工程项目部管理制度汇编附多表

技术管理规定一、技术责任1、项目经理是本项目部技术工作的第一责任人，负责项目的重大技术方案的决策。2、项目总工在项目经理的领导下负责技术和技术管理工作。（1）负责贯彻执行与项目有关的技术标准、规范、规程。（2）组织技术人员熟悉并执行设计文件；组织学习贯彻相关技术规范、规程及质量标准，严格按图施工。（3）主持相关人员编制本项目工程的施工组织设计和实施细则。（4）建立和保持与业主单位、监理单位及设计单位的工作联系，联系研究和解决有关技术问题。（5）研究索赔工作中的技术问题，组织、监督做好各种施工原始记录和施工日志。（6）审查各种中间交工验收资料，汇总各种技术资料，组织整理和编制项目交工（竣工）验收的技术资料。（7）主持开展技术革新活动及QC小组活动，主持编写施工技术总结。（8）签署以项目经理部名义发出的技术文件。项目副总工协助项目总工负责上述工作。3、项目技术主管在项目总工领导下开展工作。（1）严格执行有关现行技术标准、规范、规程。（2）熟悉领会设计文件和招标文件、监理细则，及时核对设计图纸及工程数量，提供所管工程项目的材料使用计划，执行项目部制定的施工进度计划。（3）技术主管负责单位工程或分部、分项工程的施工技术方案、安全专项施工技术方案以及技术交底，并督促技术方案的贯彻实施。（4）主持分部、分项工程的验收。（5）参加编写施工组织设计和实施细则。严格按批准的施工组织设计及实施细则组织现场施工，协调和处理现场施工中的有关技术问题。（6）收集、整理、记载有关施工原始记录和施工日志，填写有关报表，整理和编制验收资料或文件，参加编写施工技术总结。二、施工技术管理1、项目部应自觉接受监理工程师的监督，尊重监理工程师的意见，积极配合监理的工作。施工现场的技术管理应与监理大纲在程序和内容上相一致。2、工程开工前，项目经理和总工程师应主动征求监理的意见，组织学习监理大纲，熟悉监理程序，将监理的意图、要求及时传达给工程技术、合同、安全、质检、设备、物资和工段长、技术主管及施工技术员。3、工程开工前，相关技术人员应会同监理对业主提供的测量基线和控制点进行复核和验收。4、在项目部收到施工图纸之后，由项目总工组织相关技术人员认真熟悉和审查图纸，施工图的审查意见经项目总工审核后，由工程技术、计划部门分别向监理办理工程、商务事宜，经监理明确答复后再交付施工。5、积极参加设计交底会，领会会议文件。6、对拟用于本工程的机械设备提前报批，拟用于本工程的材料须提前会同监理进行检验，合格后方可用于本工程。7、分项工程开工前应将分项工程的实施细则提前上报监理工程师，听取监理的意见和要求，施工方案、实施细则和施工设计书须经监理书面批准后方可实施。8、分项工程开工前应进行详细的技术交底，讲解实施细则，明确质量标准。9、工程施工中的试验、检验、检测，应事先通知监理派员参加。10、工序验收、隐蔽工程验收必须邀请监理参加，并由监理在验收记录上签字，验收合格后方可进行下道工序的施工。11、及时收集、整理和保存与监理之间的往来文件、信函等原始资料，以随时备查，并作为索赔依据和竣工资料的一部分。12、认真做好施工日志，对施工方法、执行效果、发生问题及改正措施、施工中质量情况进行详细的记录。13、经常组织复核平面控制网、高程控制点，加强施工观测，作好记录。14、负责对分包单位或劳务队伍的施工技术能力考查和技术管理工作；做好分包商评价并上报。15、编写周、月、年施工进度计划，统计、总结工程完成情况并上报。16、负责制定工程项目施工方案及质量、安全保证措施，并对质量负责；参与编制危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案。17、注意及时收集新工艺、新技术的有关材料、图片、照片及录像等。18、每项工程竣工后，认真编写施工技术总结。对新工艺、新技术还应编写专题技术总结。19、设立、注册QC小组，组织开展活动，并做好记录、总结。20、在工程实施过程中及实施结束后做好技术档案的归档工作。三、测量、试验1、项目部测量、试验工作按照公司规定，委托测试中心负责。2、按照项目实际需求，测量、试验人员由测试中心统一调配，业务上接受测试中心指导，执行项目部与测试中心合同规定的相关内容，向项目总工报告工作，服从项目部的工作安排。3、测量放样工作应依据恢复定线后的文件资料进行，必须遵循两人、两次、两种方法的“三两制”测量原则，确认无疑并报质检工程师或总工检查鉴定，再报送监理工程师检验签认后方可施工。测量人员应对放样的质量负责，并做好导线点、水准点等测量控制点的联测及保护工作，确保施工需要。4、试验人员应在施工开始前做好各种标准试验及配比设计等工作，施工中在监理工程师见证下做好原材料取样、试验、检测、分析工作，做好资料的整理、存档等工作，认真填写原始记录和试验报告，并按规定报送监理签认。5、所有测试资料及时完整的向项目部提交。四、技术管理奖惩1、项目部对严格实施技术管理，成绩显著，符合以下条件者，根据不同情况，分别给予奖励：遵守本技术管理办法，技术责任明确，技术方案和施工细则编写及时且切实可行，技术措施得力：没有因技术方案的编制和报批不及时而延误工期，也没有因技术方案不当而导致返工；施工过程基础资料全面、真实可靠，没有弄虚作假；积极优化施工方案，提前工期一个月以上；降低施工成本20万元以上；结合施工生产积极开展科研活动，将所取得的技术成果指导本工程取得显著的经济效益，且在同类工程中有推广价值。奖励分为荣誉奖励和物资奖励，包括授予荣誉证书，发给奖状、推荐提前晋升职称、推荐享受各级专项津贴及一次性奖金等。2、对不遵守本技术管理规定，技术责任不清，技术管理混乱，技术方案不完整、不及时，技术措施不得力，从而导致下列情况之一者，根据情况分别给予处罚：导致工期延误10天以上；返工损失10万元以上；不得不临时采取补救措施，而使得预算成本增加20万元以上；造成重大技术责任事故。处罚包括：公司通报批评、行政处分、建议降低技术职务任职资格、取消月或季度或年度奖金等。合约部管理规定第一章合同管理办法一、为加强工程合同管理，防范经营风险，提高经济效益，根据《中华人民共和国合同法》、《二航局合同管理文件范本》及相关法律、法规规定，结合项目部实际情况，制定本办法。二、项目部合同实行分类归口管理：工程建设合同（合同评审签订由一公司经营科负责）、工程分包合同和劳务分包合同、经济责任合同的管理归口到合约部；物资合同管理归口到物资部；设备合同的管理归口到设备部。三、各部门及合同管理相关人员，都必须切实遵守和执行本办法，本办法适用于岱山高亭牛轭至官山公路工程项目部对外签订的合同。建设合同管理办法一、建设合同的评审和签订由一公司经营科负责，工程建设合同签订后三日内，经营科应对项目部进行交底。项目部成立以后，项目经理或商务经理应组织项目合约、工程、设备、物资、财务部门对工程建设合同进行分析和交底。二、工程合同签订后，一公司合同部须指派成本控制人员，对项目的成本进行客观合理测算；依照成本测算报告，与项目部签订项目经济责任合同。三、因工作需要，相关部门或单位需借阅合同必须填写合同借阅申请单由项目经理（或商务经理）签字后方能借阅。四、合同的履行：依据合同规定工程部每月计算工程量及编写工程量计算式交合约部复核后形成月进度计量支付报表上报业主。合约部负责编制总承包计量，与业主同步上报公司。五、合约部负责编制月计量支付台账。六、工程建设合同履行过程中，工程变更必须取得业主的书面变更有效指令。对业主视察工地提出的口头变更要求，事后必须取得业主职能部门的有效书面变更指令。七、项目部所有人员应增强索赔意识，项目经理应督导有关人员及时记录发生的索赔事项，全面收集整理索赔资料证据，重大事项报告一公司合同部。八、工程结算的实施主体是项目部，项目部应及时进行竣工结算和决算，做好竣工验收移交工作。工程竣工验收后，若业主拖欠工程款，项目部应及时向局或公司汇报，并负责会同局或公司债权清收办公室进行工程款的清收工作。九、合约部应配合其它部门处理施工缺陷责任期和使用期的业主投诉。合同履行完毕后，财务部门及时收回履约保函。