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文档简介

如何进展销售业务流程优化个时候，岗位之间工作交接就构成了一个流程。産品价值比例一路走低，在美国，平均不超过10％，业务流程发生本钱占産品本钱比例高70905倍。因此，一般小企业业务流程问题不明显。注意，虽然他们有部门分工，也有流程，但流程中问题对他们而言，几乎可以忽略不计。在一个拥有50个人公司，上下左右沟通或许只需要到隔壁部门串个门就能解决，小企业灵活性也在这点上表现得淋漓尽致──流程怎麽摆弄、调整都行，只要大家事前通个气。程走一遍慢一点，重复屡次之後，积累起来就是一个惊人数位。更糟糕是环节时候，问题已经如“牛鞭效应〞一般，变成巨幅震荡了。而当企业管理深化到一定程度时候，流程问题应该是企业管理中最爲重要问题。任者，“想当初老子当头儿时候，一个月花10天就把整月活都安排完，哪像现在，成天加班，还老出错。〞都说“长江後浪推前浪〞，难道他继任者反而技不如前？内容与前者完全不同了。今天後生所遭遇，是前辈从来不曾遇到。比方，今天主管要爲库存积压问题犯愁，而前辈从不曾担忧仓库东西卖不出去，“再怎麽我也把它倒空了！〞前辈就有这样气势──谁让人家赶上了供小於求黄金时代呢！如果今天仓管员发错了货，那麻烦事可就来了：客户抱怨、销售部同事责难、退货烦琐与重新发货重复劳动，令人手忙脚乱，灰心丧气。以前发错货了怎麽办？没关系，销售部打个去：卖什麽不是卖呀！而分销商客户也见怪现在─组织构造、绩效考核都是他们更爲关心问题。自下而上还是自上而下？ABCBAC它，是否去优化它。哪些部门整个业务流程在部门间是断裂。企业管理逻辑应该是从下往上走70～8080随着流程转变而转变，组织扁平化也是流程优化一个侧面。流程优化理论是美国企业追赶日本企业一个结果场格局，在竞争压力下，在追求速度过程中实现──虽然不是他们提出了流程优化理论。目前国内企业面临情况与美国70TCL等成功企业无不如此。如何改良流程？方式5006000损失。过程中，却出现了“纸上流程〞和“操层去观察员工实际上是如何完成这个流程。通过发现实际操作流程与既有规定流程之间差流程。北京计程车公司开展了“老总出车〞活动，这些平日坐在办公室批批文件计程车公司老总当了一回哥领车上街拉活，打了多少报告反映问题，通过一次简单换位思考，至少有了解决希望。机构7020%～25%，5%。企业就像是一辆在高案例说明B103000电脑，但是，还没有大型资讯系统，只有财务软体和其他简单软体在使

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