案例分析∶联想商业模式创新的双模式

案例分析:联想商业模式创新的“双模式之道”5.1联想“双模式之道”概述PC(个人计算机)在20世纪80年代诞生之初，在并不复杂的市场上只有IBM,苹果等几家公司分庭抗礼。与此同时，与美国相距千里之外的中国，那个时代能买得起PC的人还是凤毛麟角，而其中大部分的使用者集中在科研单位、大学、政府等机构中，为数众多的老百姓甚至还不知道PC为何物。同样的，在这个市场里聚集的也是诸如IBM、康柏、惠普等国际品牌，这些公司在中国的PC市场上暴敛着巨额的利润。进入20世纪90年代中后期，PC逐渐被个人消费者所接受，成立于1984年的联想公司，在1997年率先提出将市场细分为家用机市场和商用机市场，这个细分方法和国际上通用的将市场划分消费市场和商用市场不谋而合。这两类市场在2008金融危机一直以每年2位数的增长在持续性增长，尤其以商用市场为甚。成立于1988年的DELL公司，专注于商用市场，终于在2003年坐上了全球第一的交椅;联想集团专注于中国消费市场，于1997年成为中国市场的领头羊。消费市场和商用市场同样庞大，没有哪个公司会满足于只做自己原有的一块市场，而放弃收获最大的利益。2000年开始，DELL大举进攻消费市场，而联想也在2004年开始了试水商用市场。然而，事实上想同时驾驭这两块市场，并取得成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不相同，这种差异必然对企业的产品设计、销售、生产以及文化等内外部价值链有着不同的要求。对于消费市场，企业最好的选择是采用以渠道为核心的交易型业务模式(Transaction一model)，简称T模式;而在商用市场，企业最好的选择则是实行以大客户为交易对象的关系型业务模式(Relation一model)，简称R模式。业内普遍认为，同时打造两个模式是难以兼顾的，运作失当的话很可能导致丧失既有优势。这就好比一个人同时用左右手画画，一手画圆，一手画方，要画出来己属不易，要不要说画好了°PC企业通常会选择自己擅长的特点，权衡利弊二选其一。比如DELL以直销见长，所以他选择了R模式。然而DELL毕竟不会放弃消费市场这么庞大的蛋糕，它也曾在1990年尝试发展渠道销售模式，不过，由于渠道运营的高额成本，快速扩张带来的严重资金短缺，以及部件供应问题的影响，DELL不得不在1994停止对渠道的发展，DELL对交易型消费模式的尝试第一次以失败告终。无独有偶，联想集团向来以渠道体系见长，但是在巨大的竞争压力以及自身战略发展的要求之下，有着勃勃野心和远大理想的企业也同样选择了知难而上，在中国市场开始进军自己并不擅长的商用大客户市场。2003年，联想集团副总裁陈绍鹏受命成立了变革项目团队，在以渠道为核心的交易型模式之外开始构建针对商用大客户市场的关系型交易模式。2004年，联想的大客户业务部正式开始用专门的团队和独特的价值链全面进攻商用市场。三年后的2007年，联想集团年度财务报告报显示，联想大中华区的销售额达到了61.27亿美元，占据了中国28%的市场份额，将HP、DELL等国际品牌远远甩在身后。其中关系型业务的收入达到了21.11亿美金，与2004年相比增长了106%。而同时交易型业务与2004年相比也增长了115%。联想的双模式取得了初步成功，并于2008年跻身全球财富500强企业，成为该榜单中唯一一家来自中国大陆，且身处最早对外开放、竞争相当充分行业的民营企业，联想双模式功不可没。本文作者2003年末加入联想集团，于2004年加入大客户业务部并工作至今，亲身经历了双模式在联想的创立和发展。在后面的分析阐述中，本文将结合自身的经历与理论知识，从商业模式创新的角度，解读联想的双模式之道。联想集团简介联想集团于1984年在中国北京成立，到今天己经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原工BM个人电脑事业部组合而成。