现代企业物流战略规划方案课件

现代企业物流管理现代企业物流管理1本书概要

本书以企业物流作为研究对象，全面系统地介绍了企业物流的各个职能环节和基本运作过程。全书共分为十四章，主要包括：企业物流管理概述、企业物流战略规划、供应链管理、企业供应物流、生产物流、销售物流与包装、企业国际物流、企业物流营销与客户服务、企业物流组织、企业物流成本、绿色物流、物流设施、物流业务外包管理及企业物流发展趋势等内容。本书主要作为物流及相关专业本科以上学生的教科书、参考书，并可作为企业物流管理人员、技术人员的参考资料和决策指南。本书概要本书以企业物流作为研究对象，全面2第1章企业物流管理概述

知识点：企业物流管理的内涵及构成要素；企业物流系统规划；企业物流管理的特征；物流作业管理。难点提要：企业物流管理的涵义；物流服务与物流成本的关系本章要求：掌握：物流管理的概念、构成、物流系统的设计要求及内容；物流作业能力；物流作业与物流成本。了解：企业物流管理原则；物流系统诸要素；企业物流管理目标；物流一体化的障碍。第1章企业物流管理概述知识点：企业物流管理的内涵及31．1企业物流管理的内涵（详见教材P1）对企业物流管理的要求是：通过对企业物流功能的最佳组合，在一定服务水平前提下，实现物流成本的最低化。

1．1．1企业物流管理的涵义及构成要素

1．企业物流管理的概念企业物流管理是指在社会再生产过程中，根据物流的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。1．1企业物流管理的内涵（详见教材P1）对企业4

2．企业物流管理的构成要素企业物流管理活动的构成要素一般可简单描述为以下六个方面(见图1—1)，其中运输和存货是中心要素，另外四个要素是保证物流活动顺利进行而开展的包装、搬运、流通加工和信息。2．企业物流管理的构成要素企业物流5其他要素包装信息流通加工搬运运输存货中心要素企业物流管理构成要素图1—1企业物流活动的构成要素

其他包装信息流通搬运运输存货中心企业物流管理图1—1企业6（1）包装。包装是生产过程的终点，同时也是物流过程的起点。（2）搬运。搬运是指在物流过程中，对货物进行装卸、搬运、堆放、取货、理货分类或与之相关的作业。（3）运输。运输是通过运输手段使货物在物流据点之间及社会范围内的流动。（4）存货。货物流通中的存货是为了调整生产和消费之间的时间差而进行的。（1）包装。包装是生产过程的终点，同时也是物流过程的起点。7（5）流通加工。在流通过程中进行辅助性加工活动称为流通加工。流通加工的形式一般有三种：●为运输方便，作为加工活动的组装环节在流通过程中完成。●由于用户需要的多样化，必须在流通部门按照顾客的要求进行加工。●为了综合利用，在流通中将货物分解，分类处理。（5）流通加工。在流通过程中进行辅助性加工活动称为流通加工。8（6）物流信息。指的是物流活动过程中所必需的各种信息。信息质量的缺陷主要包括两大类：●所收到的信息会在趋势和事件方面不准确。●有关订货的信息与客户的具体需求一旦产生误差，处理误差将会增加物流成本。物流信息的质量和及时性是物流作业的关键因素。（6）物流信息。指的是物流活动过程中所必需的各种信息。91．1．2．企业物流管理的一般原则一般来说，企业物流管理包括五大原则。1．服务原则(理念）2．快速、及时原则3．节约的目标原则4．规模化原则5．库存调节原则1．1．2．企业物流管理的一般原则101．2企业物流系统规划（详见教材P7）物流系统化是将一定范围的物流视为一个大系统，运用系统原理进行整体规划设计、组织实施协调控制的过程。它能使物流作业以优质的服务水平、最低的物流总成本，实现物流系统的整体合理化、效益最优化。1．2企业物流系统规划（详见教材P7）111．2．1．企业物流系统构成与特点。1．企业物流系统的构成物流系统一般是由人、财、物、设备、信息和任务等基本要素组成。以上称为外部环境对物流系统的输入。物流系统本身所拥有的各种手段和特定功能，在外部环境的作用下，对输入进行必要的转化活动，使系统产生对环境有用的产成品，并提供给外部环境，这称为物流系统的输出，如运量、周转量、客户满意率、利润等。1．2．1．企业物流系统构成与特点。1．企业物流系统的构成12

2、企业物流系统特点（1）物流系统是一个“人-----机”系统。（2）物流系统是一个整合系统。（3）物流系统的复杂性。（4）物流系统的每一个环节相互影响，其可能的失败往往归因于最薄弱的环节。（5）物流系统的整体最优并不要求每个子系统和各个环节都最优。

2、企业物流系统特点13

1、2、2企业物流系统目标所谓物流系统目标，就是把物流诸环节联系起来，视为一个物流大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构，最好的配合，充分发挥其系统功能和效率，以实现高服务，低成本的企业物流系统目标。1、2、2企业物流系统目标141、物流系统化目标效果

评价物流系统的效果一般从以下几个方面（简称“7S”）考虑：（1）服务性（Service）。（2）速送性(Speed)。（3）空间有效利用(SpaceSaving)。（4）规模适当(ScaleOptimization)。（5）库存控制(StockGontrol)。（6）安全性(Safe)。（7）总成本最低(SumGostMinmum)。2、物流系统化的创造价值方式

