重庆理工大学管理学习学总结练习j及总结复习计划题

优选文档优选文档PAGE26优选文档《管理学》练习

一．单项选择题

1-1、管理者在作为组织的官方代表对外联系时，他饰演的角色是以下哪一方面

的。

A、信息情报方面B、决策方面C、人际关系方面D、业务经营方

面

1-2、某管理者把大多数时间都开支在直接督查手下人职工作上，他必然不会

是。

A、工长B、总经理C、领班D、车间主任

1-3、法约尔提出的组织中同级间的横向沟通被称为。

A、等级原则B、协商原则C、跳板原则D、次序原则

1-4、法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重要影响，成为此后管理过

程学派的理论基础，他的代表作是（）

A、《社会组织与经济组织理论》B、《工业管理和一般管理》C、《科

学管理理论》

D、《工业文明中人的问题》

1-5、管理的主体是（）

A、战略B、职工C、管理者D信息

1-6．梅奥等人经过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不但遇到物理的、生理的

因素的影响，并且还遇到社会环境、社会意理因素的影响。由此创立了（）。

A．行为科学学说B．人文关系学说C．人际关系

学说

1-7．科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是（）。

A．提高劳动生产率B．提高工人的劳动踊跃性C．拟订科学的作业方

法

1-8．管理不可以够走开组织而存在，相同，组织中必然存在管理。因此（）

A.管理的载体是组织B.管理的对象是组织

C.管理的职能是组织D.管理的目标是组织

1-9．人际技术是指“成功地与他人打交道并与他人沟通的能力”。包含对手下的领导能力和办理不一样样样小组之间的关系的能力。因此，该项管理者的技术关于

（）

A.高层管理最为重要B.中层管理最为重要

C.基层管理不重要D.全部管理层次的重要性大体相同

1-10．科学管理理论的主要特点之一是（）

A.实行以人为中心的管理B.实行系统管理

把管理对象看作是封闭系统，会集研究企业内部的组织管理问题

把管理对象看作是开放系统，主要研究企业与环境的适应问题

1-11．管理职能是好多管理学家们研究的重要问题，最初提出管理职能的是

（）

泰罗的著作《科学管理原理》

法约尔的著作《工业管理与一般管理》

梅奥的著作《工业文明中人的问题》1

韦伯的著作《社会组织与经济组织》

1-12．重视观察相关环境的变数与相应的管理看法和技术之间的关系，以使采纳

的管理看法和技术有效地达到目标的管理理论是（）

A.数目管理理论B.系统管理理论

C.权变管理理论D.质量管理理论

1-13、在管理的基本职能中，（）指“激励和指引组织成员以使他们为实

现组织目标做贡献。”

（A）计划（B）组织（C）领导（D）控制1-14．人际技术是指“成功地与他人打交道并与他人沟通的能力”。包含对手下的领导能力和办理不一样样样小组之间的关系的能力。因此，该项管理者的技术关于

（）

A.高层管理最为重要B.中层管理最为重要

C.基层管理不重要D.全部管理层次的重要性大体相同

1-15．科学管理理论的主要特点之一是（）

A.实行以人为中心的管理B.实行系统管理

把管理对象看作是封闭系统，会集研究企业内部的组织管理问题

把管理对象看作是开放系统，主要研究企业与环境的适应问题

1-16．管理职能是好多管理学家们研究的重要问题，最初提出管理职能的是

（）

泰罗的著作《科学管理原理》

法约尔的著作《工业管理与一般管理》

梅奥的著作《工业文明中人的问题》

韦伯的著作《社会组织与经济组织》

1-17．重视观察相关环境的变数与响应的管理看法和技术之间的关系，以使采纳

的管理看法和技术有效地达到目标的管理理论是（）

A.数目管理理论B.系统管理理论

C.权变管理理论D.质量管理理论

1-18、在管理的基本职能中，（）指“激励和指引组织成员以使他们为实

现组织目标做贡献。”

（A）计划（B）组织（C）领导（D）控制

1-19、泰罗在1911年第一版了（）一书，标记着科学管理思想的正式成立。

（A）《国富论》（B）《工业管理和一般管理》

（C）《工业文明中人的问题》（D）《科学管理原理》

1-20、管理的对象是（）

（A）组织自己（B）组织的活动和过程

（C）组织全部可以调动的资源（D）组织的目标

1-21、（）的主要贡献是提出了“理想的行政组织系统”理论。

（A）泰罗（B）法约尔（C）韦伯（D）梅奥

1-22、在罗伯特.卡茨的技术结构中，（）是指“成功地与他人打交道并

与他人沟通的能力”。

（A）技术技术（B）人际技术（C）协调技术（D）看法技术

1-23、管理职能各有自己独到的表现形式，决策职能主要经过（）表现

出来。

（A）方案的产生和选择（B）计划的拟订

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（C）误差的鉴别和纠正（D）组织结构的设计和人员的装备

1-24、（）领导了有名的“霍桑试验”。

（A）泰罗（B）法约尔（C）韦伯（D）梅奥

1-25、（）在1916年第一版了《工业管理与一般管理》一书，第一次提出了管理的五种职能。

（A）泰罗（B）法约尔（C）韦伯（D）梅奥

1-26．玛丽在某快餐店当了两年服务员，近来被提高为领班。她极想在新的岗位上获得成功，故去征采她曾做过领班工作的一位朋友的建议。这位朋友向她道出了三大成功因素：第一，能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作；第二，能理解组织的整体结构，能解说组织计划和目标，并将其变换为本部门的目标，可以预示问题并对之进行办理；第三，能使自己的想法和建议被上级接受；保护声威，尊敬管理阶层。试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及到人际技术？

第一和第二B.第一和第三C.第二和第三D.第一

1-27．前些年山东大王庄投资200万元建了个拔丝厂，可生产的铁丝没人要，刚建的工厂就要破产。吃一堑，长一智，大王庄开始注意行情。他们四周打听，终于认识到市场上急需做家具的铁管，于是抓往机会把铁丝厂转成制管厂，结果产品热卖，经济跳跃。这个实例反响了以下这些看法中哪一点是不正确的？

信息不是一种经济资源，尽管它可以给企业带来不可以估计的财产

一条信息可能被好多人利用，谁当先利用，谁就处于有益地位，这说明信息是一特别经济资源

要认识到正确的市场行情不简单，但对合用信息的及时利用更不简单，后者说了然企业家是一难得的稀缺资源

信息是无形的财产，因此可以说“金银有价，信息无价”