联想的2010/n财年营业额达200’亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源:IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续14年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。联想集团发布2010/n财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达Io.4y0，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场。面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联、想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与工BM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有26000名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“工dea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔一记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构;在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人刁‘，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项一包括2000多项专利一而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近8000件计算设备，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。2008年7月，美国《财富》杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团成为进入500强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网吧等为公众和运动员带来科技奥运的全新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。2009年联想与上海世博局正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商，将为上海世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务。2010年联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移动互联网终端产品:智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔一记本电脑ideapadUl。其中联想ideapadUI双模笔一记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。同年，入选由国际知名媒体彭博社《商业周刊》B100mbergBusinessweek评选出的“2010年全球五十强创新公司”，升至30名，充分体现了创新实力和科技贡献。5.1.2联想“双模式”形成的背景联想走上双模式之路，绝非偶然而成，这种模式的选择有其深刻的原因。从外部因素来看，是行业市场驱动力的转变和竞争对手对联想的挑战迫使联想不得不做出选择;从内部因素来看则是联想的管理团队主动应对变化，积极思考所做出的商业模式创新选择。竞争对手的挑战。1994年联想微机事业部成立以来，联想植根中国市场，在中国各地搭建了强大的销售渠道网络，很多的合作伙伴从成立之初就与联想风雨同舟，同甘共苦，建立了牢固的合作伙伴关系，这种牢固的关系被联想内部称之为“大联想”，也正是这个牢固的格局，帮助联想打下了PC产业的庞大产业。正如前文提到的，IBM、HP、DELL等国际厂商，面对着全球最大的PC市场，不会坐视不理，一直虎视眺眺，磨刀霍霍。1998年在中国投资设厂的DELL公司，以直销模式为开路先锋，经过几年的发展，披荆斩棘，从1999年开始市场份额一路攀升。如图5—1所示，DELL对联想的威胁在2004年达到了顶峰，DELL从不足3%的份额一路攀升到近翱的份额，而与此同时联想的例额从2了.5%下降到了26.3%.图5-11997-2004年中国PC市场份触DELL急速发展带给联想巨大的压力。究其快速发展的根本原因可以看到，DELL凭借的是一种完全不同的商业模式，这种模式曾经在海外市场给工BM、HP等PC巨头带来过很多的麻烦，也正是这种模式给了以渠道销售为主的联想沉重的打击，从1999年到2004年的市场份额可以看到，联想的份额在降低，而DELL的份额在不断的增长，DELL正在以超常规的发展蚕食着联想的市场。在丢失份额最惨的大客户市场，杨元庆曾经感叹道：“最让联想感到羞耻的是，经常看到丢单，却看不到对手在哪。”驱动整个PC产业的动力也在悄悄的发生着变化。从2003年开始，行业信息化特征开始显现。政府机构、企事业单位的信息化从搭建平台开始，作为终端的PC产品需求开始强劲增长。在企业中计算机技术的迅猛发展使得企业的制造成本越来越低，对IT系统的要求日益攀升。与此同时，政府的“金税、金盾、金卫”等等十大金字头项目的开始直接催生了政务信息化的发展。不论政府还是企业，由于其行业自身的特点，决定了他们对于IT产品的稳定性、安全性、服务的及时性、可靠性都有着严苛的要求。同时他们的IT系统复杂程度、实施难度都决定了他们更希望与生产厂商建立直接联系，共同商议，个性化的定制产品和服务，以及解决方案，大宗批量的采购产品。联想的强项在于众多的渠道合作伙伴，而这些合作伙伴在面对企业、政府等行业客户的需求时不能够完全的了解和把握，极端的情况是渠道合作伙伴没有提供解决方案的能力，甚至在将客户的需求反馈给联想的时候出现信息的失真或扭曲。这样联想在把握客户需求的能力上就有着很大的差别。最终导致联想很难获得大客户的订单，而DELL这方面一直是强项，所以他在2000一2004年前后把握住了机会，给联想造成了很大的麻烦。审慎思考带来的创新。如果说竞争对手的咄咄逼人和产业驱动力的日新月异是诱发商业模式创新的外因的话，那么联想管理团队在面对挫折后的审慎思考就是商业模式创新的内因。事实上从1997年开始，联想一直牢牢的占据着中国市场PC份额第一的宝座，到了2000年的时候公司开始着手引进新的战略方向。最初的设想是向IBM学习，在3—5年内，将联想打造成一间涵盖硬件、软件、系统集成、服务等综合性的大型IT企业。联想在2000一2003年间开始了四处出击，力图在PC的相关产业链上全面开花。为了坐上这头把交椅，联想的精力被严重分散，当面对来自DELL的竞争的时候，联想的应对显得并不从容，甚至有些乏力。这个时候联想的管理团队开始了审慎地思考如何破局。经过多次的研讨，他们发现联想并不具备工BM一样的行业整合资源能力和基础，原来的战略有些好高鹫远，对联想来说并不适合，公司不得不放弃了原先制定的多元化战略。当下最紧急的任务是如何应对DELL在中国的强劲势头，将中国市场牢牢的把握在手里，再图大局。公司成立7“DELL研究项目组”，现任高级副总裁陈绍鹏任组长，组员包括杨元庆、刘军、陈旭东等。这个联想最精英的小组，在研究中摸透了DELL最强的优势，也了解到了DE比的短板，那就是，DE比的直销模式并不适合中国广裹的市场，在1一3级城市很适应，但是到了更加纵深的4一6级市场显然并不适用，这点在后来DELL公司的发展过程中也得到了验证。基于这样的认识，联想大胆创新，提出了双模式的概念。