十、工程竣工验收后，项目合同管理人员应将本项目实施过程中与业主签订的工程建设合同、所有补充协议、相关变更资料以及项目实施期间办理的中间结算书和项目完工决算书等资料进行整理编号，将原件移交一公司档案管理部门。分包、物资、设备合同管理办法合同的签订：1、对外签订合同，必须遵守国家和所在地相关法律法规的规定。项目部合同由项目经理或委托代理人签订，部门未经项目经理授权，严禁对外签订合同，项目经理对其批准签订的合同承担责任。2、合同订立一律采用书面形式，物资部门和设备部门签订的物资、设备合同需交合约部存档。3、签订工程分包合同一律使用合同专用章，禁止用项目部公章或其他业务专用章代替。4、依据《二航局工程合同管理文件范本》第三卷（合同格式文本）提供的合同范本并结合工程实际起草、洽谈、订立合同。合同对双方当事人权利义务的约定必须具体，文字表达要准确。合同应明确争议处理条款，一律约定在我方所在地（武汉）人民法院管辖或仲裁委员会仲裁。合同的评审和批准：1、签订合同前，必须进行评审。合同评审由合约部负责组织，各有关部门参加。合同评审可采用会议评审和部门书面会签评审方式。2、合同评审后，合约部根据评审意见，将合同文本修改，与签约对方协商一致后，把经评审的合同初稿及有关附件报主管领导审批，方能正式签订。3、参与评审部门和主管领导应书面明确表示同意、不同意或其他具体修改意见，不得以签名或圈阅代替。三、合同的履行：1、合同依法成立，即对双方当事人产生法律约束力。各有关部门和人员必须按照诚实信用原则，采取一切必要措施，严格履行合同规定的权利和义务，实现合同目的。2、合同履行部门应明确合同管理专职人员。合同管理人员应建立合同台帐，保管合同文件和相关文函资料。所有签订的各类经济合同必须及时提供给财务部门。四、合同的变更、解除和终止：1、需要变更、解除、终止合同的，严格按法律规定或合同约定，积极协商解决。合同的变更、解除、终止必须有双方法定代表人或授权代理人的签字。2、变更、解除、终止合同，一律采取书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），严禁口头形式。3、合同履行中双方协商一致的，可变更合同。4、合同履行中发生下列情形之一的可解除合同：（1）、因不可抗力致使不能继续履行的；（2）、发生合同中约定的解除情形的；（3）、双方当事人协商一致解除的；（4）、对方当事人严重违约致使合同不能继续履行的。5、合同约定终止的情形发生或双方协议终止的，合同终止。6、对方当事人提出变更、解除、终止合同的，应从维护项目部合法权益出发从严控制；合同需要变更、解除、终止的，必须报请二航局（或一公司）审查批准。7、变更、解除、终止合同须经批准后与对方达成协议，在未经批准或达成协议之前，原合同继续履行。8、变更、解除、终止合同致使当事人的利益遭受损失的，除法律规定免责的以外，应承担相应责任，应在变更、解除、终止合同的协议中确定。9、以变更、解除、终止合同为名，行以权谋私，假公济私，损公肥私之实的，根据相关法律法规和局有关规定从严惩处。五、合同的管理：1、合同管理实行归口管理：由项目经理（或分管副经理）负责，工程（劳务）分包合同合约部为主管职能部门，物资合同物资部为主管职能部门，设备合同设备部为主管职能部门。2、签订合同时必须使用合同专用章，合同专用章在项目部成立时与项目部公章同时刻制，每次使用合同章时合约部应做好使用登记。3、合同编号的管理按类别代号实行“一份合同一个编号”制度，合同编号方法：单位代号+项目代号+合同代号+合同签订时间+序号。工程分包合同的管理一、工程分包的申请与审批1、工程分包必须符合下列条件之一：（1）、经局（局属各单位）全面协调平衡，确认自有人力、设备、技术等要素配置不足的；（2）、合同工期紧，自行组织自有资源、时间有限无法保证按期完成的；（3）、社会资源充裕，对外分包能获得显著经济效益的。2、严禁将工程肢解分包；严禁将工程分包给不具备相应资质条件的单位；严禁将工程主体结构分包；杜绝层层转包。3、拟分包项目，在进场后30天内或分包工程开工前一个月，由项目部向一公司提出工程分包申请，经一公司合同管理部门审查，分管领导审批同意后，方可进行分包招（议）标工作。二、工程分包招（议）标1、工程分包招（议）标权限及分包额的确定:分包申请经一公司合同部审查、分管领导批准后，分包金额在50万元以下的（含50万元）分项工程由项目部组织招（议）标，分包金额在50万元以上的分项工程，原则上由一公司合同管理部门组织招（议）标。公司合同管理部门可视项目部管理人员水平、能力、责任心、项目部离公司距离的远近等诸多特殊因素将50～300万元的分包项目授权委托给项目部自行组织招（议）标，但项目部必须事先将招议标文件特别是其中的合同协议书报公司合同管理部门审核后方可实施。2、项目部组织分包招（议）标时，由项目部合约部牵头，项目领导、工程、设备、物资、质检、财务等部门共同成立招（议）标工作组，由项目部党支部书记担任监督小组组长，副书记及办公室主任为监督小组成员，项目招（议）标小组同时接受公司合同管理部门监督检查。3、招（议）标工作组均按本《二航局合同文件范本》相关规定执行，其主要任务是：结合现场实际情况及要求负责起草招（议）标文件，对外进行招（议）标工作；对分包队伍进行考查包括资格审查；编写评标报告推荐中标分包单位上报局（或公司）；向项目部交底并交接相关文件资料。分包管理流程图：项目分包申请项目分包申请50～500万元项目500万元以上项目公司合同部门审查局合同处审查分包合同签订收取履约保证金（保函）分包合同实施、监控分包招议标分管领导审批招议标结果分包合同中间计量支付分包合同评审分包合同变更控制分包工程完工结算分包合同完工评价开标结果记录审计部门审计决算结果招议标工作小组分管领导审批上级合同管理部门审查招标文件项目部组织编写招标文件招议标监督小组提交评标报告4、招（议）标监督小组的主要任务：招（议）标程序监督；招（议）标实体监督；确保开标、评（议）标“公开、公正、公平”。5、招（议）标工作组从局最新发布的《二航局合格分包商名录》中选择三个以上分包商进行招（议）标，如《二航局合格分包商名录》中的资源不能满足需要需从社会上另择分包商时，应认真资审，从严审批，严禁邀约已被取消分包商资格的个人和单位参与投（议）标。6、资格审查的主要内容：分包商（含劳务分包商）必须具备相应的“施工资质证书、法人营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、法人身份证”；分包商签约人的资格证件，包括授权书和身份证明书等；分包商的业绩、技术力量、机械设备；分包商的资信情况和履约能力。7、分包工程均应采取邀请招标方式。有下列情形之一的，在完善报批手续的基础上，可采取议标：（1）、工程中标后，业主要求马上开工且来不及进行邀请招标的分包项目；（2）、业主指定了分包单位的分包项目；（3）、分包金额在10万元以内（含10万元）的分包项目；（4）、技术难度不大的劳务分包；（5）、施工工艺特殊或地处偏僻、资源有限对招标不利的。8、招（议）标工作组应编制招（议）标文件，根据实际情况可对参与招（议）标人员给予一定补贴。9、招（议）标工作组应编制标底，编制标底应遵循下列原则：（1）、按市场行情编制；（2）、根据设计图、施工方案、有关资料、招标文件等，并参照类似工程分包价格编制；（3）、一个分包项目只编一个标底。（4）、标底属于商业秘密不予公布。10、投标单位在递交投标文件时，须按招标文件规定提交3000元至30000元的投标保证金。11、实行招（议）标工作组集体开标制，招（议）标工作组和招（议）标监督小组人员超过半数以上即可开标。开标后应对各投标单位的报价、工期等进行记录并填写《开标情况记录表》（附表一）和《各投标单位报价清单对照表》（附表二）。12、招（议）标工作组应集体评（议）标，评（议）标的主要内容：（1）、投标人的技术方案；（2）、投标人的报价；（3）、投标人的履约能力；13、评（议）标结束后，应填写《评议标结果报告单》（附表三）。