2-1（）不是决策的特点。A.明确而详细的决策目标B.有两个以上的备选方案C.以认识和掌握信息为基础D.追求的是最优最好方案2-2、某企业生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变为本为700元，单位产品售价为900元，那么其保本的产量最少是（）A、5000B、6000C、4500D、30002-3、越是组织的高层管理者，所做出的决策越偏向于（）A、战略的、程序化的、确定型的决策B、战术的、非程序化的、风险型的决策

C、战略的、非程序化的、风险型的决策D、战略的、非程序化的、确定型的决策

2-4、一般说来，越是组织的基层管理者，所做出的决策越偏向于（）

A、战略的、程序化的、确定型的决策B、战术的、非程序化的、风险型的决策

C、战略的、非程序化的、风险型的决策D、战术的、程序化的、确定

型的决策

2-5．业务决策，如任务的平常安排、常用物质的订货与采买等诸这样类的决策属

于（）。

A、风险型决策B、不确定型决策C、程序化决策

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2-6．在确定决策目标时，要注意把目标成立在（）的基础上。

A、需要B、可能C、需要和可能

2-7、某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位

改动成本为10000元，每台售价为12000元，试计算该产品的盈亏均衡点

是。

A.14台台台D.80台

2-8．（）旨在实现组织中各环节的高度协调停资源的合理使用。

（A）战略决策（B）战术决策（C）业务决策（D）特别规决策

2-9．企业中经营目标、目标、规模、产品更新、新技术采纳等的决策是（）。

（A）战略决策（B）战术决策（C）业务决策（D）常例决策

2-10、平常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策是（）。

（A）战略决策（B）战术决策

（C）业务决策（D）管理决策

2-11、目的在于创立一种畅所欲言、自由思虑的氛围，惹起创立性思想的共振

和连锁反响，产生更多的创立性思想的集体决策方法是（）。

（A）脑筋风暴法（B）名义小组技术

（C）德尔菲技术（D）政策指导矩阵

2-12．在决策过程中，最需要充发散挥创立力和想象力的步骤是（）

（A）鉴别目标（B）拟订备选方案

（C）评估备选方案（D）作出决定

2-13．决策理论的代表人物是（）。

（A）巴纳德（B）孔茨（C）西蒙（D）卢桑斯

2-14.钟表王国的瑞士，在1969年研制出第一只石英电子腕表。但商界的领袖们认为，石英表没有发展前程，于是没恩赐重视。而日自己则不一样样样，他们认为石英表大有可为，、逐投入资本和技术生产出大量产品，结果日本的石英技术誉满全世界，仅在本世纪70年月后五年就挤垮了100多家瑞士腕表厂。这个例子说了然以下哪一种看法：

决策对企业生计发展影响至关重要

技术比管理更能给企业带来竞争力

技术要发挥作用离不开资本的投入

技术要发挥作用离不开社会环境条件

2-15．某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不一样样样的设计方案制造成本、产品性能各不一样样样，在不一样样样的市场状态下的损益值也不一样样样。

相关资料以下：

市场状态热卖一般滞销损益值方案方案A300200100方案B35016050方案C4501000试用冒险法、守旧纪和最小最大后悔值法分别选出最正确方案。

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3-1、以下哪一项活动不属于计划层次系统的范围。

A、目标B、策略C、估计D、实行

3-2、计划工作中重申抓住要点问题的是（）

A、限制因素原理B、承诺原理C、灵巧性原理D、改变

航道原理

3-3、确定合理的计划限时依据了计划工作的（）

A、限制因素原理B、承诺原理C、灵巧性原理D、改变

航道原理

3-4、计划工作要讲究效率，是指计划工作的（）

A、主导性B、经济性C、目的性D、广泛性

3-5、在计划的编制过程中，第一要做的工作是（）

A、确定目标B、确定备选方案C、明确计划前提D、估

量机会

3-6、既是组织各项管理活动的起点，也是各项管理活动所指向的终点是（）。

A、管理B、目标C、核查D、管理者

3-7．依据计划内容表现形式的不一样样样，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在

决策或办理问题时，用以指导并沟通思想活动的目标和一般规定就是（），

它指了然组织活动的方向和范围。

A．策略B．政策C．规则

3-8、拟订办理未来活动的一种必需方法的计划是（）。

（A）战略（B）政策（C）程序（D）估计

3-9．（）是一个综合性的计划。

（A）战略（B）程序（C）政策（D）方案

3-10．将短期计划、中期计划和长久计划有机地联合起来，依据近期计划的执行

情况和环境变化情况，按期校订未来计划并且逐期向前挪动的方法是（）。

（A）综合均衡法（B）转动计划法

（C）线性规划（D）投入产出法

3-11、在目标管理中，关于目标的性质表述不正确的选项是（）

（A）目标的层次性（B）目标的独一性

（C）目标的可核查性（D）目标的可接受性

3-12．（）拥有广泛性和次序性。

（A）计划工作（B）组织工作（C）领导工作（D）控制工作

3-13、教育学中有一原则叫“跳一跳，摘桃子”讲的是目标的（）特点

（A）多样性（B）可核查性（C）可接受性（D）挑战性

3-14．目标管理是（）1954年提出的。

（A）泰罗（B）法约尔（C）韦伯（D）德鲁克

3-15、数字化的计划是（）。

（A）战略（B）政策（C）程序（D）估计

3-16．某生物制品企业运用原有技术优势，开发了一种固定财产投资极大的新产品，投产后特别热卖。几家竞争对手看出该产品的巨大潜力，也纷纷蠢蠢欲动。此时，有资料证明，该产品可以经过圆满不一样样样的其他门路方加以合成而投资但是本来的几分之一。该企业立刻坠入一片慌张之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上出了问题？