也正式凭借这一双模式，联想在中国有效的遏制了DELL等竞争对手，市场份额节节攀升，达到了2010年最高点的32%，而且双模式在后来的国际化过程中也被复制到了很多国家和地区，效果显著，在2010财年，联想的市场分额达到了全球10.40k。5.1.3联想“双模式”含义联想“双模式”包括交易型模式(TransactionModel)和关系型模式(RelationshipModel)，双模式的划分以对市场的细分为基础而进行的区隔。交易型模式，简称T一Model，面向的是个人消费者和小型机构，成长型企业，也即是消费市场。这一类客户购买PC产品的主要是为了娱乐、基本的文字处理，他们更看重的是外观、创新的设计、以及有竞争力的价格和快速交付。由于消费者的习惯不同，他们习惯到大卖场、IT连锁商店、品牌体验店、网上商店等地购买，同时他们的使用能力有限，因此在购买的时候他们希望得到店员的辅导和介绍，同时可以现场体验。联想需要在研发、营销、销售、生产运作、服务、合作伙伴网络等环节整合资源，满足这一类客户的需求。关系型模式，简称R一Model，面向的是政府机构、企事业单位等大型客户，也即商用市场。这一类客户购买PC产品主要是为了工作需要。他们比消费市场用户更加关注产品的稳定性、安全性、大宗产品快速交付能力、产品和服务的可定制化等等。这类客户更加喜欢和生产厂家建立直接沟通界面，他们需要与生产厂家共同商议个性化的需求。联想同样也需要在研发、营销、销售、生产运作、服务、合作伙伴网络等环节整合资源，满足这一类客户的需求。如图5一2,说明了联想双模式的基本划分情况：如上所述，交易型模式要想取得成功，必须依靠一个强大的渠道体系和低成本大规模生产的生产体系。为了能将生产、渠道、消费联系在一起，提高运营效率，还要具有准确的生产预测和能满足这种要求的高效供应链系统，协调生产预测和渠道关系的意义格外的重大。效率对于交易型模式具有决定性意义。关系型模式要想取得成功，首先需要厂商对客户的需求具有精确而深入把握的能力，对于客户的定制化需求可以通过柔性生产系统予以充分满足。所以，交易型模式的关键在于柔性，企业可以以较低的成本进行定制化生产以满足客户对响应速度和满足程度的需求。交易型模式产品开发市场营赭答户捎罟生产运作曾后服务倒新外邺最制毡术凯产品为中心的肝整汨号BTS标沌辩峰世坚定技术化口成本骚需定制1段客尸为中心的4C整合忤情"经理口口落尸定制服务美系型模式国5与联想双模式坪分不意图杨元庆曾经这样阐述双模式之道：“联想更强的竞争在于我们有好的业务模式，针对不同的客户需求、根据客户的使用习惯和购买习惯来细分不同的模式。对于长期型的客户我们长期维护与其的关系，产品比较稳定，而且按需定制，定制完了，我们按照订单进行生产，我们称其为关系型的业务模式。对于那些中小型的客户，尤其是消费型客户我们又有另外的业务模式，通过和这些渠道的合作，使得我们这些网络能够延伸到全国，将来将延伸到全世界的每一个角落。大家都知道，联想的销售网络是最周密的，在全国的县城、乡镇都能够看到我们的渠道网络，这非常符合这类客户的购买习惯，这类客户喜欢看了东西在购买，并且一交钱就想马上提货使用得上，这不是直销模式所能提供给这类客户的服务。所以我们和渠道共同建设了这样一个非常完善的针对所谓的交易型客户的运营模式。”5.2联想“双模式之道”商业模式创新分析5.2.1创新要素之一:合作网络正如前文所说，以合作网络要素为商业模式创新的主要途径，是指创造并提供价值过程中和其他公司的网络联系、合作关系安排的创新。以合作网络途径为主要特征的商业模式创新成为越来越重要的一种形态。在分工与专业化的今天，与其他公司结成合作网络，可以使得每个公司都专注并发挥自身的专长，相互之间的协同可以加强每个公司的核心竞争力。联想与赛门铁克就是通过这种合作方式来达到了协同的效果。联想关系型业务关注的是政府、企事业单位等机构类客户的安全、稳定、成本等方面的需求。作为硬件设备厂商的联想本身并不具备安全软件开发方面的能力，但是安全不仅仅涉及到的是硬件的安全、物理上的安全，而是“多维安全”，即硬件、数据、系统、信息等方面的安全。基于这种考虑，联想必须与安全产品提供商结盟，以合作的方式将合作伙伴的安全类产品嵌入到联想的产品中。