TWI基层主管培训教材课件

TWI基层主管培训

TWI基础知识何谓督导人员工作教导工作改善工作关系2012.081TWI基层主管培训■

TWI基础知识2■TWI基础知识21什么是TWI即为督导人员的培训，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课题，被欧，美以及日本等先进国家广泛运用。TWI（TrainingWithinIndustry）定义

英文原意：在企业内部（不脱产）的培训；

日本译为：现场监督者技能训练；中文翻译为：一线主管技能训练.

TWI–历史沿革TWI形成与美国，成熟于日本，在1951年日本通过立法来推动TWI，1955年成立了[日本产业训练协会]，并通过它向各企业推行TWI的培训课程,持续到今天近60年。08年开始中国向全国制造业推广TWI，TWI的技能培训是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能TWI基础知识1什么是TWITWI基础知识■

何谓督导人员4■何谓督导人员4督导人员3●督导人员1、何为督导人员？指挥别人工作的人

管理工作人员的人2、督导人员的职责顺利达成其所管辖工作单位的任务3、督促导人员面对的挑战

⑴资源不足：⑺要有具体改善。有限资源，无限延伸。⑻永远学习。⑵勇于尝试，承担风险。⑼不抗拒新方法。⑶成功是给予认为可能的人。⑽方法是人想出来的。⑷不怕失败。⑾借力使力（创意）⑸不满现状。⑿学习的过程中站在巨人⑹一鼓作气。的肩膀上。⒀发挥团队之力。

督导人员3●督导人员1、何为督导人员？●督导基本认知1、竞争性的生产：要提升，要降低。竞争性的生产产量多交期快品质好成本低多快好省

品质成本督导基本认知●督导基本认知1、竞争性的生产：竞产量多交期2、工作中面临的问题：面临的问题不会做不好做不愿做不安全教导（使其会）改善（易做）关系（沟通）安全（消除危险）督导的难题2、工作中面临的问题：面不会做不好做不愿做不安全教导（使其会3、督导人员具备的条件安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知识面技巧面●一个中心五个基本点※安全是中心：既安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障督导人员的基本素质3、督导人员具备的条件安全专业知识职责教导改善技巧领导知识■

工作教导6■工作教导6

1、哪些人需要教导训练

●新进人员：不懂

●半熟练工：似懂非懂

●熟练工：转岗、多能工

●同事：技能需要

●上司：需要（采用简报形式）

●客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能1、工作教导与日常指导1、哪些人需要教导训练教导是针对需训练人员的能力所方法比较●仅用说的●仅用做的●不认真教导或无准备的教导●好的方法●正确的●安全的●认真的●让对方迅速学会做工作工作教导四阶段法2-1、教导方法的比较方●仅用说的●好的方法●正确的●安全的●认真的●让对方迅速学（1）、示范的效果1次4次8次12次次数效果10%82%68%2-2、教导方法重要说明（1）、示范的效果1次4次8次12次次数效10%82%68%

听（20%）看（30%）读（10%）50%能记住说（70%）说+做（90%）⑶善用图形（75%）文不如表、表不如图3善用五官经验交流听看读50%能记住说（70%）说+做⑶善用图形（75%）对方没有学会是因为：主管没有教好重要观念总结对方没有学会是因为：重要观念总结⑴教导的时间计划教导的对象是谁？教导什么样的工作？什么时候完成教导？4、教导前的准备事项⑴教导的时间计划教导的对象是谁？教导什么样的工作？什么时候完单位：主管：制表日期：工作项目工作分解编号李二王三赵四钱财江河刘邙程控生产上的变化

工

艺

流

程人事异动及工作情况技术能力能力盘点及事故障碍目前产能能否达成符号说明：√已具备此项技能；/预定训练日；△需加强；——无需技能※

训练预定表单位：主管：制表日期：工作项目工作分解编号李王三赵四钱财江河⑵工作分解就需教导的工作进行分解：

●列出主要步骤

●找出各步骤的作业要点及要点理由｛｝品质安全易做要点理由⑵工作分解就需教导的工作进行分解：｛｝品质安全易做要理★为什么要进行工作分解

●探讨一般教导失败的主要原因是：

教导者事先没有充分思考及准备

●为什么没有或不愿意事先准备：

◆很熟悉忽略要点

◆很专业未学习教导技巧

◆很了解一知半解★工作分解的常识观点：

●边做边找主要步骤（做什么）

品质

●边做主要步骤边找要点安全

易做★为什么要进行工作分解●探讨一般教导失败的主要原因是：★工★工作分解、步骤、要点的意义●工作分解：▲是教导者的备忘录，不是给作业员看的书面资料▲分解的目的；

△教导者事先整理，牢记在心。

△确认能正确地、有效地让部属学会工作。●步骤：是分析某项工作所进行的顺序时，以常识观点分割出主要的动作。●要点：品质（成败）是要能正确执行每一步骤的关键安全易做{★工作分解、步骤、要点的意义●工作分解：{★分解步骤、要点的思考程序工作是否到一段落（询问）我做了什么动作（命名）它是不是一个主要步骤（确认）品质：分析成败的因素安全：安全上的顾虑易做：工作诀窍的指点找出一个可能要点（命名）如果不这样做会怎么样（后果）符合哪一个条件（条件）是不是一个要点（确认）思考要点要点判断步骤思考{{{★分解步骤、要点的思考程序工作是否到一段落※