14、招（议）标工作组按照“方案可行、资质合适、合理低价、信誉良好、安全有保障、综合评价高”的原则确定中标候选分包单位，填写《评（议）标结果报告单》报批。三、分包合同的评审与签订1、由项目部组织招（议）标的分包项目，由项目合同评审小组评审合同后报二航局（或一公司）合同部及分管领导审批后方能签订。2、分包（含劳务分包）合同正式签订时，分包单位必须提供合同总价5%的履约保证金或者10%的履约保函。如果分包单位不能提供保证金或保函，但对方资信较好，可以在合同中约定在支付工程进度款时分几期预扣5%--10%的费用作为履约保证金，分包合同履行完毕后返还，但质保金必须按总承包合同中的要求约定扣留、返还比例和时间。3、分包商签订分包合同必须是法定代表人或其授权代理人，并附法定代表人资格证书或授权书。4、分包合同必须明确分包商的安全主体责任，并在签订分包合同的同时签订《安全环保管理协议书》和《廉政协议》。5、分包合同签订后，应对分包合同的实施部门进行交底，形成交底文字记录。四、分包合同的实施1、分包工程应在每月末按实计量。分包工程的计量数量和价格应低于总包合同。计量前，分包商必须到工程部门办理《工程量签证单》（附表四），并附详细计算公式及相关原始签证资料；《工程量签证单》必须经项目部相关部门及责任人签认核实，报项目部负责人审批。2、《工程量签证单》经项目总工或生产副经理审批后，交合约部填写《分包工程中期（期终）支付报表》初稿（附件五中的第一、第二部分）及当期计量支付《部门会签单》（附表六），由项目部各相关部门会签并根据合同规定和现场实际签署审核意见，并附相关资料（如有）；再由合约部会同财务部填报当期支付报表的第三、第四部分，并由部门负责人、分包单位负责人签字确认，最终经项目经理签字批示后方能支付。如业主未能足额支付我方费用，则我方原则上也应按此比例支付给分包商，但应在合同中约定或办理有关手续。3、分包计量不能大于业主对我方的计量。4、分包工程进度款结算原则：（1）、分包进度款必须有工程技术（审核工程量）、质检（审核工程质量）、合约财务（审核合同单价与总价，并核实工程量）、物资设备（审核核扣材料与设备款）等部门会签确认，并经项目部主要负责人审批后方能支付。任何个人无权单独批准和支付分包工程进度款。（2）、分包工程实施施完工后，应应暂留分包合合同所约定的的质量保证金金。5、部须建立分包合合同计量与支支付台帐，并并将计量与支支付单据做好好归档管理。6、支付分包工程进进度款应在收收取业主的工工程款后支付付，严禁借款款和提前支付付工程进度款款给分包单位位。7、因抢工程进度需需增加分包商商或已签约的的分包商难以以履行合同的的，项目部可可按《二航局局合同文件范范本》有关程程序及规定增增加或更换分分包商。五、分包合同的变变更1、变更范围及适用用条件（1）、工程（劳务）分分包合同变更更范围包括：：合同条件、价价格（单价或或总价）变更更、工程量变变更三部分。（2）、分包合同条件件变更必须符符合下列条件件之一：①、合同履行过程中中，总、分包包双方责任、义义务发生变更更；②、原合同中有明显显语法或语句句错误，产生生歧义的。因合同主体双方责责任、义务发发生变更，导导致合同价格格变化，双方方必须签订补补充协议，以以书面形式确确认，按本规规定相应调增增（或调减）分分包单价（或或总价）。（3）、合同价格变更更必须符合下下列条件之一一：①、分包商确实因遇遇到凭其经验验无法遇见的的外界因素并并已实际造成成原合同价格格与市场价格格偏离较大且且影响到项目目继续施工的的；②、属于总包方的风风险导致分包包方施工费用用增加的；③、属于总包方的责责任造成工程程停工或窝工工，导致分包包方施工费用用增加的；④、因设计变更导致致合同工程细细目原有单价价或总额价不不适用的；⑤、新增施工项目没没有相同或类类似价格的；；原合同中已经明确确的风险，均均视为分包商商在接受合同同时已预见其其影响，不予予变更。4、分包工程量变更更必须符合下下列条件之一一：①、取消或增加原分分包合同细目目工程量的；；②、增加合同外项目目施工增加的的工程量。2、变更程序、审批批权限及资料料管理（1）、合同变更必须须按下列程序序办理①、分包合同变更（包包括合同条款款、价格、工工程数量），由由分包人向项项目部书面提提出，填写《分分包合同变更更申请表》（附附表七）。②、项目部工程技术术、质检、合合约、财务等等相关部门会会签，并经项项目部主要负负责人审批同同意后，合约约部方可与分分包方进行商商谈，商谈结结果经项目经经理签字同意意报公司合同同部备案或审审批，《分包包合同变更审审批表》（附附表八）。③、《分包合同变更更审批表》经经公司备案、审审查、审批后后，反馈给项项目部实施。④、项目部各部门的的会签、合约约部与分包商商的商谈及项项目经理签字字同意，在未未向公司报备备或审批前不不得向分包商商提供书面资资料，任何个个人无权批准准分包合同变变更。（2）、变更合同条款款、金额、工工程数量审批批权限①、合同条款变更报报公司合同部部审批；②、分包合同的单项项变更金额在在5万元以内，多多项变更总额额30万元以内内，由项目部部审批，报公公司合同部备备案；③、分包合同的单项项变更金额在在5万元以上，多多项变更总额额30万元以上上，报公司合合同部、分管管领导审批；；④、工程量增加或减减少（包括施施工措施、临临时工程等），由由项目部审批批，报公司合合同部备案。（3）、严禁对同一单单项变更事项项拆分多次上上报。（4）、变更资料管理理①、符合变更条件并并经审批同意意的合同变更更项目，必须须与原分包合合同、中间计计量、期终结结算归类管理理，并附有完完整的书面资资料（《分包包合同变更申申请表》、《分分包合同变更更审批表》、《补补充协议书》等等。②、分包合同变更管管理实行累计计编号制：《分包合同变更申申请表》编号号：分包合同同编号+BGGSQ+序号号；《分包合同变更审审批表》编号号：分包合同同编号+BGGJJ+序号号；《补充协议书》编编号：分包合合同编号+BBGBC+序序号。5、罚则（1）、未经项目部相相关部门会签签而变更分包包合同，对项项目经理处以以2000--5000元元罚款，并对对有关责任人人处以10000-20000元罚款。（2）、应报而未报公公司备案或审审批而进行分分包合同变更更，对项目经经理处以5000-10000元罚款，并并对有关责任任人处以1000-5000元罚款；（3）、对同一单项变变更事项拆分分多次上报的的，除对项目目经理处以5500-10000元、有有关责任人1100-5000元罚款外外，公司不予予批准变更。（4）、未按本办法进进行分包合同同变更，除上上述处罚外，变变更结算增加加的金额冲减减项目完工兑兑现考核上交交指标，并按按变更结算增增加金额的55%-10%%扣减项目领领导班子考核核兑现金额。（5）、未按本办法变变更分包合同同，公司资金金结算中心及及项目财务部部有权拒绝支支付变更项目目工程计量款款。（6）、未按本办法进进行分包合同同变更，导致致经济法律风风险，给公司司造成重大损损失的，移交交公司监察部部门处理。六、最终结算1、分包工程完工后后，项目部应应及时对分包包工程验收并并办理《分包包工程结算书书》。2、分包竣工结算必必须有工程技技术（审核工工程量）、质质检（审核工工程质量）、合合约财务（审审核合同单价价与总价，并并核实工程量量）、物资设设备（审核核核扣材料与设设备款）等部部门会签确认认，并经项目目部主要负责责人审批后方方能支付。3、当结算价高于分分包合同总价价10%时，必必须报二航局局或一公司合合同管理部门门进行审核并并经分管领导导审批。4、分包工程竣工结结算如无特殊殊情况应即时时结清分包工工程款；不能能即时结清的的，项目部应应和分包商充充分协商拟定定支付计划，在在支付计划履履行过程中项项目经理为责责任人。5、分包工程竣工结结算时，必须须与分包商办办理书面的竣竣工结算资料料。对于分包包商报送的分分包竣工结算算有审减的，必必须要求分包包商授权代理理人签字或分分包单位盖章章确认，确认认时间必须在在我方审减时时间之后。6、工程竣工后项目目部撤消前，项项目经理应对对该项目所有有分包工程结结算及分包工工程的债权债债务情况书面面向本单位报报告，接到报报告的单位，应应认真研究及及时作出书面面批示意见。