赛门铁克与联想曾就此项合作签署了一份合作协议，从2005年开始全球范围内通过联想Think品牌电脑（包括ThinkPad笔一记本电脑、ThinkCentre台式机和Thinkstationl作站）以多种语言版本分发诺顿网络安全特警的协议。届时，这些系统将预装履获殊荣的诺顿网络安全特警2010软件。凡购买联想Think品牌电脑的用户，均可享受该产品全功能、30天免费订购服务。诺顿网络安全特警2010成为Think品牌电脑增值服务组合的有价值补充。这款安全解决方案完善了联想基于硬件和软件的全套安全解决方案，包括ThinkvantageTeehnologies(如HardwarepasswordManager)和LenovoLostandFound，前者用来管理整个硬盘加密，而后者有助于让丢失的ThinkPad笔一记本电脑物归原主。联想通过这种合作，降低了自身的开发成本，满足了客户的实际需要，同时增强了联想在与外部竞争对手时的核心竞争力。联想在运行双模式之后还有多种此类的合作网络组建行动，比如在交易型模式业务中与工ntel、阿里巴巴合作结盟推出中小企业专用电子商务电脑，内嵌一套阿里巴巴电子商务平台软件，这个功能直接整合在联想电脑的“成长引擎”中，后者是扬天电脑为中心企业用户定制的多功能系统，包括了数据备份和恢复、一键杀毒、内网沟通等功能。和直接登录阿里巴巴网站使用这些服务不同，扬天台式机把这个服务整合在它的软件里，使用上更加便捷，正是通过整合了更多产业链上下游的合作伙伴参与进来，扩展合作的深度和广度，联想逐步构建了庞大的合作网络，基于这个网络增加了利润率、缩短了产品开发时间、增强了创新能力、可以凭借更加灵活、扩展的方式进入市场。除了进行分工协作外，联想在合作关系的另一个重要形态一外包中，也通过双模式业务进行了广泛的尝试。比如联想移动互联战略中，联想组织建设了联想开发者大会，将许多联想设计好的移动互联应用软件外包给数量庞大的个人开发者，结成了一个庞大的合作网络，使得成本被极大的摊销，效率得到几何级的增加。综上所述，合作网络关系的建立是联想双模式的另一主要创新要素，联想凭借此构建了一个庞大的合作网络，成为众多PC厂商中颇具竞争力的一个阵营。5.2.2创新要素之二:企业内部价值链两种模式首先在内部价值链上进行区分，虽然能满足不同市场的要求，但是同时对于效率的管理也带来了极大的挑战。如果将两种模式截然分开，无疑会造成效率的降低和管理成本的提升，为了充分发挥两种模式的协同效应，提升效率，两种模式进行了很多的融合，充分实现协同，达到规模效应。首先是在生产制造环节上的创新。生产制造的高效在很大程度上取决于需求预测的准确性。对于关系型模式业务来说，大客户通常会大批量的下单，而且配置个性化，标准配置非常少;标准化程度不高。一般会根据订单来生产，基本不会存在订单预测的情况。联想为了提高供应链的效率和反应速度，避免突然来单造成的供应困难，联想也要求进行订单预测趋势管理。具体的说，联想要求关系型业务人员提供两类信息:订单所需要的特殊部件和赢单率，如果赢单率高，那么联想对这部分订单进行优先处理，对采购和生产进行优先安排。当订单进来后，事前预测过的特殊部件已经就位，就可以及时快速的投入生产环节。如果订单没有进来，这些特殊部件会保留一段时间，以满足其他生产的要求，减少预测不准确带来的损失。而对于交易型客户而一言，客户零散采购，产品标准化的要求很高，需求预测的准确性事关重大。联想会非常审慎的处理这类订单的预测，他们会结合库存情况、竞品分析、市场的历史数据等多达七个因素建立数学模型，而后公司在根据预测的情况进行生产的组织和销售。这两种模式产品的生产在全球的五家工厂中也是分开的。在亚洲最大的PC工厂一联想北京生产厂中，同时运行着两套生产线，一个是支持大批量、标准化生产的流水线，它的优势在于充分发挥规模优势，降低单件的成本;另一个是支持个性化定制、特殊部件生产要求的单元生产。单元生产的优势在于柔性生产，灵活处理特殊部件，满足个性化需求。