估计机会、确定目标

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明确计划的前提条件

提出备择方案，经过比较剖析，确定最正确方案

拟订派生计划，并经过估计使计划数字化

4-1、以信息或知识为基础的权益是。

A、专家权益B、典范权益C、奖励权益

D、强迫权益E、法定权益

4-2．管理者受权时，必然向被受权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即

受权的（）原则。

A、明确责任B、目注明确C、权责一致

4-3．为了充分运用用管理者的专业知识和技术，有益于组织专业化生产和经营，

常常采纳（）部门的方法。

A、按产品划分B、按职能划分C、按专业划分

4-4、组织受权必然成立在效率基础上，这是受权的（）。

（A）重要性原则（B）适合原则

（C）权责一致原则（D）级差受权原则

4-5、在企业规模必然的情况下，组织层级与管理幅度的关系是（）。

（A）等比关系（B）正比关系（C）交叉关系（D）反比关系

4-6、对拥有独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“会集政策、分别经

营”的管理原则的组织结构是（）。

（A）职能型结构（B）分部型结构

（C）矩阵型结构（D）动向网络型结构

4-7、组织的各个部门、各个人员可以依据组织内外环境的变化而进行灵巧调整和

改动，这表现了组织设计的（）。

（A）一致指挥原则（B）分工协作原则

（C）柔性经济原则（D）控制幅度原则

4-8．（）是指经过个人专长、特别技术或知识获得的一种影响力。

（A）合法权益（B）专家权益（C）动人权益（D）奖励权益

4-9、组织结构的（）是指在决策时正式权益在管理层级中分布与会集

的程度。

（A）复杂性（B）规范性（C）集权性（D）分别性

4-10、（）就是依据目标顾客的不一样样样利益需求来划分组织的业务活动。

（A）职能部门化（B）产品或服务部门化

（C）地域部门化（D）顾客部门化

4-11、既拥有纵向的职能管理系统，又拥有横向项目系统的组织结构形式是

（）

A）职能型结构（B）事业部型结构

C）矩阵型结构（D）动向网络型结构

4-12、一个人所拥有的独到智谋或个人质量对他人产生的一种特别影响力是

（）

（A）奖励权益（B）合法权益（C）专家权益（D）动人权益

4-13、“虚假组织”指的是（）。

（A）职能型结构（B）分部型结构

4-14、（）就是要求每位手下应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下

级之间形成一条清楚的指挥链。

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（A）一致指挥原则（B）控制幅度原则

（C）权责相同原则（D）柔性经济原则

4-15．（）是指一个上级直接领导与指挥手下的人数应该有必然的控

制限度，并且应该是有效的。

（A）一致指挥原则（B）控制幅度原则

（C）权责相同原则（D）柔性经济原则

4-16.以下何种组织形式最直接表现了管理劳动专业化分工的思想：

A.直线制8.直线职能制C.事业部制D.矩阵制

4-17．以下何种情况表示该主管人员对手下受权的程度较充分：

去认识这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么

采纳行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。假如行动

不可以功的话，务必与我联系

C．让我知道你打看作什么，待我同意后对，开始行动

提出各种可行的行动方案，由我来选择采纳何种行动

4-18．在一场输赢攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲身充当阻击炮手，英勇特别地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本事。战终于打胜了，在庆功会上这位一心等候着奖励的炮兵连长未曾猜想竟获得了撤职的处罚。对这件事的最合理解说是：

该军领导因不认识炮兵连长的表现而错误地处罚了他

炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导

炮兵连长的英勇战斗行动不吻合军事指挥官的职责要求

炮兵连长没有成功地培育出优秀的炮手

4-19．你手下的一位属员不断给你造成好多的麻烦。她向来愁云满面的，只有在你不断推进之下才牵强完成任务。但是，近来你感觉发生了变化。她的工作表现改进了，你也愈来愈少提示她准时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你应该如何做？

连续指导和严实督查她的工作

．连续督查她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的建议

采纳她的建议，并支持她的想法

让她对自己的工作肩负起责任

4-20．中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒；10卒为一乡，每乡设一乡师，3乡为一县，每县设一县师：10县为一属，每属设一医生；全国共5属，设五医生，直接归中央指挥。这种组织设计为何种

形式，其管理层次多少？

直线制，管理层次为7B.直线制，管理层次为8

直线职能制，管理层次为7D.直线职能制，管理层次为8

4-21．有位到世界各国大企业作过观察的管理者谈他的感想：在日本企业，一个人安静地坐着，没有人会去打搅他，因为他人认为他是在思虑，反之，假如这个人站起来走动，同事们可以随意找他。很风趣的是，我国好多企业的情况正好相反，好多人认为，一个人安静坐着就不是在做重要的事情。由此可以判断：

日本企业不重视工作的效率

我国企业更重视工作的效率

．日本企业的组织氛围激励大家专家动中做反思

我国这些企业的组织氛围更建议看法技术的培育

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4-22．美国一企业总裁说：“假如我一年内做出十二个决定，那必然是重要的一年。我所做的决定是设定方向和优选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在做好多决定，而是花在认定组织未来必然办理的重要课题，帮助其他管理者差异哪一种问题应由他来做决策，以及进行组织设计这种高层管理工作上”。这种认识反响了哪一种管理原理：

A.管理幅度原则B.例外管理原则

C.等级链指挥原则D.权变管理原则

5-1、以下关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的选项是：（）

物质层规范和限制着精神层和制度层B.制度层是企业文化的外在表现

C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的中心和灵魂

D.制度层是物质层和精神层的载体

5-2、（）使得组织文化可以更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相一致的组织文化。

（A）超个体的独到性（B）相对独到性（C）交融继承性（D）发展性

5-3、组织文化的中心是（）

A、价值看法B、规章制度C、组织行为D、职业道德

6-1、以职工为中心的领导行为最关怀的是。

A、职工的成长及参加B、手下的执行情况

C、职权与奖励权益D、对工作过程的会集控制

6-2、以下各种领导人中拥有专制式、指示性领导风格的是。

A、民主型领导人B、关怀型领导人

C、以职工为中心的领导人D、X理论领导

6-3、菲德勒权变理论中的情况因素包含。

A、任务结构B、个人特点C、上下关系D、A和C

6-4、依据门路——目标理论，指示性领导行为合用以下哪一种情况。

A、手下能力不强B、任务结构明确

C、平常性工作D、手下接受内因控制认识

6-5、重申在各种决策活动中手下参加程度的领导理论是。

A、门路——目标理论B、菲德勒权变理论

C、费鲁姆——耶顿模式D、生命周期理1．管理不可以够走开组织而存

在，相同，组织中必然存在管理。因此（）

A.管理的载体是组织B.管理的对象是组织

C.管理的职能是组织D.管理的目标是组织

6-6、管理方格理论认为“9.1”方式管理为（）。

A、困穷型B、任务型C、俱乐部型D、团队式

6-7、管理方格理论认为“1.9”方式管理为（）。

A、困穷型B、任务型C、俱乐部型D、团队式

6-8、将情况变量归纳为职位权益、任务结构和上下级关系三个方面的领导方式

情况论是（）。

（A）菲德勒权变理论（B）路径―目标理论

（C）领导生命周期理论（D）管理方格论

6-9．你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任

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务小组中有一个成员列席过去的五次会议向来都迟到，他对此既不道歉也不做解说。并且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。此刻他必然在三天内将这些数据交就任务小组。此时，你应该如何做？