七、分包商评价1、分包合同履行期期间由工程部部组织质检、合合约、设备、安安全等部门对对分包商进行行过程评价，并并将评价结果果录入二航局局分包商管理理系统。2、分包合同履行完完毕后由工程程部组织质检检、合约、设设备、安全等等部门对分包包商进行完工工评价，并将将评价结果录录入二航局分分包商管理系系统。附表一：工程分包包实施程序表表三开标情况记录表工程名称拟分包工程名称招标方式开标时间地点序号投标单位名称单价总价工期法人资格证书或授授权书投标保证金递递交交情况投入的人员、设备备情况招（议）标工作组组会签注明：本表与投标标单位报价清清单对照表共共同说明开标标相关情况。附表二：工程分包实施程序序表四各投标单位报价清清单对照表日期：____年年__月__日序号项目名称单位数量投标单位1投标单位2投标单位3单价(元)合价(元)单价(元)合价(元)单价(元)合价(元)投标单位总报价参加开标人员会签签：备注：附表三：工程分包实施程序序表五评（议）标结果报报告单工程名称分包工程名称评（议）标情况及及结果上报的评（议）标标情况及结果果应包含下列列资料：招（议）标评标报报告（本栏写写不下可附后后）附件：2.1投标报价记记录表（招标标小组成员签签字）2.2开标清标记记录表（招标标小组成员签签字）2.3报价表（投投标人报价签签字）2.4与投标人议议标二次报价价（投标人签签字或盖章）2.5招标控制价价××××项目经理理部（章）项目经理（签字）年月日公司合同管理部门门审核意见公司监察小组监察察意见公司领导审批意见填表人：填表时间间：年月日招（议）标评标报报告公司领导：工程施工招议标工工作用于年月月日至年月日日在公司合同同部主持（参参与）下,邀请了具有有资质和施工工能力的劳务务分包单位参参加投标，共共卖出标书份份，收到标书书份。并于年年月日在（地地点）开标，参参与开标、监监督、评标的的人员有：开标各单位的初次次报价及二、三三轮议标确认认报价如下表表：序号投标单位开标报价第二轮议标第三轮议标备注123上述单位均从事过过与本招议标标项目相同或或类似施工，其其中：、为二二航局合格分分包商，与二二航局有过长长期合作，资资质、施工能能力、信誉良良好。、单位位为初次参与与二航局分包包招议标，通通过新增分包包商资格审查查，具备承担担本项目施工工能力。根据各家报价及二二、三轮议标标情况，结合合项目部编制制并经审定的的控制价格，项项目部认为公公司的最终报报价符合项目目期望值，拟拟推荐公司为为首选中标单单位，公司为为备选中标单单位。妥否，请批示。项目经理部（章）项目经理（签字）年月日附表四：工程量签认单工程名称：第____次计量（编编号：__________）分包单位：第____页共___页___年__月__日序号项目名称单位数量备注本期累计12345678附图、计算式、原原始资料等（可可增加篇幅）：：工程部：生产副经经理(或项目总工工)：附表五：分包工程中期（期期终）支付报报表工程名称：第____期计量合同编号：___________________分包单位：第__页共__页截止日期：_____年___月___日清单号项目及费用名称单位合同清单本期完成累计完成备注数量单价(元)合价(元)数量合价(元)数量合价(元)一原合同内容及费用用应附详细工程量签签认单1部门会签单2小计二合同变更及增加费费用在第一次支付增加加及变更费用用时应附变更更资料12小计∑合计三应扣款项1质保金2其他四应付款1其中代扣代缴税费费2项目经理：合约部部负责人：财财务负责人：：分包商负责责人：注明：1、应扣款款项中“其他”是指依据合合同或附件约约定，乙方在在安全、进度度、质量、文文明施工、环环境保护等方方面未满足要要求所给予的的经济处罚。2、实实际施工中由由甲方垫资或或代付的材料料、设备、水水电等其他费费用和借款均均由财务部门门在支付当月月工程进度款款时扣减。附表六：第___期计量支付付部门会签单单工程名称：合同编号：分包单位：截至日期：_____年__月__日序号会签部门会签意见及确认负责人备注1工程部2质检部3设备物资部4劳安部5办公室（后勤）6分管副经理注明：1、合约部部门根据工程程量签认单办办理当期支付付报表初稿，由由分包商到各各部门办理会会签手续后交交合约部。由由合约部会同同财务部填报报当期支付报报表第三第四四款项费用，报报项目经理审审核确认。2、各部门需认真审审核清查本部部门与该分包包商本期实际际发生的全部部人工、材料料、船机、水水电费、借款款及垫款等经经济往来内容容和金额，并并另附详细清清单及原始资资料。3、会签意见栏中如如出现工期节节点奖、质量量奖、安全奖奖等，应另附附有关证明资资料。4、各项目部应根据据需要，增列列部门（或班班组）会签。附表七：分包合同变更实施施程序表一分包合同变更申请请表工程项目名称变更编号分包合同名称合同编号致项目经理部：由于，我要求对分分包合同项下下的□合同条款□合同价格□合同外增加加项目进行变更、定价，资料附附后，请予以以核实批准。分包商名称：授权代理人：日期：年月日项目经理部职能部部门会签意见见工程部总工办合约部安全部人劳部财务部质检部物资部分管副经理项目经理附表八：分包合同变更实施施程序表二分包合同变更审批批表工程项目名称变更编号分包合同名称合同编号致□公司合同管理部□□项目部合同同监督小组：：由于以下原因，使使原分包合同同发生变更，导导致分包施工工费用增加。□合同履行过程中，总总、分包双方方责任、义务务发生改变；；□原合同中有明显语语法或语句错错误，产生歧歧义；□属于总包方的风险险导致分包方方施工费用增增加；□属于总包方的责任任造成工程停停工或窝工，导导致分包方施施工费用增加加；□因设计变更导致合合同工程细目目原有单价或或总额价不适适用；□合同外施工项目需需定价。根据（分包商）递递交的分包合合同变更申请请，项目部经经分析、审核核，与分包商商洽谈初步达达成一致意见见，新增合同同额万元（见见《变更项目目费用审核表表》），现呈呈报公司（□□备案□审批），妥妥否？请批示示。项目经理部项目经理（签名）日期：年月日审批意见项目部监察小组公司合同管理部公司分管领导变更项目费用审核核表分包合同名称：变变更编号序号项目或费用名称单位数量分包商申报项目部审核公司审核备注单价合价单价合价单价合价项目合约部审核（签签名）：项目目经理（签名名）合同管理理部（签名）第二章成本分析实实施办法一、总则1、成本管理执行《二二航一公司项项目施工成本本控制实施细细则》。2、为加强施工项目目成本费用核核算管理，准准确反映项目目的盈（亏）水水平，根据公公司《施工项项目成本分析析实施办法》制制定本办法。2、施工项目成本分分析是将项目目各成本计算算期的实际成成本与预算成成本进行对比比，从中找出出差距，分析析原因，提出出改进措施，增增强成本的可可控性，提高高项目盈利水水平。3、施工项目成本分分析分期间（季季度）分析和和竣工分析。期期间分析以项项目经理部上上报的进度报报表（成本计计算期）为依依据，数据统统计截止日期期为每季末225日，竣工工分析在与业业主结算完成成后及时进行行。成本费用用分析必须与与施工进度统统计报表的口口径相一致。4、施工项目成本分分析采用由项项目经理组织织、财务部门门主持、合约约部配合、各各职能部门参参加的例会形形式进行。二、施工项目成本本分析内容1、检查上次分析例例会提出的改改进措施落实实情况；2、分析本次成本计计算期预算成成本执行情况况，找出差异异，分析原因因，提出改进进措施；3、由项目经理总结结提出改进措措施，落实责责任。三、施工项目成本本分析流程1、施工项目成本分分析准备工作作2、项目部各经济业业务管理职能能部门应于每每季末25日至28日前按规规定及时办理理人工费、材材料、机械设设备、分包工工程等的计量量、结算、报销手续，减少财财务核算过程程中的预估成成本，提高财财务成本核算算的准确性、真真实性。各部部门应准备的的工作如下：：合约部：根据上报报的工程进度度报表实际完完成工程量，向向财务部门提提供成本计算算期《已完工工程预算成本本表》（附表表一）；财务部：按照会计计准则规定，对对已完成项目目所发生的各各项成本费用用进行记录、计计算、归集、分分配，统计成成本计算期初初步的已完工工程发生成本本（财务账上上成本），填填写《已完工工程实际成本本表》（附表表二）中的已已完工程发生生成本数据。