虽然原则上，两种模式生产按照不同的流程来组织生产，但有时两种模式的生产、备料、流程有存在相似性，当关系型业务的需求量足够大的时候，交易型业务也可以进行流水线作业，以降低单件成本。其次是在供应链管理上的创新。对于关系型交易模式来说，除了特殊要求的部件以外，通用的部件与交易型业务的部件整合在一起大批量的采购，联想在北京厂的亚洲最大立体仓库中储存着供应商大量的部件，联想将生产信息和库存信息与供应商共享，供应商以租用场地的方式管理自己的库存，随时满足联想对部件的要求。在交易型业务中除了电池、内存、显示器等部件以外，供应商也是自行管理库存。这样做的好处是，一来可以提高与供应商采购时的议价能力，二来两种模式可以分担采购成本变化、库存量变化带来的风险。通过以上举措，联想尽可能在满足关系型业务的特殊化定制前提下，整合了供应链，提升了效率，在供应链管理上做到了合二为一，兼而有之，同时重点又得到了突出。这不得不说是一种供应链管理上的创新。再次，联想在内部价值链的创新还体现在了人力资源上。两种截然不同的业务模式对业务人员的要求也不尽相同。比如交易型模式的业务人员要求精通店面管理、渠道激励和考核、竞争力建设、培训等等，事实上联想经过多年的渠道建设，积累了业内最优秀的团队，他们的角色更偏重于运营管理和销售管理。而关系型模式的业务人员要求直接面对行业客户，具有与客户建立信任、挖掘客户需求，有效推荐产品和方案，巩固客户信心的经验和能力，因此对于这部分业务人员的要求会更高，联想在这方面的人员储备是不足的。联想通过猎头公司从DELL又惠普等公司引进了大批具有大客户业务管理经验的人刁‘，打造了强有力的管理团队，并进一步的建立在业内都非常先进的商机管理系统、培训、考核、激励等机制。两种模式的业务人员绩效考核完全不同，激励方式也不尽相同。交易型模式的业务人员，更多的是和渠道一起开拓市场、达成任务，销售业绩很难归因于个人，在此情况之下，交易型业务人员的考核会综合考虑团队和个人绩效。关系型模式的业务人员，赢取订单，达成任务，更多的取决于其主观能动性，有的时候也会是一个小的团队通力配合的结果。所以关系型业务人员的考核会更加侧重个人绩效。公司在最初并没有考虑过两种模式业务人员考核上的差异，曾经导致过业务人员的流失。发现问题后，及时的做了修正，比如大客户业务人员采用更加陡峭的激励曲线，综合完成率在达到1000/0以后，奖励曲线陡然增加，达到300%完成率的时候，业务人员甚至可以拿到相当于十倍工资的奖金。这些都大大的激发了业务人员的积极性。可以讲，在后来的DELL阻击战中，大客户业务人员功勋卓著。最后，内部价值链的创新还表现在营销环节上。交易型业务的客户大多数是普通消费者或中小企业的IT主管，他们更加关注的是更高的性价比，更直观的消费体验，这类客户更容易被广告媒体等大众传播方式所影响，所以交易型业务的营销更多的基于各种面向大众的营销活动，比如赞助奥运会、NBA篮球赛、联想公益创投大赛等传播联想品牌，进行营销活动。而关系型业务的客户采购的不仅仅是消费品，更多的是能为内部创造价值的工具，这类客户的关注焦点不仅仅在产品本身上，生产厂家是否可以提供个性化的解决方案、售后服务能力、综合技术水平等。大客户的采购有的时候甚至可以是几十万套设备，他们更希望能与厂家建立直接的联系，加强了解，增进互信。所以对于此类客户的营销更多要通过参观联想、电话销售覆盖广大客户群、直邮产品资料等方式进行，让客户全方位的体验联想的生产、研发、服务、管理的高水平，以赢取订单。综上所述，联想在企亚内部价值链这个创新要素上对于双业务模式的打造有诸多创新之处，这些特别的创新是促成双模式成功的因素之一。5.2.3创新要素之三:产品和服务联想集团一直将产品创新作为自身发展的根本，早在1990年，联想就开始了在台式电脑领域的自主研发。而联想电脑二十年的发展史，更堪称为一部创新史先后推出了全球首款家用电脑、全球首款因特网电脑、全球首款家庭数码港电脑、全球首款宽带关联电脑，等等，使中国电脑产业逐渐达到世界领先水平，而其自身的研发实力也在节节攀升。