明确告诉他你希望他做什么，并严实督查他完成这份工作

同他讨论他为何向来迟到，并对他完成该任务的努力予以支持

重申何时该交来这些成本数据，并对他的努力恩赐支持

认定他会准备好这些成本数据并交就任务小组

6-10．某企业总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，重视增强规章制度和圆满组织结构，尽管有些技术人员反响老张的做法过于僵直，但几年下来企业还是获得了很大的发展。依据管理方格论看法，老张的作风最凑近于：

A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型

6-11．处长大李任现职已有五年，其业绩在局里很有口碑。大李为局长老王一手提拔，两人相处向来友好，但近来却出现了一些不友好的证兆。大李私下诉苦老王不给自己留面子，在下级眼前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预太多：老王则感觉大李翅膀硬了，不像过去那样听话了。依据领导生命周期理论，你认为老王应采纳下述哪一种领导方式较为适合？

高工作、高关系B.高工作、低关系

低工作、高关系D.低工作、低关系

6-12，“士为知己者死”这一古训反响了有效的领导始于：

A.上下级之间的友谊B.为手下设定敬重的目标

C.为了手下的利益不惜牺牲自己D.认识手下的欲念和需要

6-13．你的部门因估计的限制，有必需进行整编。你请了你部门中一位经验丰富

的人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并向来希望着能供给帮助。你惑到她有能力执行这一使命，可她却忧如对这项任务的重要性反响漠然。此时，你应该如何做？

自己担起整编的担子，但踊跃汲取她的建议

将这项任务授与给她，让她自己决定如何完成任务

同她讨论部门的形势，激励她以她的能力和经验英勇地接受这项任务

自己担起整编的担子，明确指示她要作什么并严实地督查她的工作

7-1、马斯洛提出了（）。

（A）需要层次论（B）双因素理论

（C）后天需要论（D）公正理论

7-2.以下哪一种现象不可以够在需要层次理论中获得合理的解说：

一个饥饿的人会冒着生命危险去找觅食品

男人极少参加排场讲究的交际活动

在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润

一个安全需要占主导地位的人，可能因为担忧失败而拒绝接受丰饶挑战性的工作

7-3．某大学曾有一段时期，教员与行政人员之间老是会出现矛盾。矛盾平常产生于每学期的课程安排。课程安排平常是在上学期周边结束时，经过教务秘书向每一个教员口头传达的。教务秘书平常是年轻人，且常常就是本系或本校的毕业生，教员常常会感觉自己在受学生辈的指挥和领导，因此老是有一种不快乐的感