财务部门将已完工工发生成本提提供给其他各各相关职能部部门；各相关关的职能部门门根据工程进进度，统计成成本计算期本本部门负责的的成本费用计计量、结算中中已发生但未未结算或财务务未入账、已已入账但未发发生等成本数数据，填写《已已完工程成本本调整统计表表（±）》（附表表三）给财务务部门汇总对对比分析。财务部门根据各部部门提供的《已已完工程成本本调整统计表表（±）》，填写写《已完工程程实际成本表表》中的已完完工程成本调调整（±）数据。财务部门根据《已已完工程预算算成本表》和和《已完工程程实际成本表表》，填写成成本计算期《项项目施工成本本分析表》（附附表四）。3、施工项目成本分析析会首先由财务部门根根据《项目施施工成本分析析表》，对项项目成本计算算期整体盈（亏亏）情况进行行初步分析，提提出初步意见见。然后由下下列相关部门门具体分析，根根据《项目施施工成本分析析表》中的实实际成本与已已完工程预算算成本对比后后的盈亏情况况，分析盈亏亏的具体原因因，并提出下下一步控制措措施。劳资部：将预算人人工费用和实实际发生人工工费对比，分分析节（超）原原因，提出控控制措施。物资部：对物资采采购、使用、核核消、计帐、价价格变动、数数量、费用节节（超）原因因进行分析，提提出材料费用用控制措施。设备部：对设备租租赁、利用率率，燃油料使使用情况进行行分析，提出出设备费用控控制措施。工程部：对施工方方案执行情况况、质量控制制情况、施工工中变更（材材料代换、工工程量调整等等）与设计、监监理、业主的的沟通、资料料签证情况进进行分析，是是否有上述情情况发生对成成本差异的影影响，下一步步需要办理的的事项，提出出降低施工成成本的措施。安全部：成本计算算期项目安全全管理情况，安安全文明环保保措施费用的的使用及费用用归集情况，制制定下一步安安全技术措施施；综合办公室：分析析办公用品、低低值易耗品等等由综合办公公室控制的费费用支出情况况，分析节（超超）原因，提提出降低成本本的措施。合约部：分析成本本计算期已报报产值部份（包包括设计变更更、材料代换换、工程量调调整）未办理理工程（劳务务）分包的结结算，或已结结算而未计入入施工产值统统计报表情况况，分析节（超超）原因，提提供调整书面面资料，提出出降低施工成成本的措施。财务部：分析成本本计算期的间间接费用、财财务费用、管管理费用等的的开支情况，结结合项目全面面预算报表，分分析节（超）原原因，提出降降低成本费用用的措施。4、预算成本调整财务部根据成本分分析会调整汇汇总的计算期期实际成本，向向合约部提供供成本计算期期《已完工程程实际成本表表》（附表二二）；合同约部汇总各部部门提供的《预预估未完工程程成本费用统统计表》（附附表五）；合约部根据财务部部提供的《已已完工程实际际成本表》及及汇总的《预预估未完工程程成本费用统统计表》，编编制《合同预预计总成本调调整表》（附附表六），并并提交财务部部。财务部根据《合同同预计总成本本调整表》按按照《企业会会计准则建造合同同》准则，确确定财务成本本计算期营业业收入，编制制财务报表。项项目盈（亏）状状况文字说明明在财务报表表中反映。《合同预计总成本本调整表》由由合约部及时时上传至二航航局综合业务务系统—成本管理—合同预计总总成本调整模模块中。四、资料要求及管管理1、每次施工成本分析析会必须作好好记录，并由由财务部门根根据分析情况况，撰写《项项目施工成本本分析报告》，以以便在年度或或工程竣工后后总结整理项项目成本管理理情况。成本本分析会后由由合约部收集集整理相关资资料，并将相相关资料装订订成册、负责责保管，除公公司内部检查查及相关部门门需要查阅外外，禁止外传传。成本分析会成册资资料内容：封面；《项目施工成本分分析报告》；；《已完工程预算成成本表》；《已完工程实际成成本表》；《已完工程成本调调整统计表（±）》；《项目施工成本分分析表》；《预计未完工程成成本费用统计计表》；《合同预计总成本本调整表》；；《工程项目施工成成本分析会记记录》。工程项目施工成本本分析会年第季度单位名称：日期：工程项目施工成本本分析会记录录组织者主持人记录日期参与人内容附表一已完工程预算成本本表（第期累计第期）时间:年月日工程名称：成本单单位:元序号预算项目及费用名称单位金额备注一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五其他直接费六间接费用七分包费用八小计（合同预计总成本）九上级管理费十工程税金及其他十一利润十二合计编制部门：合约部部编制：审核核：说明：本表由合约约部门填写，于于季末28日前提交交财务部。附表二已完工程实际成本本表（第期累计第期）时间:年月日工程名称：成本单单位:元序号成本项目及费用名称已完工程发生成本（账上成本）已完工程成本调整（±）已完工程实际成本备注一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五其他直接费六间接费用七分包费用八小计（合同预计总成本）九上级管理费十工程税金及其他十一利润十二合计编制部门：财务部部编制：审核核：附表三已完工程成本调整整统计表（±）工程名称：成本项目：日期：：年月日序号费用名称单位单价数量金额备注编制部门：编制：：审核说明：1、成本项目为人工工费、材料费费、机械费、劳劳务分包、其其他费用等项项目；2、本表由各业务部部门填写，于于季末30--31日前提提交财务部。附表四项目施工成本分析析表（第期累计第期）时间:年月日工程名称：成本单单位:元序号成本项目及费用名称已完工程预算成本已完工程实际成本已完工程盈、亏状况原因分析一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五其他直接费六间接费用七分包费用八小计（合同预计总成本）九上级管理费十工程税金及其他十一利润十二合计编制部门：财务部部编制：审核核：说明：1、已完工程预算成成本：已完工工程预算成本本，由合同部部门提供；；；2、已完工程实际成成本：等于已已完工程发生生成本（账上上成本）加已已完工程成本本调整（±），由帐面面成本和各部部门提供数据据汇总，是成成本分析会实实际成本指标标；3、本表由财务部门门填写，于成成本分析会后后2个工作日内内提交合约部部。附表五预计未完工程成本本费用统计表表工程名称：成本项目：日期：：年月日序号费用名称单位单价数量金额备注编制部门：各部门门编制：审核核：说明：本表为合约部计算算汇总合同预预计总成本调调整表的依据据。本表由各业务部门门填写，于季季末30日-下月初2日前提交合合约部。附表六合同预计总成本调调整表（第期累计第期）调整时间:年月日日工程名称：成本单位:元序号预算费用项目初期合同预计总成本计算期累计实际发发生成本预计未完工程成本调整后的合同预计计总成本备注1234＝2+35一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五其他直接费六间接费用七分包费用八小计（合同预计总总成本）九上级管理费十工程税金及其他十一利润十二合计编制部门：合约部部编制：审核：注：1、初期合同同预计总成本本：指项目开开工后经公司司审定的成（与与项目经理部部签订项目管管理责任书时时确定的成本本）；2、计算期累计实际际发生成本：：为财务部门门提供的《项项目施工成本本分析表》中中的实际成本本合计数据。3、预计未完工程成成本：截止成成本计算期，项项目未完成部部分的预计成成本。4、调整后合同预计计总成本=已完工程发发生成本（账账上成本）++（已完工程程成本调整（±）+预计未完工工程成本）5、本表由合约部填填写，于成本本分析会后次次月5日前提交财财务部作为成成本计算期编编制财务报表表和上传二航航局综合业务务平台的依据据。第三章信息化管理理1、负责录入项项目管理系统统中的项目基基本信息，建建设合同信息息及分包合同同信息，并上上传相关附件件。