在物流系统中，其创造价值的四种方式主要包括：①形态效用、②地点效用、③时间效用、④交易的不均等性。1、物流系统化目标效果151、2、3企业物流系统的设计要求

物流系统化设计，包括物流系统化组织设计和技术设计两大部分。其中，正确进行物流系统化组织设计是科学合理地搞好物流作业的重要前提和基础。

1、物流系统设计的基本特点

●组织设计相当于物流系统化中的软件部分设计；●技术设计相当与物流系统化中的硬件部分设计。在进行物流系统化组织设计时还需要考虑总体设计与局部设计的差异。总体设计是指物流系统化总体框架的组织设计及物流系统化全过程的组织设计，其特点是具有概括性、指导性、全局性并注重可行性。局部设计是物流系统化各组成部分的组织设计，是实现总体设计目标与功能的基础。其特点是：部门协调性、可操作性、实用性。1、2、3企业物流系统的设计要求162、物流系统设计的准备工作（1）分析物流的种类、性质、质量、体积、流向及作业分布与波动规律等数据资料。（2）分析物流的流向构成、业务规模、功能要求、服务价格等相关数据。（3）分析物流系统的服务项目、方式、水平，以及实现目标的程度，掌握物流的连贯性、准时性及成本费用关系等方面的资料。（4）审查物流系统中的物流工艺、作业方式、运作效率，物流系统各环节、工艺间的衔接方式与方法，并掌握有关方面的数据资料。（5）核查物流系统中资源要素的动态资料。（6）搜集整理与物流系统化组织设计有关的其他数据资料。2、物流系统设计的准备工作173、系统设计的基本要求（1）服务达到优质水准。（2）战略实现协同效益。（3）外协形成网络体系。(动态供应链的管理）（4）物流实现连贯运行。（关键：物流标准化）3、系统设计的基本要求181、2、4企业物流系统设计的内容

掌握物流系统的设计内容，重点是要做好以下工作。1．明确系统目标。2．控制集中化

物流控制集中化是经济主体对其所受理的物流业务实现全过程物流链管理。3．物流过程托盘化

物流托盘化是实现物品装卸、储存等作业机械化、连贯化的基本和必要的前提。托盘经营方式合理与否是提高托盘流通性的关键因素。4．物流技术现代化。5．物流机制协同化6．物流资源市场化。1、2、4企业物流系统设计的内容191．2．5．企业物流系统诸要素的管理

从物流系统的角度看，企业物流管理的内容有：

1．人的管理

2．物的管理

3．财的管理

4．设备管理

5．方法管理

6．信息管理

7．物流质量管理

8．物流技术管理

9．物流经济管理1．2．5．企业物流系统诸要素的管理201．3．现代企业物流管理特征（详见教材P13）现代物流管理就是要实现物流整体优化的目标。整体优化目标就是要使物流成本最低、消耗最少，而物流服务效果最佳。具体表现为“7R”，即适当的质量(rightquality)、适当的数量(rightquantity)、适当的时间(righttime)、适当的地点(rightplace)、适当的产品(rightproduct)、适当的条件(rightcondition)、适当的成本(rightcost)等七个适当。1．3．现代企业物流管理特征（详见教材P13）21由此,现代企业物流管理的特征表现为:

1.“顾客满意”是现代企业物流管理的出发点

2.注重整个流通渠道的有效整合

3.以企业物流整体最优为目的

4.现代企业物流管理以“双效”为基础

5.现代物流是以信息为核心形成的共同体

由此,现代企业物流管理的特征表现为:221．4．企业物流作业管理（详见教材P15）

企业的物流作业能力是实现物流总目标的基础。1．4．1企业物流作业能力

企业物流作业能力及可能具有的竞争优势，一般包括以下几个方面：1、物流作业的战略定位

涉及到四个关系成败的过程：创造顾客价值、计划、控制和后继者。2、物流作业能力

物流能力被看作是一体化资源。物流作业能力就是在总成本低于行业平均水平的条件下，提供优良服务。

1．4．企业物流作业管理（详见教材P15）233、物流作业工作周期

工作周期结构与完成订货交付作业所必须的能力和基本工作相联系。工作周期的网络是综合物流系统设计的精髓。对各种业务操作进行物流上的综合，被称为时／空综合。4、物流作业功能

物流涉及到信息、运输、存货、仓储、货物搬运和包装等作业环节，是这些环节的集成。

5、物流作业的基本工作。

由履行物流职能的各个具体作业岗位组成物流作业的基本工作。物流能力直接取决于企业的战略定位。所有企业都必须实现的过程就是创造顾客价值。获得这种价值并维系忠诚客户是企业能力的关键所在。3、物流作业工作周期241．4．2．物流服务与物流成本

一个物流企业的基本目的在于实现按最低的总成本创建顾客价值。要以达到业务目标的方式去平衡服务期望值和成本期望值，这二者是整个物流作业的关键所在。1、服务

基本物流服务要从以下方面衡量：可得性、作业表现、服务可靠性。

2、总成本

如果要同时达到高度的可得性、作业表现和可靠性，成本将非常高，因而适当水平的物流成本开支必然与所期望的服务表现有关。

1．4．2．物流服务与物流成本25

3、结论

优秀的物流企业应致力于开发和实现一种全面、均衡的物流作业能力，按合理的总成本支出来满足关键客户的期望。一个良好设计的物流系统必须具有高度顾客反应能力，同时能控制作业变化和最低限度的存货负担。3、结论261．4．3企业物流作业管理目标

在物流系统设计和作业管理方面，企业必须同时实现至少六个不同的作业目标。1、快速响应

快速响应是指一个企业是否能及时满足客户的服务需求能力。2、最小变异

整个物流表现的基本目标是要使变异减少到最低限度。3、最低库存。

最低库存的目标涉及资产负担和相关的周转速度。要实现最低存货的目标，物流系统设计必须控制整个企业而不仅是每一个业务点的资金负担和周转速度。1．4．3企业物流作业管理目标27