觉。此后因为有时的原由，课程安排改为书面，并且直接邮送到每一个教员家中。

此后，不知不觉中大多数矛盾就都消逝了。这一问题的解决可以认为是因为：

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职权系统的改变B.双方态度的改变

人际关系的改变D.沟通渠道的改变

7-4．以下哪项因素最可能是赫兹伯格因此为的激励困素？

A.丰饶挑战性的工作B.优秀的人际关系

C.较高的薪水水平D.齐备的管理制度7-5“人往高处走，水往低处流”这句俗语主要表现了

二．多项选择题

1、管理者饰演的人际角色包含（）

A、领导者角色B、代表人角色C、督查者角色D、联系者

角色E、谈判者角色

2、依据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备的技术有（）

A、协调技术B、技术技术C、人际技术D、学习技术E、

看法技术

3．以下关于管理定义理解正确的包含（）

A.管理的载体是组织，管理不可以够走开组织而存在，相同，组织中必然存在管理

B.管理就是一种领导与被领导的关系，管理是人们为完成工作任务而要达到的

目的

管理的对象是组织全部可以调用的资源，此中人力资源是最重要的。因此管理要以人为中心

管理的目的是为了实现既定的目标，不可以够实现既定目标的管理是无效的管理

管理的实质是分配、协调活动或过程，只有经过管理，才能把各项工作与共同的目标协调起来

4．管理者所饰演的决策角色主要有（）

A.对所发现的机会进行投资以利用这种机会的企业家角色

擅长办理矛盾或解决问题的搅乱应付者角色

必然对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而可以在组织内外成立关系和网络的联系者角色

决定组织资源用于哪些项目的资源分配者角色

与职工、客户和其他工作小组进行必需的谈判工作的谈判者角色

5．人际关系学说的主要内容包含（）

A.建议管理职能的分工与专业化

在人类观上，把工人看作为社会人，而不是经济人

实行以人为中心的管理，重申民主管理，人材开发

企业不但要重视正式组织的作用，也要重视非正式组织的作用

生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和四周人的关系

6、从环境因素的可控程度看,可把决策分为（）。

（A）确定型决策（B）不确定型决策（C）程序化決策

（D）风险型決策（E）非程序化決策

7、计划与决策是互相联系的，这是因为（）

（A）计划是决策的前提（B）决策是计划的前提

（C）计划是决策的逻辑连续（D）决策是计划的连续

（E）决策与计划是互相浸透的

8、大型组织与小型组织在组织结构上的差异主要表此刻（）

（A）技术管理水平（B）规范化程度

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（C）集权化程度（D）复杂化程度

（E）人员结构比率

9、在组织文化中，属于精神层文化内容的有（）

（A）组织的价值观（B）组织精神

（C）伦理道德看法（D）组织哲学

（E）组织的文化设施

10．组织文化的主要内容包含（）

A.组织的价值观B.组织精神C.组织结构

D.伦理规范E.组织涵养

11、泰罗科学管理论主要包含（）

A）工作定额（B）标准化（C）能力与工作相适应

D）差异计件薪水制（E）计划职能与执行职能相分别

12、组织文化主要功能有（）。

A）整合功能（B）适应功能（C）导向功能

D）发展功能（E）连续功能

13．创新式领导者主假如指（）

A.保持型领导者B.魅力型领导者C.民主型领导者

D.改革型领导者E.战略领导者

14．依据密执安大学的研究，职工导向型领导行为表现为（）

关怀职工的需要、晋级和职业生涯的发展

有意识地培育与高绩效的工作集体相关的人文因素

集体任务的完成情况是领导行为的中心

领导者的行为会集在对人员的督查

认为手下是实现目标或任务绩效的工具

.正误判断、简要说明原由题（在每题后的括号内填入判断结果，你认为正

确的用“T”表示，错误的用“F”表示，并简要说明原由。）

1、梅奥认为，在共同的工作过程中，人们互相之间必然发生联系，产生共同的

感情，自然形成一种行为准则或常例，要求个人依据，这就构成了“人的组织”。

（）

2．法约尔最大的贡献是他圆满地提出了科学管理的系统理论和基本的理论构架。

3．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源。

4．管理幅度、管理层次与组织规模存在着互相限制的关系。也就是说，当组织规模一准时，管理幅度与管理层次成正比关系。

5．组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。

6．决策是计划的前提，因此计划工作是最高管理人员的特有职能。（）

7．在计划工作中，程序同意对某些事情有酌情办理的自由，政策没有给行动者

自由办理的权益。（）

8．关于决策者而言，决策依据的是最优原则。（）

9．在高度竞争的全世界环境中，当团队活动复杂并且难度大时，全部成员都应该

在一种集权的结构中共享信息，以便解决问题。（）

性改革。（）

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10、组织规模必然，组织层级与组织幅度成正比关系。（）

11、在决策过程中，拟订备选方案时，很重要的一项工作在于尽量减少备选方案的数目。

12．假如管理人员和手下都拥有较强的工作能力，一般可以减小管理幅度

13．受权与分权有所不一样样样。孔茨认为，受权是分权的一个基本方面。分权的含义略大于受权。

14．每个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值系统。因此，组织文化在发展中，只好是本国和本民族历史

文化的继承。（）

15．组织文化的中心和主体是表现某个详细组织文化特点的的各种规章制度、道

德规范和职工行为准则。（）

四．简答题

1．剖析各项管理职能的表现形式和互相关系

2．依据罗伯特·卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技术？

3．泰罗科学管理理论的主要内容，如何讨论泰罗的科学管理理论？

4．为何决策依据但是满意原则，而不是最优原则？

5．什么是德尔菲技术？运用这一技术的步骤有哪些？

4．计划和决策的互相关系是什么。

5．目标管理的基本思想包含哪些内容？

6．计划编制包含哪几个阶段的工作？

7．转动计划法的基本思想和对其如何讨论？

8．何谓职能部门化？职能部门化的优弊端主要表此刻那些方面？

9．何谓产品或服务部门化？其优弊端主要表此刻那些方面？

何谓管理幅度？有效的管理幅度设计应试虑的影响因素。11．简述组织文化的结构和主要内容。

12．如何理解领导和管理的关系？

13．说明菲德勒领导权变理论的基本看法。

五．事例剖析题

事例1.“我希望我的部门的全部管理人员都能进行最优的决策。”唐柯说。他是唐氏玩具企业市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被聘任是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们全部的人不但知道自己

在做什么和为何做，并且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一

名优秀的管理人员但是需要做出一半以上正确的决策。但是，这关于我来说还不

够。我同意有时犯一次错误是可以体谅的，特别是当事情超出了你的控制范围时，

但我决不会体谅不合理的行动。”

广告部经理李明说：“唐柯，我同意你的看法，并且我老是努力实现合理的和吻合逻辑的决策。但是你愿意帮助我解说一下什么是‘合理的行动’吗？

问题：（1）决策依据的是什么原则？最优决策必然具备哪些条件？

（2）你认为唐柯对管理人员提出的要求合理吗？请简要说明原由。

（3）假如李明说没有方法能使他自己实现决策圆满合理化，你认为应该如何进行科学决策？

依据决策理论，圆满合理的决策是少见的，建议的是满意的决策。但作为一名高级主管，唐柯的要求也是基本合理的。李说他没法实现圆满的合理化有必然的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作

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好决策，保证决策工作尽可能地圆满。可适合介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。

事例2.鼎峙建筑企业本来是一家小企业，仅有10多名职工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心戮力，干劲实足，经过多年的艰

苦创业和努力经营，目前已经发展成为职工过百的中型建筑企业，有了比较坚固的顾客，生计己不存在问题，企业走上了比较坚固的发展道路。但仍有好多问题让企业经理胡先生感觉头疼。

创业早期，人手少，胡经理和职工互相不分，大家也没有分工，一个人顶几

个人用，拉项目，与工程队谈判，监监工程进展，谁在谁干，大家不分日夜，不计较酬劳，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人平易，十分关怀和

体谅职工。因为胡经理的工作作风以及职工工作拥有很大的自由度，大家工作热忱高涨，企业因此获得迅速发展。但是，跟着企业业务的发展，特别是经营规模不断扩大此后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前驾轻就熟了。

第一，让胡经理感觉头痛的是那几位与自己一起创业的"元老"，他们自恃劳累功高，对此后加入企业的职工，无论此刻企业职位高低，一律不看在眼里。这

些“元老”们工作废弛，不依据主管人员的安排。这种废弛的作风很快在企业内部延伸开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎峙建筑企业再也看不到创业早期的那种工作激情了。

其次，胡经理感觉到企业内部的沟通常常不顺畅，大家谁也不肯意肩负责任，一遇到事情就来向他报告，但也但是是遇事报告，极罕有解决问题的建议，结果以致好多环节只要胡经理不亲身去推进，忧如就要"停摆"。其他，胡经理还感觉，企业内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户的诉苦也正逐渐增添。上述感觉令胡经理忧愁万分，他认识到必然进行管理整改。但

如何整改呢？胡经理想抓纪律，想把"元老"们请出企业，想改变企业激励系统

。他想到了好多，感觉有好多事情要做，但一时又不知道从哪处下手，因

为胡经理自己和其他"元老"们相同，自企业创立以来向来一门心思地专心苦干，并无太多地考虑如何让他人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理

知识，实质管理经验也欠丰富。迫不得已，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说了然自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研此后，第一与胡经理一道剖析了企业这些年获得成功和此刻遇到困难的原由。