2、与业主的的每期计量支支付（包括计计量支付凭证证的扫描件）和和变更索赔资资料应及时上上传至项目管管理系统。3、每项大于10万万元的分包申申请、分包招招议标、分包包合同评审须须完成项目管管理系统的上上报工作。4、分包工程月进度度计量和总结结算（包括结结算单及相关关附件的扫描描件）应及时时上报项目管管理系统。5、负责新增分包商商的资格审查查，并将资料料上传至项目目管理系统。6、合约部负责编制制公司及局的的计划统计报报表，并上报报项目管理系系统，形象进进度和工程量量由工程部提提供。7、合约部牵头，财财务、设备、物物资、人力资资源协助完成成目标成本、每每季调整成本本的上报工作作。8、负责上报本部门门的资金使用用计划，配合合财务部门做做好本项目的的全面预算。财务管理规定一、总则根据局、公司有关关文件的规定定，按照《企企业财务通则则》、《企业业会计准则》及及《施工企业业会计制度》的的要求，为加加强财务管理理工作，确保保资金正常运运作，特制定定本管理办法法。二、现金管理1、项目部支出在下下列范围内使使用现金：2、职工工资奖金；；3、个人劳务报酬；；4、出差人员借支及及差旅费报销销；5、结算起点以下的的零星开支（结结算起点定为为1000元）。6、凡特殊情况需要要大额现金的的（超过30000元以上上），需经项项目经理批准准，提前一天天通知财务，以以便准备，否否则拒付。7、现金实行库存限限额的管理，每每日现金库存存不得超过22万元，超过过库存限额的的现金应及时时存入银行。三、支票管理1、项目部预留银行行印鉴章为两两枚，交由会会计和出纳分分别保管。出出纳人员负责责对所有银行行票据进行保保管，未经财财务主管同意意，不得随意意签发支票。2、经营活动需要使使用银行支票票的，经手人人需填写“领用空白支支票申请单”，注明用途途、计划用款款金额，先经经本部门主管管审核签字，报报项目经理审审批签字后，方方可到财务部部门领取空白白支票。3、按规定需由公司司批准方可进进行采购购买买的材料设备备等，领用人人需持有关领领导批准报告告方可领用支支票或对外付付款。4、空白支票领取后后经手人妥善善保管，如保保管不善造成成支票遗失由由此带来的任任何经济损失失由支票领用用人全部承担担。5、支票在外使用填填写时，领用用人必须核对对支票的收款款人名称是否否与收款单位位名称相符，填填写的支票金金额是否与本本次申请付款款限额相符。6、支票使用后，领领用人必须在在三日内到财财务部门办理理报销手续。对对使用空白支支票后不及时时办理报销手手续的，财务务部门本着“前帐不清，后后帐不借”的原则，不不再受理借用用人的再次借借用申请，如如由此引发的的相关责任，由由借用人承担担。7、财务部门不得开开具远期、空空白或无限额额转帐支票。四、对原始凭证的的管理1、从外单位取得的的原始凭证，必必须盖有填制制单位的公章章，接受凭证证单位名称、日日期、经济业业务内容、数数量、单价和和金额等内容容必须齐备。2、从个人取得的原原始凭证必须须有填制人员员的签名或盖盖章。3、凡填有大写或小小写金额的原原始凭证，大大写与小写金金额必须相符符。4、财务部门对于大大小写金额不不符，内容不不真实、不合合法的原始凭凭证，不予受受理。收据、白白条、假发票票一律不予报报销。5、购买实物的原始始凭证，必须须有人验收证证明，验收人人一般为部门门负责人，购购物发票报销销时必须附清清单。6、项目部人员外购购的各种物品品在报销时，需需由经办人在在发票背面注注明真实用途途，交验收人人签字验收，经经项目经理审审批后方能到到财务部门办办理报销手续续。五、资金管理1、设置专人对现金金及银行存款款进行核算，及及时收取工程程结算资金，严严格按银行规规定办理现金金及支票的结结算。2、对银行印鉴实行行分管制度，项项目部预留银银行印鉴为两两枚，由会计计与出纳各分分别保管一枚枚。3、每月定期与开户户银行进行对对帐，编制银银行存款余额额调节表，并并及时清理未未达帐项。4、不出租、不出借借项目部银行行帐号,不从事与本本项目施工生生产活动不相相关的资金往往来。5、根据项目部施工工生产的具体体情况，在项项目资金不能能满足施工生生产的正常需需要时，可向向银行申请短短期流动资金金贷款或办理理银行承兑汇汇票进行结算算。6、对办理银行承兑兑汇票交纳的的银行保证金金，建立“银行承兑汇汇票保证金”备查帐簿，及及时登记清理理。7、对于到期的流动动资金贷款和和银行承兑汇汇票，及时筹筹措资金，保保证按期归还还。六、资金计划管理理1、按计划使用资金金。合同部、物物资管理部、设设备部每月末末分别报经分分管领导审核核的本月的合合同付款及分分包工程款、物物资采购款、设设备购置及租租赁费等用款款计划，并注注明支付时间间及急缓程度度。2、财务部门根据收收取的工程结结算资金情况况，汇总后编编制项目部月月度资金使用用计划，报经经项目送理审审批后实施。3、支付时按资金支支付程序执行行。七、备用金管理1、项目部物资采购购员零星采购购材料或职工工因工出差等等需要使用现现金的，可以以借款。2、下列使用备用金金的部门人员员实行定额备备用金制度：：3、物资采购人员每每人20000元。4、购买设备配件人人员每人20000元。5、购买办公、后勤勤用品等人员员2000－5000元。6、汽车驾驶员每人人2000元。7、项目领导30000-50000元。8、备用金只限于本本部门人员使使用，不得借借给其他职工工使用。9、汽车驾驶人员必必须在每月110日前将车车辆上月发生生的所有加油油、过桥等费费用填具报销销单，经部门门和分管领导导审核，报项项目经理批准准后进行报销销。八、资金审批和报报销程序1、资金审批：（1）、材料采购及设设备租赁等需需要对外付款款时，在首次次付款前，相相关部门应向向财务部提交交相关经济合合同。（2）、并由具体经办办人填写领用用空白支票申申请单，由有有关部门负责责人签字，经经分管领导审审核，报项目目经理批准后后交财务部门门办理付款手手续。（3）、该付款应包含含在各部门每每月报送的资资金使用计划划表中。2、报销程序：（1）、材料购买之后后填写验收单单，由保管员员验收入库。（2）、用材料需由工工区负责人、单单项技术主管管或工段长签签字，其他人人一律不得领领料，领用材材料需注明用用途。（3）、物资采购人员员每月25日之前一一次或两次集集中到财务部部门办理报销销手续。（4）、物资采购人员员应及时取得得原始凭证，每每月月底到财财务部办理支支票核对手续续。九、办公费用管理理1、各部门每月提出出办公用品申申请计划，经经分管领导批批准后由办公公室统一购买买，由专人保保管并登记台台帐，各部门门人员签字领领用。2、办公费用经保管管人登记并经经部门和分管管领导审核报报经项目经理理审批后，财财务部门才能能给予报销。十、差旅交通费管管理1、差旅交通费报销销按照局、公公司相关文件件规定执行。2、因公出差人员借借支差旅费，先先填写“出差审批借借款单”，注明出差差事由、地点点、预计天数数、乘用交通通工具、金额额等，经分管管领导批准后后，到财务部部门办理借款款手续。3、出差回来后，应应于3日内到财务务部办理报销销手续，冲销销借款。4、差旅费用贴单必必须整齐，厚厚薄均一，否否则退回重填填。十一、业务招待费费管理1、因工作需要安排排招待的，原原则上在项目目部食堂就餐餐，事前需由由经办人员填填写“客餐申请单”，由办公室室负责安排。2、就餐标准按项目目部规定执行行，食堂每月月同项目部结结算一次，凭凭客餐申请单单办理报销手手续。3、如外出就餐，需需事前填写招招待费申请单单，写明事由由，项目经理理审批后，方方可凭单据报报销。物资管理规定一、总则为了保证项目部施施工生产需要要，确保施工工生产所需物物资按时、按按质、按量的的供应，节约约材料成本，提提高经济效益益，规范项目目部物资管理理行为，强化化项目部物资资管理工作特特制定本办法法。二、物资计划管理理１、物资计划管理理是项目部物物资管理的基基础，对保证证施工生产顺顺利进行，提提高企业经济济效益起着重重要作用，项项目部相关部部门及主管领领导应高度重重视，对物资资计划的准确确与否负直接接责任。２、在工程中标后后，物资部门门应及时从工工程、计划部部门获取工程程概算主要材材料规格品种种的有关数量量、工程进度度要求及有关关材料结算依依据等资料，核核实货源、材材料价格等情情况，为物资资采购、合同同订货做准备备。