4、整合运输运输是最重要的物流成本之一。运输成本与产品的种类、装运的规模以及距离直接相关。

5、作业质量物流作业目标之一是寻求持续的质量改善。

6、逆向物流支持企业大多会对商品出售作出各种保证，如保质期、失效期、退换货等。还应回收那些已流向市场的超时存货。4、整合运输281．4．4企业物流管理一体化的障碍

各种组织并不是在真空环境下实行内部一体化的。因此，必须了解各种障碍或阻力，它们往往起到了抑制内部过程一体化的作用。下面是主要的潜在障碍。1、组织结构2、衡量体系3、存货物权。

4、信息技术5、知识转化能力

练习参见教材P22

（END）

1．4．4企业物流管理一体化的障碍29第2章企业物流战略规划

知识点：企业物流战略规划的内涵；企业物流战略规划的内容；企业物流战略规划分析；企业物流计划管理；物流标准化管理。

难点提要：企业物流的战略思维；战略规划分析；延迟策略。

本章要求：掌握：企业物流战略规划概念；企业物流战略规划的约束因素、战略定位；企业物流环境、营销、能力条件分析；物流作业能力；延迟策略；物流标准化的方法及应用。

了解：企业物流战略规划的结构与领域；企业物流战略规划的管理；企业物流标准化的内容；企业物流计划的类型。第2章企业物流战略规划302．1企业物流战略规划概述（详见教材P25）

企业物流战略规划是指企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业内部条件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有资源优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。2．1．1企业物流战略规划内涵

1．企业物流战略规划要素

企业战略规划的基本组成要素应包括：（1）经营范围。（2）资源配置。（3）竞争优势。（4）协同作业。2．1企业物流战略规划概述（详见教材P25）312．物流企业战略规划流程物流规划是通过提高流程价值和顾客服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，从而提高顾客的满意度。物流战略规划的三项要素：①目标的长期性。②实现目标的方法。③实现目标的过程。物流战略规划流程见(图2—1)。

2．物流企业战略规划流程32

战略规划业务环节

设施选址运营战略库存管理信息系统物料搬运运输管理企业目标战略客户服务需求

总体效绩评估物流管理系统的设计和计划

整体物流规划图2—1物流战略规划流程战略规划企业目标战略客户服务需求总体效绩评估物流管332．1．2企业物流的战略思维

企业物流战略是企业长期发展的风向标，企业物流战略的发展与企业物流的发展是密不可分的。

1．即时物流战略

即时物流战略是在即时制(JIT)管理的基础上发展起来的，是将即时生产和即时物流综合考虑，形成一个决策系统来提高企业的经营效率。（1）即时采购。即时采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量由上游供应商为企业生产提供恰当的物资，这是一种先进的采购模式。下表是传统采购与即时采购的七大区别。具体内容见表2—1。2．1．2企业物流的战略思维34表2—1即时采购与传统采购的区别主要问题即时采购

传统采购

采购批量小批量、配送频率高

大批量、配送频率低

供应商选择长期合作、有限源供应短期合作、多源供应

供应商评价合约履行能力、工程设计能力、价值工程能力、部件设计开发能力合约履行能力

进货检查逐渐减少、并向无检查进货发展每次进货检查

交易关系通过长期合作、不断提高产品质量、降低成本

以最低的价格进行买卖活动

运输准时配送、由供应方负责安排由买方企业负责安排信息交流快速、可靠

一般要求

表2—1即时采购与传统采购的区别主要问题即时采购35（2）即时销售。即时销售对不同类型的企业含义不尽相同。对生产企业而言，即时销售就是指企业改变销售渠道的多级化，缩短企业销售渠道的长度，集中进行企业产品的销售，就需要企业建立大型的物流中心。（2）即时销售。即时销售对不同类型的企业含义不尽相同36

2．协同或一体化物流战略目前协同化的物流战略主要有两种形式。（1）横向协同物流战略。（2）纵向协同物流战略。

3．“第三方物流”战略“第三方物流”是指将企业的部分或全部物流活动委托专业企业进行管理，也就是物流业务外包。2．协同或一体化物流战略37

4．全球化物流战略从全球化物流战略的实践看，主要存在三种形式的发展：●全球化采购和生产●生产企业与专业“第三方物流”企业的同步全球化●国际运输企业之间的结盟。

5．互联网物流战略

6．绿色物流战略

4．全球化物流战略38

2．2企业物流战略规划内容（详见教材P31）

企业物流战略规划是在一定的企业内外环境下，为实现企业的既定目标所制定的不同层次的规划，所要解决的是：在物流过程中，作为一个完整的物流“链条”上的每一个环节应当做什么、何时做和如何做的问题。2．2企业物流战略规划内容（详见教材P31）39

2．2．1企业物流战略规划的结构与领域

1．物流战略规划的层次结构物流规划是有层次的，物流战略规划涉及三个层面：战略层面、职能层面和作业层面。表2—2反映了不同规划层次的若干规律性问题。2．2．1企业物流战略规划的结构与领域40表2-2物流规划层次的实施决策内容

决策类型策略层次战略层次职能层次作业层次选址设施的数量、规模和位置

库存定位

线路选择、发货、派车运输选择运输方式服务的内容

确定补货数量和时间表

订单处理选择和设计订单入系统确定处理客户订单先后顺序发出订单客户服务设定标准服务程序沟通、反馈仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出订单表2-2物流规划层次的实施决策内容决策策略层次战略层41

2．物流战略规划的领域物流规划领域和核心内容主要体现在，通过物流规划要针对8个方面的关键问题作出安排，这些问题包括：（1）每个细分市场的服务要求是什么？（2）在供应链成员中，如何实现运作的基础集成？（3）什么样的供应链结构最能使物流成本实现最小化，并提供具有竞争力的服务水平？2．物流战略规划的领域42（4）什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备方面最佳投资水平的条件下实现服务目标？（5）是否存在降低短期和长期运输成本的机会和方法?