归纳起来，促使鼎峙建筑企业获得成功的因素主要有：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②企业经营管理工作丰饶弹性，能适应市场的迅速变化；③胡经理熟习每个职工的特点，简单做就任人唯贤，量才录用；④胡经理对企业的经营活动可以及时认识，并迅速作出决策。关于鼎峙建筑企业目前出现问题的原由，管理顾问归纳为：①企业规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；②胡经理需要办理的事务增添，对"元老"们疏于管理；③企业的开支增大，资源运用效率降落。

对管理顾问的以上剖析和判断，胡经理表示同意，并急不可以待地咨询解决问题的“药方”。这里就请你取代这位管理顾问向胡经理提出详细可行的改进建议。参照答案：这是一个典型的小企业从创业向坚固发辗转变过程中所遇到的管理问

题。改进建议有：增强迫度建设，使行政管理工作纳入正轨，增强企业组织建设，做好内部分工；向各部门适合放权，增添管理人员的责任心；增强企业纪律，并

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以“元老”们为打破口

事例3.某民营企业的老板过去为了追求利润最大化，在企业的生产经营中想方想法的降低成本和各项开支，企业职工的薪水和奖金收入向来偏低，且各种劳动保险也没有为职工成立，即企业的对职工的激励明显不足。经过学习相关激励理论，该老板遇到很大启示，并着手付诸实践。他恩赐手下职工更多的工作和责任，并经过赞叹和知识来激励手下职工。结果适得其反，职工的踊跃性不但没有提高，反而对老板的做法激烈不满，认为他是在利用诡计来盘剥职工。

1）请依据马斯洛的需要层次理论等激励的需要理论，剖析该老板做法失败的原由

2）你认为要使激励有效，应该如何做？并对该企业老板提出相关激励建议。

1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需假如分层的，分别是生理需要、安全需要、交际需要、地位和受人尊敬需要、自我实现需要。马斯洛认为

只有当初级需满足此后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

2）事例中该民营企业的老板可能忽视了职工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是职工的主导需要。因为没可以因材施教，才

以致该民营企业老板激励做法的失败。

3）要使得激励有效，应该认识职工的真切需要，并加以满足。在实行过程中，应该坚持物质利益原则，随系统宜，创立激励条件，把物质利益和精神激励相联合。

事例4：

比特丽企业是美国一家大型联合企业，总部设在芝加哥，手下有450个分公司，经营着9000多种产品，此中好多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。企业每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽企业都采纳购买其他企业来发展自己的踊跃进步战略，因此获得了迅速的发展。企业的传统做法是：每当购买一家企业或厂家此后，一般都保持其本来的产品，使其成为联合企业一个新产品的市场；另一方面是对手下各分企业都采纳分权的形式。同意新购买的分企业或工厂保持其本来的生产管理结构，这些都不受联合企业的限制和拘束。因为实行了这种战略，企业变为由好多没有一致目标，互相又没有什么联系的分企业构成的联合企业。1976年，负责这个发展战略的董事长退休此后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的企图是要使企业朝着他新拟订的方向发展。依据他新拟订的战略，德姆卖掉了手下56个分企业，但同时又买下了西北饮料工业企业。据德姆的说法，企业除了面对发展方向方面的问题外，还面对着其他两个主要问题：一个是手下各分企业都面对着向社会介绍并销售新产品的问题，为了刺激各分企业的工作，德姆决定采纳奖金制，对手下干得优秀的分企业经理每年奖励1万美元。但是，关于这些收入远远超出1万元的分企业经理人员来说，1万元奖金惟恐起不了多大的刺激作用。另一个面对的更严重的问题是，在保持本来的分权制度下，应如何提高对增派顾问人员必需性的认识，应如何发挥直线与顾问人员的作用问题。德姆决定要给手下每个部门增派顾问人员，以更好地帮助各个小组展动工作。但是，有些管理人员则认为只增派顾问人员是不够的，有的人则认为，没有必需增派顾问人员，可以采纳单一联系人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

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企业专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就没法控制这么多分企业的财务活动，因此造成联合企业总部甚至没法认识并掌握手下部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽企业可以在分权方面做得更好吗？

比特丽企业可以在分权方面做得更好。此刻的比特丽企业分权程度特别高，各手下分企业基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分废弛，总部也缺乏控制力。在市场竞争日益激烈的今日，组织需要形成整体的力量，这好似拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽企业需要均衡集权与分权，只有在此刻的基础上适合集权才能形成更大的整体合力。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，菲薄的奖励起不到足够的激励作用。要获得更好的激励见效，可以从双方面改进，一是提高物质的额度，这样对分企业经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相联合，奖励能否起到激励作用取决于人们获得的成绩和他们对不一样样样需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励联合起来才能发挥最大的作用。

（3）顾问人员有何作用？如何协调直线和顾问人员之间的关系？

顾问人员可认为直线主管供给信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和顾问人员之间的关系时很有讲究：第一，直线主管不可以认为顾问左右。顾问人员所拥有的但是辅助性职权，比方供给咨询、建议等，直线主管广泛听取顾问的建议后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，顾问应尽可能的独立提出建议，直线主管不该过多干预。

事例5：

ABC企业是一家中等规模的汽车配件生产企业。近来，对该企业的三个重要部门经理进行了一次相关领导种类的检查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感觉骄傲。他老是重申对生产过程、出产量控制的必需性，坚持手下人员必然很好地解生产指令以获得迅速、圆满、正确的反响。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去办理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的手下人员去解决问题。平常情况下，他但是大体规定手下人员的工作目标、完成如何的报告及完成限时。安西尔认为只有这样才能以致更好的合作，防范重复工作。

安西尔认为对手下人员采纳敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲近无间”会废弛纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不肯意接受责任。他讲到，他的手下人员可以有机会做好多事情，但他们其实不是很努力地去做。

他表示不可以够理解以前他的手下人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上级对他们此刻的工作运行情况特别满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个职工都有人权，他重视于管理者有义务和责任去满足职工需要

的学说，他说，他常为他的职工做一些小事，如给职工两张下月在伽里略城举行

的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对职工和他的老婆来说

却远远超出15美元。经过这种方式，也是对职工过去几个月工作的必然。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与最少25%的职工讲话。鲍勃不肯意为

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难他人，他认为艾的管理方式过去古板，艾的职工也许其实不那么满意，但除了忍受别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但多数是因为生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待职工。他认可尽管在生产率上不

如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开通领导而努力工作。

三、查理

查里说他面对的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为无论能否属于他们的任务都安排在他的部门，忧如上级其实不清楚这些工作应该谁做。