双模式运行之后，联想根据交易型业务和关系型业务所面向客户的不同特点，在产品端进行区隔。交易型业务在2008年推出了新的子品牌工dea，将所有的交易型业务的产品统一纳入这个品牌之下。关系型业务在2008年全线引入原IBMPCD业务的强势子品牌Think，包括Thinkpad笔一记本电脑和Thinkcenter台式电脑。工dea产品和Think产品在双模式体系运行之下不断的进行着面向客户的产品创新。交易型业务的产品创新。联想的交易型业务的产品创新主要突破在于工业设计和移动互联战略上。交易型业务的客户更多的关注消费者的体验，体验的最重要一个环节就是工业设计，这点尤为重要。而事实上，工业设计绝不是简单的外观设计，它是由多学科构成的工业艺术，包括产品设计、交互设计、人类学和社会学、机械工程、材料科学等等。在工业设计中，我们从使用角度、操作强度、人机交互方式、情感归属等方面周密考虑，让消费者在使用全过程中感受到了解和尊重，真正体会到“科技融入生活”的真实含义。正是基于这样的设计理念和功底，联想的工deaPadUll0笔一记本电脑与联想IdeaCentreQa台式机主机盖均采用蔓草纹工艺设计。其中，Ull0上盖大胆采用了酒红的色彩，通过阳文蚀刻技术，在坚固轻薄的铝镁合金外壳上添加了源自欧洲经典高雅的蔓草纹，呈现出了一种东方的喜悦与西方的典雅所交汇出的奢华美感。阳文蚀刻设计是由中国传统印章文化“跨界”而来，指尖滑过栩栩如生的蔓草纹，美妙的触感席卷而来凹凸有致的阳文蚀刻还可以达到避免指纹、防滑的完美效果。来自巴洛克风格与中国古代青花瓷等艺术设计的灵感，衍生出机身表面蔓草纹的设计图案。“野有蔓草，零露溥兮”，蔓草代表着无限生命里，更象征着希望。这种鲜明的产品创新无疑给联想的品牌带来文化和高科技的内涵，赢得了不仅仅是消费者的关注，也在工业设计大奖红点奖中屡有斩获。联想的产品创新最高峰无疑是2008年奥运会火炬-祥云火炬，在火炬一炮打响之后，联想在交易型业务中马上推出了火炬机型，火炬机型加入了2008北京奥运火炬核心图形的主题元素，符合普通大众对奥运文化的理解，它不仅延续了联想家用电脑屡获IDEA、Reddot和iF等多个国际重量级设计大奖的现代科技设计含量，还蕴含着奥运匹克精神的崇高含义，这种独一无二的尊贵感受，与那些更具优雅品味和文化底蕴的用户产生极大的情感共鸣。2010年，在3C融合大背景之下，联想又创新的推出了中国首款移动互联手机一乐phone。乐Phone部署业界独创的创新推送技术和端到端一体优化，彻底终结手机访问互联网面临的接入不便、操作繁琐、内容有限等问题，让移动互联更轻松愉悦。凡此种种的产品创新让联想的交易型业务不断取得骄人的业绩。关系型业务的产品创新。关系型业务的客户主要是政府、企事业单位等机构类客户，联想在这类客户的产品设计上创新的提出了“CEMS”理念，即成本、效率、管理（安全。以此为基础，面向高端商务用户、中小企业及大型企业机构，全面展现联想的安全计算、商用云计算、极限核等多个商用IT技术。在金融危机的背景下，帮助客户实现IT应用总体拥有价值，是联想对“CEMS”理念的新侄释。比如，已有17年历史的Thinkpad，从数据安全和品质两方面提高客户的运营效率，是Thinkpad17年经验对“CEMS”理念的新理解。2009年推出的ThinkPad旗舰产品T400S首创指纹开机功能，用刷指纹代替以往的电源开机按钮，快速进入桌面系统，帮助客户从细微处提升工作效率。联想还针对注重安全的客户推出了ThinkCentreM双网PC，内外网分别拥有独立的硬盘空间，完全可控制，转换自由，保护客户内网数据不被外网访问，满足了注重安全客户的需求。在服务创新上，联想将知识管理引入到服务体系建设当中，引入Wiki技术和分享理念是联想的首创。联想在运行双模式之后首先改变了内部各个服务部门分别建立知识管理系统且“群雄割据”的局面，将其全面整合为一个系统的知识管理平台，同时支持联想呼叫中心、全国维修站，以及联想用户通过Web网站进行查询使用。