（6）制定什么样的库存管理程序能够更好地支持服务需求?

（7）运用什么样的信息技术来实现物流运作的最大效率?

（8）应如何组织资源来实现最佳的物流服务和运作目标?（4）什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备方面43运输管理

客户服务

供应链设计

物流网络设计仓库设计与运作

物料管理信息技术组织管理与流程变革

图2-2物流战略规划领域

物流战略规划领域集中说明了应主要解决四个方面的问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略，见教材P33图2-3所示。运输客户服务供应链物流网络仓库设计物料信息技442．2．2企业物流战略规划的制约因素

l．需求变动

2．客户服务

3．产品特征

4．物流成本

5．定价策略2．2．2企业物流战略规划的制约因素452．2．3企业物流战略定位

1．选择物流服务基准

基准的选择不限于单个企业，可以在众多的企业中各取其中最好的指标，也可以选取本企业历史最好指标，或参照国外企业的先进指标修订自己的基准。

2．物流成本定位

物流成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得，比较容易确定。而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的设计和运作都会产生较大的影响。

3．服务质量定位物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其他相关要求的能力。物流服务质量还可以分为物流技术质量和物流功能质量。2．2．3企业物流战略定位462．2．4物流战略规划管理策略

物流战略是进行物流定位，进而确定发展的目标，目标能否顺利实现还取决于符合实际的实施策略。物流战略规划管理策略是物流战略的具体化。

1．分工与专业化协作

2．物流系统运行结构选择

物流系统运行结构设计的主要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通渠道的结构。

物流运行结构设计必须充分考虑空间和时间两方面的因素。2．2．4物流战略规划管理策略47

不同行业的物流形式可归纳为三类。即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。（1）多阶段结构。多阶段结构如图4-6所示。供应商产业配送中心制造厂商

批发商或配送中心

零售商

客户图4-6多阶段结构物流

这一结构是分工与专业化协作的产物，其特点是利用两个专业化的配送中心把物流过程分成几个阶段，可以清楚地看到配送中心在其中起的重要作用。不同行业的物流形式可归纳为三类。即多阶48（2）直送结构。直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地，没有任何的中间环节。（3）混合结构。混合结构的出现是因为物流需求灵活多样，形式繁多，单一的结构不能获得理想的服务效果，所以要采用更灵活的系统结构。最简单的形式是把直送结构与多阶段结构相结合形成一种混合结构。如图2-7所示。

供应商

第三方配送中心

制造厂商批发商或配送中心零售商

客户向工厂直送向零售商图2-7混合结构物流

（2）直送结构。直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库492．3企业物流战略规划分析（详见教材P39）企业物流战略规划分析是对影响物流战略规划的各种内外因素所作的评价，由此，可提高企业物流战略规划实施的可行性和有效性。2．3．1企业物流环境分析制定物流规划首先需要对企业系统赖以生存的环境进行分析。外部因素主要包括行业竞争态势、区域市场的变化、新技术动向、物流服务产业发展、政府法规动向等。2．3企业物流战略规划分析（详见教材P39）50

1．行业评价

可以从以下几方面入手。

(1)市场规模与成长性。

(2)竞争者的实力与战略分析。

(3)有利因素与不利因素分析。

(4)行业平均利润率。

2．区域市场的变化特征

3．新技术发展动态

其中特别重要的是信息技术，包括计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫星定位等。

4．物流渠道与物流服务产业状况

5．政府法律、法规导向1．行业评价512．3．2企业营销管理分析

企业开展生产、营销活动的前提和必要条件，也是物流系统规划和管理的依据。

1．市场区域分析在从事区域市场分析时，现有市场渗透度和市场扩大的可能性是必须充分考虑的问题。

2．产品品种的需求分布产品品种的需求分布特性表明，大需求量品种的物流应与小需求量品种的物流区分开，就是说，相对大需求量品种更加侧重物流成本的降低，小需求量品种或需求量比较固定的品种应更注重物流服务的维持和改善。

3．顾客需求分布顾客需求分布是指企业所有产品需求在市场中的分布状况。2．3．2企业营销管理分析52

4．订货分布类型不同客户的订货类型也对物流系统的设计产生影响，订货的重要特征表现在订货大小、订货时间以及订货统计的相关特性等要素。

5．需求变动特性随着时间的推移，平均需求比率或平均供给比例会随季节、气候的差异以及各产业的不同情况而变动。一般的需求特征可以把握，但对某一时点需求水准、需求变化状况、需求上升或下降作出正确预测相对较难。4．订货分布类型532．3．3能力条件分析企业物流战略规划中的能力条件分析是以生产物流为基础的分析。

1．物流能力约束约束理论在生产系统中运用的关键点主要有以下几点；（l）重新建立企业目标和作业指标体系（2）寻找系统资源的瓶颈约束（3）以物流为中心分析企业生产系统的特征2．3．3能力条件分析542．物料流向分析

根据不同类型企业生产过程的特点，一般将从原材料到成品的生产物流分为三种类型。（1）“V”型企业。其结构为；由一种原材料加工或转变形成许多种不同的最终产品。（2）“A”型企业。其结构为：由许多种原材料加工或转变成一种最终产品。（3）“T”型企业。其结构为：由许多种原材料加工或转变成多种最终产品。以下是三种类型企业不同特点的对比，如表2-3所示。2．物料流向分析55表2-3三种物流类型企业对比分析“V”型企业“A”型企业“T”型企业产品种类多单一或较少较多产品加工过程基本相同不相同不相同特料特点物料流程分解型