查里认可他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生厌烦。他们把查里看作是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不一样样样样的分工会议上，他感觉很窘态，但此刻适应了，其他部门的领导也不认为然了。

查里认为纪律就是使每个职工不断地工作，展望各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信假如一个经理宣称为了决定未来的提薪与晋职而对员

工的工作进行核查，那么，职工则会更多地考虑他们自己，由此而产生好多问题。

他主张，一旦给一个职工分配了工作，就让他以自己的方式去做，撤消工作检查。他相信大多数职工知道自己把工作做得怎么样。

假如说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望企业领导叫他到办公室听听他对某些工作的建议。但是，他其实不可以够保证这样做不会惹刮风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：

（1）依据管理方格论，你认为这三个部门经理各采纳什么领导方式？试剖析这

些模式各将产生什么结果？

（2）能否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为何？

（3）领导行为论是如何研究领导行为的？主要有哪几种研究理论？

a.安西尔的领导方式充分地表现了对生产的关怀，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但职工的士气可能比较低。b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分表现了对人的高度关怀，是以人为

中心的领导方式。这种领导方式固然不可以够带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织氛围快乐而友好，能提高职工的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这双方面都表现出了适合关怀，采纳的是比较折中的领导方式：一方面，要清楚地界定每一位职工的工作范围和职责；另一方面，充分相信和尊敬职工，撤消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和职工士气之间获得较好的均衡。

是的。只要领导者所采纳的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包含组织的外面环境，也含盖了组织的内部环境。

六．事例剖析选择题：

一家在同行业居当先地位，重视高素质人材培育的高技术产品制造企业，不久前有两位聪颖能干的年轻财务管理人员提出离职，到供给更高薪水的竞争对手企业里任职。其实，这家大企业的财务主管早在数月前就曾要求企业给这两位年轻人增添薪水，因为他们的工作表现十分优秀。但人事部门的主管认为，

这两位年轻财务管理人员的薪水水平，按同行业均匀水平来说，已经是相当高

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了，并且这种加薪要求与企业现行的成立任职位、年龄和资历基础上的薪水制度不吻合，因此拒恩赐加薪。

对这一离职事件，企业里的人讨论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得酬劳的绝对量高于行业均匀水平，但他们的表现那么优秀，这样的酬劳水平很难令人满意的。也有的人思疑，企业人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但能否应该由认识其手下表现利害的财务部门主管对本部门职工的酬劳执行最

后决策权?企业拟订了明确的薪水制度，但它能否与企业聘任和保留优秀人材的

需要相适应呢?企业能否应该拟订出特其他条例来吸引优秀的人材，也许还是让那些破坏现行制度的人走开算了?这些讨论惹起了企业总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员构成一个专案小组，就企业酬

劳计付方式广泛征采各部门职工的建议，并提出几套方案，供下月初举行的企业常务会讨论和决策之用。

依据上述情况，回答以下问题：

（1）这家高新技术产品制造企业的组织部门化的形式是（）A.职能部门化B.产品或服务部门化C.地域部门化D.矩阵型结构（2）两位年轻人拿取了高于同行业均匀水平的薪水仍没感觉满意，这种现象可用何种激励理论得以解说（）A公正理论B.希望理论C.增强理论D.需要层次理论（3）财务主管和人事主管在该企业中属于（）A.基层管理人员B.中层管理人员C.高层管理人员D.综合管理人员（4）人事部门主管拒绝同意给财务人员增添薪水，这是执行了（）A.直线职权B.顾问职权C.职能职权D.领导职权（5）企业总公义准备考虑薪水制度的改革问题，这是一种（）A.程序化决策B.非程序性决策C.战略决策D.业务决策

当杰克·韦尔奇于80年月初接手通用电气企业时，美国正面对着日本、韩国等企业的兴旺竞争，好多行业在入口产品的冲击下不断衰败，比方钢材、纺织、造船、家电、汽车等，杰克·韦尔奇上任伊始，对企业的情况极为不满，认为企业染上了好多美国大企业都有的“恐龙症”，机构肥胖、部门林立、等级森

严、层次众多、程序复杂、官僚主义严重、反响愚痴等，在日本、德国企业等的竞争眼前束手无策、节节溃退。为了改变这种情况，杰克·韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，圆满除掉官僚主义，并采纳了一系列的详细措施。

杰克·韦尔奇一上任就大马金刀在减重叠机构。当时，全企业共有40多万职工，此中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就

有130人。企业的管理层次共有12层，薪水级别竟多达29级。杰克·韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将企业职工裁汰为27万人。有人称他为“中子弹韦尔

奇”，意即他像中子弹相同把人干掉，同时使建筑物保持圆满无缺。但是，这个比喻其实不十分适合，因为杰克·韦尔奇连建筑物自己也要加以摧毁和改造。他在

裁汰冗员的同时，大力压缩管理层次，强迫性要求在全企业任何地方从一线职工到他自己之间的不得超出5个层次。这样，本来高耸的金字塔型结构一下子变为了低平而坚固的扁平结构。

此刻，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，

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如照明、电力设施、工程塑料、发动机等。企业对事业部高度受权，使其拥有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，

其他的事业部都没有注册为独立的企业，而全部一致在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他好多大企业不一样样样样。其他，通用电气的资本也是一致控制和使用，每个事业部都可以依据年度估计计划使用资本，但全部的销售收入

都必然纳入到企业的一致账户上，既不可以够有“利润保留”，也不参加企业进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均一致由企业计划安排。通用电气的这种

资本上的高度会集的系统最罕有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以会集大量资本有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问杰克·韦尔奇，在企业管理中是专制领导好还是民主领导好?他说最好是两者的联合，即决策前应该广泛征采建议，但决策时必然一个人说了算。

依据上述情况回答以下问题：

（1）从通用电气企业的组织结构看，韦尔奇上任后（）

A.管理幅度减小B.管理幅度扩大C.管理层次减少D.管理层次增

加

（2）关于扁平式组织结构，以下说法中不正确的选项是（）

它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态

它有益于缩短上下级距离，亲近上下关系

信息在传达过程中的失真度可能会比较大

管理开支低

（3）关于组织规模对组织设计的影响，下陈述法上不正确的选项是( )

