加自主、自我决定及自我负责觉察个人的选择及更广的选择GroupCounseling的目标增加对他人需要及fee122GroupCounseling的目标过程目标（帮助学习正确之沟通技巧）学习自我坦露、分享、反馈、反应等GroupCounseling的目标过程目标（帮助学习正确123团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分

人际间因素凝聚力（cohesion）：

一体感、归属感、被接受、接纳（如接受负面情绪的表达）从互动中学习： 经由观察、模仿、正向反馈、建议等，学习新的人际相处或问题解决方法普遍性：与他人有共同问题利他性：对他人有贡献维持希望： 看到他人之改变或上述因素而提高动机团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分124团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分个人因素自我了解、insight：

如自我防卫方式、问题、症状、梦境、家庭、自我行为对他人的影响等宣泄（catharsis）：

如情绪、潜意识等自我开放（self-disclosure）：

如自己在团体外的经验、讯息、想法等团体咨询的治疗性因素—

有助于成员改变的团体成分125团谘或个谘之适用对象一般而言，下列情况较适用个别咨询：当案主有危机状况产生时，其状况及可能的解决方法又相当复杂时。此案对于案主或其关系人有高度保密必要时。当案主对于在团体中说话非常害怕，似乎无法在团体开口参与时。个体与同侪的关系不良，并且其所发出的反应或行为很可能被团体所排斥、拒绝时。当个体对自己的感受、动机与行为的觉知及了解非常有限或非常复杂，而感到迷失且无法在团体中分享者。当个体受注意及照顾的需求很高，而无法安排在团体共同活动者。团谘或个谘之适用对象一般而言，下列情况较适用个别咨询：126

团体咨询则较适用于下列情况：想学习更了解他人及别人想法、观念者。想学习对与自己不同类型的人更高的尊敬者。想学习与同辈团体交谈，建立关系的社交技巧者。想学习能与他人分享，尤其从参加一个彼此尊重、接纳的团体中得到深切的归属感与支持者。想与自己有类似状况的人自由交谈、彼此关心、交换想法、经验者。想了解别人对自己的看法及意见者。团体咨询则较适用于下列情况：127团体领导者团体领导者128一、团体领导 是相互、互动、改变的过程 ↓↓↓

m,L付出 m的 环境获得 想法感受及行为

leader：某position之人L在L-ship过程中对Gorm有影响（非唯一）L所扮演role&skill，视其theory而定G目标之设定、对m行为之假设，均视L’stheory而定一、团体领导 是相互、互动、改变的过程129二、Leadershipstyle经验性—feeling；hereandnow

认知性—topicIntrapersonalVS.

interpersonal(groupasawhole)Taskormaintenance领导者导向：权威、民主、放任...

团体导向受L‘strait&theory影响应选择适合自己人格＆理论的取向二、Leadershipstyle经验性—feeling；130三、领导者的基本任务(Yalom,1995)团体的组成与维持:主要是成员的组成（尽量避免事后流失）不适合的成员有严重身心症状者，如脑伤、急性症状、幻觉、虑病等无法规律出席者低动机与其他成员差异过大，如唯一未婚、年纪悬殊而过于孤寂，无法表达有明显人际互动问题，如自我揭露太多、太过退缩、无法区分自己与他人三、领导者的基本任务(Yalom,1995)团体的组成与维持131领导者的基本任务较适合的成员高动机在个别治疗中无效有人际适应上的困扰，如亲密、孤独对其他成员有正面影响团体文化的建立:主要是规范的建立formal规范—出缺席、保密等informal规范—沟通、互动、反应方式方法：Leader的说明、教导、鼓励Leader的自我示范、自我揭露领导者的基本任务较适合的成员132四、Effectofleader‘straitselfawareness、自我面质为何领导G、我的行为如何影响M、对self’sneed、动机、限制、feeling、unfinishedbusiness...增进方法：不断成长、接受治疗、开放自己、接受新经验勇气courage表达自己、面对自己；真诚、面质对方；面对可能之错误、伤害；被touch、touch他人四、Effectofleader‘straitself133Effectofleader‘strait3.投入、温暖、关心

存于现在，能描绘自我感受并感受他人情感(包含尊重、信任他人)、及时处理问题、以行动表现（如邀请、鼓励、亦允许沈默）；不被外务干扰真诚、一致、开放(sincerity&authenticity)