物料流程加工装配型标准基件物料加工装配型设备高度专业化通用型介于专业化与通用型之间工艺流程经较清楚、设计简单

物料清单较复杂、在制品库存较高生产提前期较短较长企业的瓶颈识别相对容易相对困难生产控制、协调相对容易相对困难典型行业炼油厂、钢铁厂造船、飞机厂制造厂、汽车制造厂表2-3三种物流类型企业对比分析“V”型企业“A”型562．4企业物流计划与延迟策略（详见教材P45）

2．4．1．企业物流计划的类型

物流企业四种计划如表2-4所示

计划类型计划原因要求战略计划决定总体目标与所需资源政策制定策略计划细化物流管理的目标，成为行动计划长期运作计划确保特定的任务由日常运作来完成的过程短期应急计划对紧急情况的反应不同情况的处理表2-4企业物流计划类型

2．4企业物流计划与延迟策略（详见教材P45）

2．4．571．战略计划

战略计划是对下列方面进行决策的过程：企业目标、企业目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策。2．策略计划

策略计划是为实施战略所制定和采取的方法、手段，时间一般为一至两年。3．运作计划物流运作计划是在物流策略的基础上，对物流作业流程和操作活动进行设计和组织。物流运作计划一般分为日计划、周计划或月度计划。4．应急计划物流应急计划用于应对物流活动中出现的策略计划未预料到的事件。1．战略计划582．4．2延迟策略所谓延迟策略是指，尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。这种策略基于这样一个事实，即一般预测点与需求发生点越接近，对需求量的预测就会越准确。迟策略可分为以下几种方式：

1．生产延迟策略

2．物流延迟策略

3．完全延迟策略为了实现完全延迟策略，需要具备以下条件：（1）敏捷产品开发。（2）模块化设计。内容包括：①零部件标准化。②模组化设计。③业务流程再造。

2．4．2延迟策略592．5企业物流标准化管理（详见教材P49）标准化是诸多物流管理方法的基础，标准化对物流成本、效益有重大影响。2．5．1物流标准化涵义标准化是指对产品、工作、工程或服务等普遍的活动，规定统一的标准，并且对这个标准进行贯彻实施的整个过程。在国际上，日内瓦的国际标准化组织(1SO)负责协调世界范围的标准化问题。物流标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施各类标准，达到协调统一，以获得最佳秩序和社会效益。2．5企业物流标准化管理（详见教材P49）60物流标准化包括以下三个方面的含义。

(1)从物流系统的整体出发，制定其各子系统的设施、设备、专用工具等的技术标准，以及业务工作标准。

(2)研究各子系统技术标准和业务工作标准的配合性，按配合性要求，统一整个物流系统的标准。

(3)研究物流系统与其他相关系统的配合性，谋求物流大系统的标准统一。物流标准化包括以下三个方面的含义。612．5．2物流标准化的内容

1．物流标准化的分类

根据物流系统的构成要素及功能，物流标准大致可分为三大类。（1）物流作为一个整体系统，其间的配合应有统一的标准。这类标准主要有：专业计量单位标准，物流基础模数尺寸标准，物流建筑基础模数尺寸标准，集装模数尺寸标准，包装的识别与标志标准，物流专业名词标准，物流核算、统计标准等。（2）大的物流系统又分为许多子系统，子系统中也要制定一定的技术标准。这类标准主要有：运输车船标准，作业车辆标准，传输机具标准，仓库技术标准，站场技术标准，包装、托盘、集装箱标准，货架、储罐标准等。（3）工作标准及作业规范。是对各项工作制定的统一要求及规范化规定。另外，物流活动中各种票据的标准化、规格化也是重要的内容。

2．5．2物流标准化的内容62

2．物流标准化的基点通常进入物流领域的物资基本上可分为三种形态，即：零星货物、散装货物和集装货物。根据对物流现状和发展趋势的预测，普遍认为集装形态是未来物流的主导形式，散装只在某些专用领域有发展，而零星货物一部分可向集装靠拢，另一部分还会保持其多样化的形态而存在。所以，集装系统是使物流过程连贯并建立标准化体系的基点。2．物流标准化的基点63

3．物流系统各环节标准化的配合性以集装箱系统为准来解决各个环节之间的配合性问题，包括以下各种配合性。

(1)集装与生产企业最后工序——包装环节的配合性。

(2)集装与装卸机具、装卸场所的配合性。

(3)集装与仓库的搬运机械、保管设施、仓库建筑的配合性.(4)集装与保管条件、工具和操作方式的配合性。

(5)集装与运输设备、设施的配合性，

(6)集装与末端物流的配合性。

(7)集装与国际物流的配合性。3．物流系统各环节标准化的配合性64

4．物流标准与环境的关系在推行物流标准化的时候，必须将物流对环境的影响放在标准化的重要位置上，对安全标准、噪声标准、排气标准、速度标准做出具体规定。4．物流标准与环境的关系652．5．3物流标准化的方法及应用物流在我国是一个新兴产业，所以，物流标准化主要是指初步规格化的方法。

1．物流基础模数尺寸标准化的基础是物流基础模数尺寸。物流模数是指为了物流的合理化和标准化而以数值表示的物流系统各种因素的尺寸的标准尺度。它是由物流系统中的各种因素构成的，这些因素包括：货物的成组，成组货物的装卸机械、搬运机械和设备，货车、卡车、集装箱以及运输设施，用于货物保管的机械和设备等。目前ISO中央秘书处及欧洲各国已基本认定600mm×400mm为基础模数尺寸。2．5．3物流标准化的方法及应用662．物流模数尺寸物流模数尺寸也称集装模数尺寸，是指在物流基础模数尺寸基础上推导出的各种集装设备的基础尺寸，以此尺寸作为设计集装设备三项(长、宽、高)尺寸的依据。集装模数尺寸是影响和决定物流系统标准化的关键。集装基础单元模数尺寸，可以从600mm×400mm按倍数推导出来，也可以在满足600mm×400mm的基础模数的前提下，从卡车或大型集装箱的“分割系列”推导出来。物流模数尺寸以1200mm×l000mm为主，也允许1200mm×800mm及1lOOmm×1lOOmm等规格。2．物流模数尺寸673．以分割与组合的方法来确定系数尺寸物流模数尺寸作为物流系统各环节标准化的核心，依据物流模数尺寸进一步确定有关系列的大小及尺寸，再从中选择全部或部分，确定为定型的生产制造尺寸，这就完成了某一环节的标准系列。