有了这个基础，联想在2008年推出了“三网合一”的服务体系（三网指网站、电话和服务网点）一eCare，其网页智能机器人的回答问题准确率也逐步提升到50%左右。在互联网服务逐渐成为发展趋势的时候，联想再次成为业内的排头兵。目前，联想服务知识管理平台已经成为面向呼叫中心、全国维修站及为联想用户提供技术支持的知识管理系统。这套系统连接着联想500条热线电话线路、600多个呼叫座席，信息通达全国1063家服务网点，支持着全国近6000名专业服务工程师大军。它不仅为每位联想内部使用者提供坚实有力的智力支持，并且面向联想用户开放，用户可以方便地通过Web形式进行访问，享受超过40000篇的优质文档。服务创新上还表现在对关系型业务和交易型业务的服务响应上做出了新的划分和尝试，比如对于关系型业务提出“专有、专注、专家”的专业服务标准，将驻场服务、特设400电话接入专人负责、定期巡检并提供报告、365天无休、24小时上门等服务方式引入，提升这类客户的服务满意度。综上所述，联想在产品和服务这个创新要素中，也进行了多种创新的尝试，并取得了成功。5.2.4创新要素之四:目标客户和渠道联想在创立双模式之初，就关系型业务和交易性业务所面向的目标客户划分有过非常大的争议，特别是一些模糊地带的界定，如何来平衡各方利益、化解各方矛盾，联想在这一方面找到了最恰当的办法。应该说，在进行目标客户的划分过程中，联想即完成了渠道的创新。因为联想始终是一家关注渠道、’与渠道共同成长的公司，客户的变化就意味着渠道的变化，反之亦然。所以创新的解决了目标客户划分问题，也就解决了渠道问题。2004年，双模式运行初期，目标客户界定不清晰引发了联想渠道的较大振荡，而这种反应事出有因，即交易型业务和关系型业务目标客户划分不清，在诸多方面存在着冲突。比如定位于中小企业的扬天产品，有时很难界定是属于交易型业务还是属于关系型业务。这种划分的不明确造成了渠道和联想大客户业务人员的冲突。很多渠道以为联想要推行直销，渠道的功能必然被弱化，渠道体系将被推翻，渠道多持观望态度，这种反应直接导致联想的业务受到了很大的影响。陈绍鹏描述当时的情况是：“老的体系，流程没法用了，而新的体系还没有建立起来。”在此情况下，联想在青城山召集核心渠道进一步协商，明确了目标客户的划分，理顺了利益分配关系。首先，联想向渠道明确了关系型业务的选择是市场的选择，关系型业务的目标客户是那些重视产品稳定、安全、且定制非标准化产品的政府、企事业单位等机构类客户，比如国家部委、四大国有银行、电信运营商、以及人数大于1500人的大型企业等等。这部分客户更愿意和厂家直接建立联系，这种情况下渠道没有能力做，而联想又不可能放弃这个市场，所以由联想的关系型业务模式团队来直接负责。同时为了保证直销不会妨碍或伤害渠道利益，这部分客户由联想独立的一个部门一战略市场部来定义和划分。适合做直销的客户，一定是渠道没有接触过的客户，而渠道接触过的客户一定不做直销，由渠道与联想的关系型业务人员共同经营，并且对直销做了明确的定义，也界定了渠道和关系型业务的销售人员的职责所在。同时还设立了投诉机制，发生了分歧，渠道可以直接打电话到联想总部，由总部来界定，以确保各方利益，重点是保证渠道的利益。其次，联想在2005年制定了集成分销策略，这个战略进一步对关系型业务的客户和交易型业务的客户做了明确的划分，关系型业务的客户包括全国1一3级城市中的政府、教育、金融、邮电、军工、公共信息与能源和交通、企业企业员工大于1500人）等七大行业，20H年又增加了全国4一6级城市的政府、教育行业，这些区域中的所选择客户，统一由关系型业务来覆盖，由大客户业务部负责，交易型业务的客户包括个人消费者、SMB（中小企业，人数小于1500人）市场构成，这部分客户由分销商等渠道来负责。与此同时，联想对传统渠道中有着深厚客户关系的渠道进行了明确的授权支持，授权他们在关系型客户中进行经营活动，在这些客户中与联想的业务人员在物流、资金流、信息流方面协同，销售联想Think等关系型业务产品，共同赢取订单。而这些支持与合作是建立在利益划