３、物资计划分为为物资需用计计划和物资采采购计划。（1）、物资需用计划划应由项目部部生产、技术术等有关部门门，根据项目目部下达的生生产计划任务务，以单（分分）项工程为为单位，核算算物资需用量量，编制物资资需用计划。并并附核算资料料、需用申购购依据（施工工图编号）及及编制说明，经经项目部主管管领导签字后后报给物资部部门。（2）、要求主要材料料月度需用计计划在上月２２５日前报送送物资部门，并并依据施工进进度计划注明明用料时间；；零星材料计计划必须提前前3～5天向物资部部门提交，以以上都要求材材料名称、规规格、型号、材材质规范严谨谨，数量准确确，填写工整整，准确无误误。若计划规规格、型号不不对或不全，物物资部门不编编入采购计划划，由需用计计划人承担责责任；（3）、需用计划如有有变更，必须须以书面形式式按物资需用用计划编报程程序提前报物物资部门，并并做调整说明明。（4）、项目部物资主主管根据施工工进度核对需需要申请计划划，消耗定额额以及查对库库存，根据供供应渠道，分分解或汇总物物资采购申请请计划，制定定物资采购执执行计划，报报经项目部领领导签字后执执行。（5）、根据二航局项项目物资集中中采购管理规规定，物资部部应及时上报报由局集中采采购中心、或或公司物流分分公司进行集集中采购的物物资采购计划划。三、物资的采购管管理1、物资采购购工作应以满满足项目生产产需要，及时时供应为第一一原则。2、物资采购应严格格按采购程序序文件办理，实实行采购归口口管理。项目目部大宗物资资材料由局物物资采购中心心和公司物流流分公司组织织招议标采购购。项目部采采购员应配合合做好本地市市场调查，掌掌握本地市场场行情，对供供货单位的资资质信誉和质质量保证能力力、价格等因因素进行评价价和选择。3、严格按物资执行行计划实施采采购，一般零零星物资要比比质、比价、比比运输，择优优选购，加工工订制要附图图纸及成本估估价单。4、应及时向供货方方索取材质书书、产品化验验单或产品性性能说明书等等文件资料。5、采购回来的物资资必须先入库库，后发放。不不允许不经过过仓库保管员员验收而直接接给使用人，否否则不予办理理核销手续。6、采购员应建立采采购日记，对对经办的采购购物资逐项详详细登记，物物资到货后，在在信息平台上上及时填制收收料单随同实实物送交仓库库，验收、入入库。单据到到齐后及时向向财务部门办办理报销手续续。7、严格执行搬运程程序文件，熟熟悉运输渠道道的各种规章章制度，发现现货损，及时时办理相关手手续。做好运运输记录，负负责交涉，索索赔，处理工工作。四、物资仓库工作作管理１、物资仓库要严严格执行岗位位责任制，做做到库容整洁洁，消防安全全，收发及时时准确，存放放布局合理，保保管妥善，保保养经营，把把好验收入库库、保管保养养和发放三关关。２、采购物资必须须进行入库验验收，入库验验收一般由仓仓库保管员完完成，特殊情情况可邀请质质量检验部门门和使用部门门共同完成。入入库验收应根根据验收情况况及时填写验验收商务记录录。３、入库验收包括括证件验收、质质量验收和数数量验收。（1）、证件验收:主主要包括相关关的送货单、收收料单、采购购计划、质量量证明、合格格证书、生产产许可证、磅磅码单、装箱箱单、运单、发发票等，并按按序编号，以以便留存和转转移。（2）、质量验收①、检查外观质量，核核对品名、型型号、规格、尺尺寸、材质、出出厂合格证、说说明书、图纸纸等技术证件件，机电设备备的成套性和和随机附件，在在开启和拆件件检查时，保保证不损坏物物资本体，检检查后恢复原原件和原包装装。②、技术证件资料分分别记在现场场工作日记和和相应单据上上，并交质检检部门归档保保存，办理认认证手续。技技术证件不全全只能暂作点点收处理。③、凡需经检验和试试验的物资进进货后，应立立即通知质检检部门组织抽抽样试验，试试验的各项指指标全部合格格才算质量验验收合格，试试验有一项不不合格都叫不不合格，必须须作退货处理理，不得办理理入库手续。（3）、数量验收①、计重物资过秤复复磅，按实重重计算。金属属材料以理论论换算交货的的，检尺后按按理论换算重重量验收。带带包装计重应应注明毛重、皮皮重、净重。②、计件物资应全部部清点件数，带带有附件或成成套交货的机机电产品，须须查清主件、部部件、零件和和工具等。③、凡包装完整定量量计重或计件件的物资，可可按原出厂数数量抽查验收收，对大量的的小件散装的的物资，若型型号规格相同同，可采用“检斤点数”的方法计数数。应根据有有关凭证进行行认真验收，仓仓库人员负责责一般直观质质量检查和数数量验收，对对技术复杂的的应会同技术术人员共同验验收。４、到库物资一般般随到随收，并并办理入库进进帐手续，填填写收料日记记进行登记。当当天未验收完完的，先按大大件点数，单单独存放，次次日可继续验验收，并报经经领导批准。验验收入库最迟迟不得超过三三个工作日，大大宗物资和技技术复杂的，可可适当延长。５、验收中，如发发现数量短少少、损坏、质质差或进库凭凭证不符等情情况，应先进进行翔实的商商务记录，然然后查明情况况，落实责任任，分清正常常运输损耗，分分别向供货方方、承运人等等相关方交涉涉索赔，属于于本单位责任任的，按相关关规定报请领领导批准处理理。６、甲方供应材料料依照自购材材料管理，应应单独立帐，分分开存放，分分开使用。物物资验收人员员要做好详细细的验收记录录。7、库存管理物资库存主要解决决物资供应和和物资使用上上的时间矛盾盾，物资的库库存管理就是是经最低成本本保证物资的的使用价值不不变。（1）、经常注意改善善物资保管条条件，包括库库房的温度、湿湿度以及通风风等，做到防防晒、防潮、防防腐、防变质质。努力提高高仓库场地使使用效率，严严格遵守防火火防盗规定，对对易燃品、危危险品、爆炸炸品等物资，必必须专库保管管。贵重物资资、精密仪表表等要专柜存存放。（2）、库丰收物资必必须达到标识识明显、名称称正确、规格格型号详细、材材质不混、数数量准确，帐帐、卡、物、资资金四相符。库库存物资坚持持“四号定位”“五五摆放”，库存物资资要下垫上盖盖，堆码整齐齐，便于发放放，便于盘点点。（3）、库存物资应经经常保养，做做到无差错、无无丢失、无损损坏、无霉烂烂变质。对时时效物资必须须在帐上标明明出厂和进库库时间，并记记在帐页料卡卡上，按照先先进先出的原原则及时调整整库存数量并并作出相应处处理，防止变变质失效。（4）、坚持永续盘点点。凡当日有有收发动态的的物资，都要要在当天盘点点一次，无动动态的物资，每每月按序抽查查15%，年末末逐项逐件盘盘点，并做出出盘点明细清清单。对四不不相符的物资资报批后，进进行帐务调整整。（5）、凡属装卸、提提运、收发保保管过程中，损损坏、丢失、短短缺的物资，填填制物资事故故报告单进行行处理。8、物资领用及出库库管理（1）、仓库发料根据据规定的领料料单、限额领领料单、调拨拨单等发料。必必须依据有效效凭证发放不不得“白条顶库存”。发料凭证证各栏须填写写清楚，确认认盖章齐全，领领料单要写明明工程部位和和用途。领、发发料人双方均均不得涂改发发料凭证，制制单人有所更更改，应加盖盖私章，否则则发料凭证无无效。（2）、发料时要坚持持先进先出，按按序发放，做做好在库物资资的轮换。（3）、各基层班组及及分包单位，均均应指定领料料凭证审批人人和专职领料料员，并以书书面形式正式式通知物资部部门存档，物物资仓库据以以发料。（4）、分包单位需到到项目部调用用物资，必须须办理材料调调拨手续，开开具调拨单；；调拨单价原原则上按料帐帐单价加收22.5~5%%管理费（5）、凡未经正式验验收入库的、无无凭证的、代代保管的物资资均不得发放放动用。如工工程及防洪抢抢险急需，经经领导批准在在办理临时出出库手续情况况下可发料，但但应在３天内内补办正式的的领用手续。五、物资统计工作作管理１、认真、及时、规规范地做好物物资统计台帐帐，及时反映映和纠正料帐帐中物资出现现的问题，做做到工程进度度与物资消耗耗对口，做好好单项工程物物资耗用统计计，积累实际际耗用资料，分分析节超原因因。２、及时、准确地地按要求上报报报表，并妥妥善保管原始始资料。