4．物流托盘化

5．EDI标准（即电子交换数据系统）3．以分割与组合的方法来确定系数尺寸682．5．4我国企业物流标准化现状中国虽然尚未从物流系统角度全面开展各环节的标准化工作，也尚未研究物流系统的配合性问题，但是，已经制定了一些分系统的标准。其中汽车、叉车、吊车等已全部实现了标准化，包装模数及包装尺寸、联运平托盘也制定了国家标准。参照国际标准，还制定了运输包装各部位的标示方法国家标准。目前，中国的物流业已成为经济发展的热点，众多工商企业纷纷涉足物流业，然而与物流有关的非标准化装备、非标准化设施和非标准化行为却相当普遍。

练习参见教材P55

（END）2．5．4我国企业物流标准化现状69第3章供应链管理

知识点：供应链与供应链管理内涵；供应链管理原理；供应链管理应用；供应链绩效评价体系。难点提要：几种主要供应链模型；供应链管理的内容；供应链绩效评价。本章要求：掌握：供应链、供应链管理的概念；供应链的基本流程；供应链管理的内容及基本策略；供应链管理原则；推式与拉式原理；战略合作伙伴关系；合作伙伴选择的基本方法；SCOR模型；虚拟供应链；敏捷供应链；供应链绩效评价模式及主要指标。了解：供应链的构成；供应链管理的步骤；双赢策略；企业物流战略规划的管理；企业物流标准化的内容；企业物流计划的类型。

第3章供应链管理知识点：供应链与供应链管理内涵；供应703、1供应链概述（详见教材P59）

3．1．1供应链的基本结构1．供应链的概念在本书中，我们基本上按照美国供应链协会的定义来说明，即“供应链(supplychain)这个目前在国际上通用的术语，涵盖着从原材料的供应商经过开发、加工、生产、批发、零售等过程到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动”。3、1供应链概述（详见教材P59）712．供应链的构成要素一般来说，构成供应链的基本要素包括（见教材P59图3—1）：(1)供应商：指给生产厂家提供原材料或零件的企业。(2)厂家：产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。(3)批发及物流：为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。(4)零售行业：将产品销售给消费者的企业。2．供应链的构成要素723．1．2供应链的四个流程

供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能及不同的流通方向（见教材P60图3—2）。1．物资流通这个流程主要是货物的流通过程，是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。2．商业流通这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。

3．1．2供应链的四个流程73

3．信息流通这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。目前，已形成的共识是：建立一个完备的信息流通体系是成功的关键。

4．资金流通这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。3．信息流通74原材料与零件的供应商品的开发与生产配送销售消费者原材料与零件的供应商品的开发配送销售消费者75[物资流通]物资流通、商品流通[商业流通]买卖流通、接受订货、合同等[信息流通]信息流通、商品和交易的信息[资金流通]货币的流通图3-2供应链的四个流程

[物资流通]物资流通、商品流通[商业流通]买卖流通、76

3．1．3供应链的主要活动根据供应链的概念，供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：

1．商品的开发和制造

(1)商品的规划、设计、商品化；

(2)需求预测和生产计划；

(3)商品生产和质量管理。

2．商品的配送

(1)确保销售途径；

(2)按时配送；

(3)降低物流成本。

3．商品的销售和售后服务

(1)销售；

(2)品种齐全、及时的商品补充；

(3)销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。

3．1．3供应链的主要活动773．2供应链管理（详见教材P61）

3．2．1供应链管理的内涵1．供应链管理的概念供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。

2．供应链管理的重要性供应链管理的重要在于：未来企业的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。3．2供应链管理（详见教材P61）78

3．2．2供应链管理的内容供应链管理的内容一般被理解为：供应链计划中的五项基本活动及其相应的近期与远期计划。从下表3—1可看出。3．2．2供应链管理的内容79表3—1供应链管理内容

活动近期计划远期计划采购应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到货?谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作?制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班?为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品?运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?存储如何制定订单履行计划?如何设计营销网络?如何存储物品?销售按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售是对我们最有价值的吗?一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗?表3—1供应链管理内容活动近期计划远期计划采80

3．2．3供应链管理的基本策略

供应链管理的基本策略一般划分为三部分：零部件及原材料供应管理的策略；流通配送环节供应链管理的策略；供应链上各个环节有机连接的策略。

1．零部件及原材料供应管理的基本策略

在整个供应链网络中，对所有的零部件及原材料供应商进行分类。根据分类及分类因素，与不同的供应商发展不同程度的合作关系。分类的依据主要包括：

(1)供应的零部件及原材料对企业的重要程度；

(2)供应的零部件及原材料获得难易程度和可靠程度；

(3)零部件及原材料供应市场的复杂程度；

(4)企业与供应方的相对优劣势。3．2．3供应链管理的基本策略81

2．流通配送环节供应链管理的基本策略这一部分可考虑的策略有：

(1)建立合理的配送渠道。

(2)合理设定各环节的库存。

(3)降低流通配送过程中层层增加的成本。

3．供应链上各个环节有机连接的基本策略要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式。要做到这一点，应当：