真实:非在「leader」角色后面；真诚:愿分享、坦露；但非把所有想法均揭露verbal&nonverbal一致；对M‘s负面feedback亦采开放态度Effectofleader‘strait3.投入、134Effectofleader‘strait5.自信、自我力量、充沛精力知自己之所能与不能；知自己之做or影响与不能做；鼓励m接受自己努力之成果而增加成员的自我power6.自我认同了解自我价值、准则、生活的追求∴能激励M对生活亦有活力7.对Groupprocess的信念、热忱8.发明、弹性（创造力）、幽默9.同理心敏感到对方之feeling、thinking等，并反应之Effectofleader‘strait5.自信、135Leader’sskills（共同部分）（Trotzer,1977）反应性技巧—以促进关系、开放empathyactivelistening—含verbal&nonverbalreflect（情感）—使M觉得被了解restating（重述内容）—使意义更清楚clarify澄清-- 回应困惑或不清之讯息，使清楚Leader’sskills（共同部分）（Trotzer,136Leader’sskills（共同部分）交互作用之技巧1.连结（linking)—M与M互动而非M与L互动2.解释（假设性）3.催化（邀请、鼓励、支持）4.支持—可用上述反应性技巧，亦可用nonverbal，但过多支持（即没有面质的支持）是空虚无力的5.阻止、设限（如M挖掘他人、讲故事、泄密）6.摘要7.反馈—对M行为or观察到之感受做出诚实的feedbackLeader’sskills（共同部分）交互作用之技巧137Leader’sskills（共同部分）行动技巧问开放性问题—what,how...而非why,yes,no等自我坦露面质现场实验评估建议—家庭作业(过多可能不当)示范结束—将应用到G外资源的利用Leader’sskills（共同部分）行动技巧138结构性活动之设计与进行结构性活动之设计与进行139结构性活动之设计与进行当团体目标明确时有理论基础可设计并安排（包含内容的完整及次序）结构性活动之功能：引起参与动机（warmup）增加互动表现及学习各种行为集中于主题转移（换）焦点提供体验（含个人及G的体验）结构性活动之设计与进行当团体目标明确时140结构性活动之设计与进行如何设计：从咨询理论与技巧中引用从学术理论中创造从团康活动中引用从日常生活观察中创造结构性活动之设计与进行如何设计：141结构性活动之设计与进行活动类型：书写内容:有关某topic、有关自己、有关G；方式:如诗、未完成句子、Listing、日记艺术、手工艺（如绘图、音乐、剪贴）戏剧、角色扮演（如布偶）含各种创造性道具使用（如绳子…）肢体、律动幻想（如魔术箱）阅读二人配对、绕圈发言等结构性活动之设计与进行活动类型：142结构性活动之设计与进行如何选择及安排学生的能力注意力程度团体凝聚力空间器材设备(安全性)活动连贯性及次序性（由易→难，由动→静，由具体→抽象）使用时机：anytime选择自己感受较深的活动结构性活动之设计与进行如何选择及安排143结构性活动之设计与进行活动的进行：活动的介绍：清楚介绍目的方式（tone的配合）器材呈现与示范避免冗长及复杂的说明确定成员了解告知所需时间进行活动：确定成员遵循指导语允许成员不参与提醒时间领导者可参与或不参与活动（优、缺）处理emotionresponse结构性活动之设计与进行活动的进行：144结构性活动之设计与进行活动之后的讨论过程的讨论内容主题的讨论与日常生活之连接的讨论深层或其他感受想法之讨论事后评估活动结构性活动之设计与进行活动之后的讨论145带领讨论及教育团体领导者之职责与技术帮助团体订目标及规范如：提供信息、安排讨论方式提供自由、充分沟通之情境如：安排座椅、反映意见不做评价、鼓励少说话者、抑制独占者维持讨论范围如：澄清、连结、摘要、总结提供练习机会处理特殊问题如：争执、不参与、小团体等带领讨论及教育团体领导者之职责与技术帮助团体订目标及规范146示范与演练(一)…..120分钟8人一组分组每2人一小组，挑选(或自行设计)一结构性活动，并讨论如何带领(15分)每一小组轮流当L，其他6人当M，演练所讨论的活动(20分)，结束后其他人反馈优点及可改进部份(5分)，轮下一小组示范与演练(一)…..120分钟8人一组分组147Leader’sskills—运用在各种目的澄清目标：目标类别团体目标（一般性）过程目标个人目标每次目标如何、何时运用此技术搜集资料、了解M的目标参考G之性质（教育、支持）Leader’sskills—运用在各种目的澄清目标：148Leader’sskills思考可用之主题、活动检核目标的适配性G初期讨论、澄清G中期反馈、修正G后期回顾每一session均澄清G可以有多目标、可修改，每次均有目标（含过程性）Leader’sskills思考可用之主题、活动149Leader’sskills对焦（focusing)任何正在讨论的即为焦点，一个主题、一项活动、一个人L的任务：建立焦点:L直接说明、运用海报活动(由M表达