物资资统计报表应应严格按局、公公司规定的表表式、指标涵涵义、计算方方式、报告期期限、报告程程序等填报，并并做文字分析析说明。负责责维护信息平平台，上传各各种信息资料料。３、及时、准确地地完成领导安安排的各种资资料统计数据据工作。六、物资现场管理理1、施工现场材料在在项目施工中中所耗物资成成本中占相当当大的比例。现现场材料的合合理使用和管管理，对于降降低物耗，节节约工程成本本将起重要作作用。2、物资验收（1）、工程结构用的的钢材、水泥泥、粉煤灰、砂砂石料、外加加剂等主要物物资，进场后后必须按规范范进行抽检。（2）、材料进场后保保管员须及时时填制材料试试验委托单，随随同材料样品品一起交试验验室，并做好好材料试验交交接记录。（3）、试验室做完试试验后返回试试验报告。经经检验合格的的材料即可用用于工程中。检检验不合格的的材料应单独独堆放，填写写不合格品报报告，说明不不合格原因，并并协助相关人人员与供货单单联系，进行行退货处理，做做好记录和标标识，严禁用用于工程中。3、物资保管（1）、经常检查现场场材料现状，做做好维护保养养工作，做好好防雨、防潮潮、防盗、防防台、防冻、防防锈、防腐等等工作。（2）、现场管理员应应对现场库存存材料数量和和下一阶段的的施工进度计计划心中有数数，与物资主主管和采购员员密切联系，掌掌握合理的库库存量储备。（3）、对现场无人看看管的材料，随随时跟踪管理理。凡进入施施工现场材料料，必须按指指定地点堆放放，专料专用用。未经物资资部门办理手手续及允许，一一律不得擅自自挪用。（4）、随时检查生产产班组、分包包单位对在用用周转材料，大大型施工用料料的保管、保保养以及回收收整理工作，防防止损坏和等等待丢失。（5）、按照项目质量量管理办法，做做好现场材料料的标识工作作，符合《二二航局施工现现场管理办法法》的相关要要求。4、物资发放（1）、按照先进先出出、先急后缓缓的原则，严严格按照计划划限额发放，建建立收、发、存存节超台帐，加加强预控管理理，做好核销销工作。（2）、按照项目部质质量管理办法法，搞好材料料使用过程质质量追溯管理理。5、物资回收（1）、及时组织做好好现场施工余余料、废旧材材料的回收、清清理工作。（2）、严格按照《项项目部废旧材材料回收管理理办法》执行行。工程竣工工，做到工完完料净、场地地清。6、油料管理见《柴柴油采购、库库管、领用管管理办法》。七、周转材料、在在用低值易耗耗品管理1、周转材料、在用用低值易耗品品同在库物资资一样管理，建建帐，建卡，做做到帐物相符符，严格执行行，谁使用谁谁负责保管保保养，完工后后负责回收、退退库的使用者者岗位责任制制。2、周转材料的管理理（1）、周转材料由物物资现场管理理员设立周转转材料的管理理台帐，详细细登记，周转转材料的名称称、规格、数数量、金额、使使用部门责任任人、领用时时间、退缴入入库时间，并并签字记录退退缴材料的质质量状态。（2）、领用部门在使使用过程中，应应做到专料专专用，合理使使用，精心管管理，一般情情况严禁对其其打洞、钻孔孔、电焊，氧氧割，或以长长截短。工序序转用时，应应立即拆卸、保保养整理，随随时按现场规规定地点堆放放整齐，不得得乱扔乱放，并并做好标识。（3）、周转材料使用用成本由物资资现场管理员员每月25日填制周周转材料摊销销表，向财务务报送。周转转材料按月分分期摊销办法法：设摊销期为N个月月，预留余值值为Y元。周转材料按月分期期摊销=（周转材料料原值—Y）/N（4）、周转材料的退退库回收质量量鉴定分为：：完好、小修修（调平、调调直、找正），中中修（补洞、磨磨平）大修（改改制）及报废废。（5）、对使用管理的的好、坏报请请领导予以奖奖励或处罚。3．低值易耗品管理理（1）、低值易耗品的的范围：各类类专用工具、量量具、刃具、磨磨具、仪器仪仪表。（2）、低值易耗品由由仓库保管员员设立“工具保管卡”，负责收发发，登卡退缴缴，回收管理理。（3）、工具使用按工工作性质，集集体共用，个个人使用的工工作需要分别别掌握，一律律按责任人登登记上卡、以以旧换新，实实施管理。（4）、工具应合理使使用，精心保保管，如发生生丢失、损坏坏区别情况，进进行处理。（5）、低值易耗品的的使用成本，按按一次摊销。八、材料的标识管管理1、标识识的目的的是是为了区分所所进物资，根根据其类型、规规格、批次和和炉批号等信信息的不同，分分类存放，有有效识别，防防止混用。2、物资的标识主要要采用文字挂挂牌方式。标标识要详细，实实行“谁收货谁标标识，谁使用用谁标识”的原则。材材料转入使用用部门时，要要将标识移交交使用部门。3、物资标识的内容容包括：①、物资的品种、规规格、等级等等；②、物资的来源：标标明产地或生生产厂家，属属甲方供应的的就应标明“甲方供应”；③、物资的形成历史史：如采购产产品到货日期期、批号、生生产日期等；；④、检验状态：包括括“经检验合格”、“以检验不合合格”、“经检验后待待定”、“未经验检查”；⑤、使用部位：注明明使用在何单单项工程。4、标识的转移管理理库内材料发出使用用时，产品的的标识必须随随材料进行转转移，其具体体转移办法是是：保管员填填写标识转移移记录台帐；；由领料人在在标识转移记记录上签字后后，标识转移移给领料人。九、废旧材料回收收管理1、项目部施工余料料、废旧材料料的回收利用用，是施工企企业增产节约约，减少成本本，提高经济济效益的重要要环节，为加加强此项工作作管理，特制制定以下办法法。2、由项目分部物资资部门设立施施工余料，废废旧材料管理理台帐，定期期进行现场清清点。对能再再生利用的做做好统计记录录，计算利用用数量和价值值。3、对不能利用的废废材，由技术术部门、工地地现场主管、物物资部门共同同鉴定，出具具书面鉴定报报告。4、对确定处理的废废旧材料，由由项目分部采采取公开招标标形式，确定定销售价格，然然后报项目部部同意后，签签订对外销售售合同。5、废材处理的计量量，由项目部部及物资部门门各派一人共共同执行，并并办理相关文文字手续。6、工程竣工，对对废旧材料进进行统计、清清点、计算出出废、余料的的数量与库存存量的比例，以以利考核。7、奖惩措施：（1）、对废、旧材再再利用有突出出贡献者，项项目部可对有有关人员予以以50元/吨奖励。（2）、对废材管理处处理有突出贡贡献者，可予予以50—500元奖励励。（3）、对私自处理，违违规操作者将将予以50—500元罚款款。十、严守物资纪律律1、物资供应工作必必须始终贯彻彻执行国家有有关政策法令令，严格遵守守局、公司的的各项规章制制度，做到有有令即行，有有禁即止。全全体物资供应应人员必须牢牢固树立企业业主人翁思想想，尽职尽责责，在工作中中严守物资纪纪律：2、廉洁奉公，不许许利用职权和和工作之便谋谋取私利、索索贿受贿和损损公肥私。3、对外交往中要树树立企业形象象，不得向对对方单位索取取回扣、礼物物，不得接受受可能影响工工作之公平、公公正的馈赠、宴宴请、健身、娱娱乐等。4、秉公办事，不得得损害企业利利益去照顾关关系户，不得得违规进行人人情采购。5、不准弄虚作假，隐隐瞒或谎报库库存。6、不得保留帐外物物资，设立帐帐外帐。7、不准随便处理工工程材料、剩剩余材料，包包装物品，废废旧物资；回回收处理收入入必须交财务务入帐，不得得设立小金库库，挪用或私私分财物。8、各级物资人员可可越级向上级级或纪检部门门反映揭露物物资工作中的的不正之风和和违法乱纪活活动行为。9、对执行物资纪律律好的物资人人员给予表扬扬奖励，对违违反纪律的要要严肃处理，必必要时调离物物资岗位，直直至解除劳动动合同。触犯犯刑律的交司司法部门处理理。设备管理规定一、总则1、本《设备管理实实施办法》（以以下简称实施施办法）是依依据中交二航航局和一公司司设备管理办办法，并结合合本项目施工工生产特点制制订，是上级级设备管理办办法在本项目目内的体现和和补充。2、设备管理工作是是项目管理的的一个重要的的组成部分，项项目部应把设设备管理作为为重要工作职职责，并把设设备的完好率率、利用率列列入年度管理理工作的主要要指标考核。3、本实施办法适用用于项目部各各类施工设备备（公司自有有设备、租用用外单位（个个人）设备、项项目部分包队队伍自带设备备）的日常管管理工作。4、设备部门负责在在本项目部使