(1)合理设定不同环节的衔接界面；

(2)使各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化；

(3)建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。2．流通配送环节供应链管理的基本策略82

3．2．4供应链管理的步骤供应链管理步骤主要包括两个部分：战略和运作目标的确立；供应链管理变革的设计实施。

1．战略和运作目标的确立战略和运作目标具体包括：

(1)改进决策，属于战略目标范畴。措施：①提供更精确和及时的信息；②进行更全面的数据分析；③更加完整地评价各种可供选择的方案。

(2)提高市场地位，属于战略目标范畴。措施：①提高新产品引入市场的频率；②减少浪费并提供降价的可能；③改进质量和产品设计。3．2．4供应链管理的步骤83

(3)控制成本，属于运作目标范畴。措施：①由供应商承担质量问题产生的成本；②提高库存周转率；③降低报废成本。

(4)控制质量，属于运作目标范畴。措施：①提高合格标准；②要求供应商应用统计过程控制；③开展部门乃至全公司的质量认证。

(5)改善交货情况，属于运作目标范畴。措施：①缩短交货期；②要求小批量、高频率的交货；③具体规定原材料运输和包装方法。(3)控制成本，属于运作目标范畴。措施：842．供应链管理变革的设计实施如何改变供应链各成员的关系是实施供应链管理变革的关键。它具体包括五个阶段：●内部承诺和团队组建。●合作伙伴的选择。●供应链成员间的承诺和联合团队的组建。●绩效衡量以及改进计划。●行动实施和过程回顾。2．供应链管理变革的设计实施853．3供应链管理原理（详见教材P66）

3．3．1供应链管理的原则供应链管理的基本原则一般包括：1．根据客户所需的服务特性来划分客户群2．设计企业的后勤网络3．倾听市场的需求信息4．时间延迟5．与供应商建立双赢的合作策略6．在整个供应链领域建立信息系统7．建立绩效考核准则

3．3供应链管理原理（详见教材P66）86

3．3．2推式与拉式市场原理市场中供应链系统可划分为推式市场供应链系统和拉式市场供应链系统。

1．推式市场供应链系统在一个推式市场供应链系统中，应根据长期预测进行生产决策。一般来说，产品的制造商是利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。(图3—3)推式市场的供应链系统对变化市场作出反应需要更长的时间，这可能会导致两种后果：一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时。3．3．2推式与拉式市场原理87制造商

零售商外部需求

产品订单图3—3推式市场的供应链系统

制造商零售商外部需求产品订单图3—3推式市场的882．拉式市场的供应链系统在拉式市场的供应链系统中，生产是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。(见图3—4)制造商

零售商

外部需求

信息(如：销售点数据系统POS)图3—4拉式市场的供应链系统

2．拉式市场的供应链系统制造商零售商外部需求信息(如：893．3.3双赢策略所谓双赢源于英语“win—win”，这主要是针对于单纯的输赢关系(lose--win)而言的。即供应链的各个成员必须考虑双赢策略来避免资源的浪费，它们必须相信合作才能带来长期的共同利益和未来。供应链各个成员这样作既可满足客户的直接需求，也符合供应链整体的长期利益。合作的双赢策略是供应链各个成员的首选策略。3．3.3双赢策略90

3．3．4战略合作伙伴关系

战略合作伙伴关系是指供应链的各个成员间建立长期亲密的关系，供应链的各个成员就像伙伴一样合作。但是这种合作的目的是要保证商业利益，以供应链内部各个成员团队合作优于相互竞争为原则。

1、结成战略合作伙伴关系的优势供应链各方结成战略合作伙伴关系具有诸多优势：①能够获得最优的质量标准，提供优质的产品或服务；②缩短提前时间，增强对市场反应的灵活性；③减少库存及资金占用；④供应链各方长期信息交流与合作，有利于进行计划配送；⑤减少制造商生产故障时间；⑥减少市场进入时间；⑦借助来自客户和供应商的信息进行创新。结成战略合作伙伴关系很关键的一点，就是供应链各方的信任。3．3．4战略合作伙伴关系91

2．战略合作伙伴的综合评价、选择步骤战略合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤。

(1)分析市场竞争环境。

(2)确立合作伙伴选择目标。

(3)制定合作伙伴评价标准。

(4)成立评价小组。

(5)合作伙伴参与。

(6)评价合作伙伴。

(7)实施供应链合作关系。2．战略合作伙伴的综合评价、选择步骤923．战略合作关系的形成及其制约因素●在战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，解决社会背景、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。●在供应评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等会影响合作关系的建立。●在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。●在实施阶段，相互之间的信任最为重要。合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。3．战略合作关系的形成及其制约因素934．选择合作伙伴的基本方法选择合作伙伴的方法较多，比较常用的方法包括：

(1)直观判断法。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

(2)招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法。

(3)协商选择法。在供货方较多、企业难以抉择时，可采用协商选择的方法。

(4)采购成本比较法。通过分析不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。

(5)层次分析法。该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。4．选择合作伙伴的基本方法943．4供应链管理的应用（详见教材P72）

3．4．1供应链的作业体系模型下面介绍供应链作业参考模型。

SCOR(supplychainoperationsreference-model)是由供应链协会(Supply-ChainCouncil，SCC)开发支持的，它是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每—层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。3．4供应链管理的应用（详见教材P72）95

SCOR模型的第一层描述了5个基本流程(见教材P73图3—5)：计划，采购，生产，发运和退货。它定义了供应链运作的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。

SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建它们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。（见教材P74图3—6）它描述了SCOR模型中第二层的19个标准流程元素。