大型组织的规范化程度比较高

组织规模扩大，组织进行分权式的改革成为必需

大型组织的高度复杂性是不言而喻的，在必然管理幅度的条件下，管理层次必然增添

跟着组织规模的扩大，管理人员的比率是上涨的而其他人员的比率倒是降落的

（4）通用电气企业对事业部高度受权，使其拥有充分的经营自主权，但通

用电气在某些方面又高度集权化。从组织生命周期的角度看，通用电气企业发展

到了（）

A.创业阶段B.会集阶段C.规范化阶段D.优秀阶段

（5）下述那种不属于民主式领导者的特点（）

主要运用个人专长权益和声威，而不是靠职位权益和命令令人依据

分配工作时，尽量照想到组织每个成员的能力、兴趣和喜好

决策是领导者和其手下共同智慧的结晶

领导必然与下级保持相当远的心理距离

摩托罗拉企业是一个由两个产品系统所构成的企业企业，一个是通信器械，一个是半导体产品，企业底下又分成好多部门。这样一个弘大的企业企业组

织，从高层主管到生产线，权益全部分别，企业整体只有一个不足30人构成的企业总部统帅。猜想以外的是，企业运行有条不紊，效率特别高，企业发展迅速

惊人。而摩托罗拉企业达到这样境地，是半个多世纪苦心经营的结果。实质上，

摩托罗拉企业自出生之日便打下了家族影响力的印迹，它是由劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。劳勃·盖尔文于1964年担当企业的董事长此后，事实上企业权益会集在他

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一个人的手上。1968年，该企业的半导体产品企业主管李斯特·何根跳槽到加州一家对峙企业出任总裁。当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。大体一个月此后，前前后后一共走了20人。两年此后，摩托罗拉企业居然有80名职工跑

去投奔何根，主要原由是企业权益过于会集，自主权太小，因此缺乏对职工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次凄惨的教训，但他也不得不认可，何根的反叛已经严重地损害到整个企业。他增补说：“一旦一个机构遇到打击而元气大伤的时候，必然会有好多人感觉自己也不得不另谋出路。”此次背叛事件发生后，他意识到经营管理目标上必然要做一些改变，也就是把权益及责任分别。1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉·卫斯兹接任了企业董事长。并进行大幅度管理改革。他说：“平常，我们都只保持一些企业的大目标及原则，

至于一般权益与责任我们都尽量把他们分别到各个层次。”他还说：“自然，我也认可，就像遛狗相同，因为我们用来管制各部门经理的皮带放得太长，因此我

们的脚也常常给石头碰伤。”

此后，摩托罗拉企业致力于把权益分别到各盈余单位。此刻企业的各单位对资源分配及估计编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权益决定加入或退入那些营业项目。

依据史蒂芬·李威这位专门负责企业企划、行销、设计及保持企业与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉企业忧如已有一种趋向，要把企业内的各个部门看作个别事业来办理。他说：“向抵达近来，说老真话，我们都没有一个显但是确定的整体政策，你绝对看不就任何相关这方面的记录，并且，你也绝对不可以能从不一样样样的人的描述中去猜想它终归是些什么东西。

摩托罗拉企业之因此有逐渐把权益分其他趋向，一个重要原由就是企业有好多服务多年的老经理，同时因为它依旧保留家庭经营形态，受家族的影响很深，

因此，企业里面有好多家长主宰式的暗流存在。企业愈大，职工愈希望变为股东。

在比较大一点的企业，每一个人明显都希望能感觉到自己就是老板。

基本上，企业此刻所做的，正是要把整个企业分成好多智囊团，因为只有这样，才能使大多数的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权益与责任。统帅企业整体发展方向的上层组织采纳三架马车制，由威廉、劳勃和米歇尔构成一

个非正式的董事会中心。米歇尔也是摩托罗拉企业的元老，他们三大巨头加起来，在该企业整整做了89年之久。企业内全部的部门主管假如有事情，可以直接向他们三大巨头构成的三架马车报告。但是，大体一年前，他们之间第一次有了改

变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。但是，尽管每一巨头都有自己的专责，但关于企业的全部决策他们每一个人依旧有全部的决定权益及责任。卫斯兹说：“平常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但假如遇到情况十分紧急时，我也常绝不思疑地越俎代疱。我见义勇为地办理这些事情，是因为我知道他们必然会同意我的方法。”

事实上，只有他们三大巨头对同一问题建议相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，但是这种决定只限于几种情况。这几种情况平常都是关系到全体利

益的敏感问题，像管剪发展、人事管理、组织规划、年度估计的拟订以及对职工及工作见效的核查等等。

董事会每个礼拜一主持一次例会，先花两小时与企业的高级职员接触。此后

再花两个小时来单独讨论问题。除此以外，每隔4周一次的工作会议上，他们也

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花几个小时来讨论一些相关企业长久发展的战略。企业总部人员十分精简，主要负责与外国分企业高级主管联系。代表企业与外国政府或外国机构成立业务关系，包含人事部门及法律会计部门只有30人。

一般而言，企业内各部门间的目标及目标大体上都很协调，正因为这样，总企业在营运方面长久而不加干预不致造成问题。

企业职员大多数的工作但是要保证每一个关系企业及部门都可以圆满认识企业5年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室以前都必然经过三人中心审察，5年计划的第一年实绩将作为第二年估计实行的主要参加。

假如某一关系企业在自己的估计内想推进一项工程计划，那以他大可以放手去做而不用将详细情况报告总企业或向上级请示。平常，只有在计划进行到最后阶段而忽然发生重要修正时，企业才会发一警备而加以过问。

回答以下问题：

（1）在本事例中，摩托罗拉企业在组织上（）

A.经历了一个由分权到集权的过程B.经历了一个由集权到分权的过程

C.保持了分权的传统D.保持了集权的传统

（2）1968年何根的出走主要反响了过分集权的哪一个弊端( )

A.降低决策质量B.降低组织的适应能力

C.降低组织成职工作热忱D.保证指挥的一致

（3）有益于分权的因素主要有以下几个方面，除了哪一个因素以外( )

A.组织规模扩大B.组织活动的分别化

C.保护命令的一致D.培训管理人员的需要

（4）在摩托罗拉企业中，史蒂芬·李威负责部门属于（）

A.直线部门B.职能部门C.非正式组织D.没法确定

（5）依据事例中，卫斯兹所说：“平常，我不会越权去管波比及约翰在他们

的专责方面的什么事，但假如遇到情况十分紧急时，我也常绝不思疑地越俎代疱。

我见义勇为地办理这些事情，是因为我知道他