SCOR模型的第三层为企业提供在改善供应链时，成功地规划和确定目标所需的信息。SCOR模型的第一层描述了5个基本流963．4．2虚拟供应链1．虚拟供应链的概念与体系结构虚拟供应链(virtualsupplychain，VSC)。它被看作是：合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。虚拟供应链一般是一种网状结构，因此它的体系结构是以VSC信息服务中心的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其它合作伙伴等。它可以从目标、任务、信息和技术等方面来描述(见教材P75图3—7)。3．4．2虚拟供应链972．虚拟供应链的运作模式基于虚拟供应链的体系结构，虚拟供应链的运作模式可以分为七个步骤：(1)市场信息获取；(2)虚拟供应链发起与组织；(3)合同投标与获取；(4)产品制造与递送；(5)售后服务与产品回收；(6)利益分配；(7)虚拟供应链的解散。整个运作模式如图3—6（见教材P76）。2．虚拟供应链的运作模式983．4．3敏捷供应链

1．敏捷制造与敏捷竞争模式敏捷制造是企业在无法预测的持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势的一种新的经营管理和生产组织的模式。敏捷竞争的核心内容包括：新产品的创新开发和对市场变化的快速响应；树立正确的竞争价值观(双赢概念)；充分发挥每个员工的积极性和创造性；企业组织和生产过程的快速重组；企业范围的信息共享和应用集成；企业信息系统的调整、重组。3．4．3敏捷供应链992．敏捷供应链的概念敏捷供应链可以根据需要进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合结盟，进而提高企业的敏捷性。敏捷供应链的支持功能包括：

(1)支持迅速结盟、结盟后动态联盟的优化运行和平稳解体；

(2)支持动态联盟企业间敏捷供应链管理系统的功能；

(3)结盟企业能根据要求方便地进行组织、管理和生产计划的调整；

(4)可以集成其他的供应链系统和管理信息系统。2．敏捷供应链的概念1003.建立敏捷供应链管理系统的关键技术敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程，它牵涉到一些关键技术，包括：

(1)统一的动态联盟企业建模和管理技术。

(2)分布计算技术。

(3)互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证。3.建立敏捷供应链管理系统的关键技术1013．5．供应链绩效评价指标体系（详见教材P78）

3．5．1供应链绩效评价模式供应链绩效评价指标应包括以下几个方面：(1)对整个供应链运行效果作出评价。(2)对整个供应链上下游节点企业作出评价。(3)对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价。(4)评价指标不但能够监测供应链上下游节点企业运行绩效，还要能起到对节点企业的激励作用。3．5．供应链绩效评价指标体系（详见教材P78）102综合来看，供应链绩效评价指标可分为三个方面：●内部绩效度量。包括的指标有：成本、客户服务、生产率、质量管理等。●外部绩效度量。包括的指标有：用户满意度、最佳作业、操作标准和规范。●综合供应链绩效度量。综合供应链绩效度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面建立指标。除一般性统计指标外，应链绩效度量还有一些辅助性综合指标和定性指标。表3—3列出了用于评估供应链绩效的一些项目。综合来看，供应链绩效评价指标可分为三103表3-3供应链绩效评估项目

类别衡量项目计量单位供应链可靠性按时交货百分比订单完成提前期天数订单完成率百分比订单履行完备率百分比柔性和反应能力供应链反应时间长度天数上游企业客户服务柔性天数费用

供应链管理成本百分比成本收益率百分比人均增加值数额资产利用供应库存总时数天数资金周转天数净资产周转次数表3-3供应链绩效评估项目类别衡量项目计量单位按104

3．5．2供应链运行状态的评价指标检验和评价供应链的性能是供应链管理中的一项重要内容。其主要评价指标有：●速度。指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。●柔性。柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔性。●质量。指设计、出售、生产、交付产品、售后服务和传递信息的优良程度。●成本。指供应链中变换为单位产品的费用。●服务。包括交货期内的产品交付率，未及时交付的处理方式，售后服务等。这是供应链运作全过程的最基本指标。3．5．2供应链运行状态的评价指标105●库存水平。这是作业过程中的实物指标，包括原材料、中间产品和最终产品库存。●集成。供应链不是单个企业之间的相互关系，它是将链中的企业加以集成的形式，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。●协调。供应链的协调包括利益协调和管理协调。●简洁。供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，因此在设计供应链的组织结构时，必须分析每一环节是否存在真正的价值增值活动。●稳定。供应链是一种相对稳定的组织结构形式。●库存水平。这是作业过程中的实物指标，包括原材料、中间产品和1063．5．3供应链业务流程绩效的评价指标

(1)产销率指标。是在一定时间内己销售的产品与已生产的产品数量的比值，包括三个具体指标：供应链节点企业的产销率、供应链核心企业的产销率、供应链产销率。

(2)产销绝对偏差指标。反映在一定时间内供应链总体库存水平，其数值越大，说明供应链成品库存越大，库存费用越高。

(3)产需率指标。是在一定时间内供应链节点企业已生产的产品数量与其下游节点企业或用户对该产品需要量的比值。包括：供应链节点企业产需率、供应链核心企业产需率。

(4)供应链产出(或投产)循环期或节拍指标。可分为如下具体指标：供应链节点企业零部件产出循环期、供应链核心企业产出循环期。

(5)供应链总运营成本指标。

(6)供应链核心企业产品成本指标。

(7)供应链产品质量指标。包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。3．5．3供应链业务流程绩效的评价指标1073．5．4供应链上下游企业之间关系绩效的评价指标

反映供应链上下游节点企业之间关系绩效的评价指标以供应链层次结构模型为基础，根据供应链层次结构模型，对每一层供应链逐个进行评价。评价指标以用户满意度为中心，主要包括：(1)准时交货率。(2)成本利润率。(3)产品质量合格率。

练习参见教材P83（END）3．5．4供应链上下游企业之间关系绩效的评价指标108第4章企业供应物流管理

知识点：企业供应物流的内涵；企业采购物流管理；供应