工作分解表工作名称：原物料：设备工具：编号：制表：日期：步骤要点备注※工作分解表工作名称：编号：步骤⑶、准备教导的东西⑷、准备教导的场所设备、工具、材料等。整理、清洁教导所用的工作场所。重要观念充分的准备是成功教导的不二法门！总结⑶、准备教导的东西⑷、准备教导的场所设备、工具、材料等。整理5、工作教导四阶段法-①第一阶段：学习准备⑴、制造轻松且乐于学习的气氛利用简单的交谈、关怀询问调节气氛，以消除学习者的紧张恐惧感。⑵、告知将教导的工作名称让学习者明确了解将要学习的工作名称。⑶、询问是否曾做过这项工作或是类似的工作。⑷、强调认真学习这项工作的重要性。从品质、交期、效率方面告知这项工作的重要性。⑸、调整至正确的教导位置。5、工作教导四阶段法-①第一阶段：学习准备⑴、制造轻松且乐第二阶段：传授工作说明所需工具及零件材料

⑴、一面做给他看，一面说出步骤。

⑵、一面做给他看，一面说出要点。⑶、一面做给他看，一面说出理由。清楚告知要点的理由耐心的解答问题5、工作教导四阶段法-②第二阶段：传授工作说明所需工具及零件材料5、工作教导四阶第三阶段：让他试做⑴、让他做做看，一一改正其错误。⑵、请他再做一遍，说出主要步骤。⑶、请他再做一遍，同时说出要点。⑷、请他再做一遍，同时说出理由。⑸、赞赏及鼓励并确认已彻底了解。5、工作教导四阶段法-③第三阶段：让他试做⑴、让他做做看，一一改正其错误。5、工作教第四阶段：考验成效⑴、请他加入工作中。⑵、指定协助他的人。⑶、常常检查与指导。⑷、鼓励发问与观摩。⑸、逐渐减少指导量。5、工作教导四阶段法-④第四阶段：考验成效⑴、请他加入工作中。5、工作教导四阶段法-6、特殊教导

⑴感觉性的工作教导⑵吵杂环境的工作教导●示范一次（标准品）●请他亲自感觉●请他做一次●检查●让他再做一次●给予鼓励●说给他听

（找安静的地方）●做给他看●让他说明

（找安静的地方）●让他实做●找出关键

（品质、安全、易做）●反复追踪6、特殊教导⑴感觉性的工作教导7、工作教导摘要ACBD需接受指导能处理异常能指导他人能独立作业※工作教导五要点说：说给他听教：做给他看做：让他试做查：指出关键赏：给予鼓励7、工作教导摘要ACBD需接受指导能处理异常能指导他人能独立工作教导系统架构图工作教导教导时程计划表督导人员基本认知工作分解表工作教导四阶段法工作教导系统架构图工作教导督导人员基本认知工作工作

1、什么叫指导

指导是一个双向互动的过程，督导人员透过直接讨论与主动分析（方法），帮助员工建立技能与关系（成果），以维持或改善工作绩效（目的）。●正面回馈●倾听对方●指出问题●澄清疑虑●协助达成日常指导-①2、从事指导常采取的行为：

1、什么叫指导

4、指导的益处●针对行为●掌握事实●具体●清楚●把握时机●单纯（不要复杂化）●责任明确●指出优点●自我批评

●改善绩效●员工发展●取长补短●增进授权●节约时间●部属成就●活洛组织提升效率及品质员工素质提升●时间不足●资源不足●害怕失控●排斥问题●缺乏技巧5、指导常遇到的障碍3、指导的基本原则日常指导-②4、指导的益处●针对行为●改善绩效提●时间不足6、指导的技巧技巧建立模式：定期会议明确主题决议行动积极倾听：心灵平静肢体语言归纳重点主动发问：开放式问句跟进式问句封闭式问句提出建议：询问意见多问为什么鼓励提案刺激创意给予回馈：工作表现有建设性明确具体立即提出客观说明因人调整而针非对人行格为想法问题在哪里要做或不做6、指导的技巧技巧建立模式：积极倾听：主动发问：提出建议：7、日常指导（OJT）四要诀●发掘和指导部属成长的可能性●协助部属增进工作能力●提供机会让部属发挥自己的能力●让部属尝到完成工作的喜悦感7、日常指导（OJT）四要诀●发掘和指导部属成长的可8、指导风格类型分析●建立事业●潜能发展●渡过危机●远景发展●长远思考●智者●机会与问题●新知与技能●独立性作业●施展其所学●支持及协助●事先规划●工作细项清楚●传达重点●不断重复●笔记作业●检测资讯●确认了解●要求复颂●作运用教师型教练型师傅型特性特性特性长官课、股长基层主管技术人员多采用“为什么”多采用“你认为该怎么办”多采用肯定式“你应该这样做”{{{8、指导风格类型分析●建立事业●机会与问题●事先规划教9、有效的OJT推行方法高高上司培训意识部属学习意识你好我也好其实都不好河东吼狮没辙！英雄无用武之地！你好，我好公司更好。罚！走人！死！棒！指导者的意识强化指导个人别OJT计划书拟定跟摧进度部属实施工作成果想法能力干劲9、有效的OJT推行方法高高上部属学习意10、OJT运用注意点及观点1、安排工作计划2、部属是管理者的镜子3、部属的绩效取决于上司4、打铁要趁热5、不要局限发展领域6、不擅长的要早克服7、工作现场揪出问题8、多与部属直接对谈9、越忙越要用心指导10、把握OJT交流良机11、配合部属的能力给予指导12、下结论先提示有何想法13、目标要明确具体14、明确指出工作的QCD指标15、目标+重要过程的指导16、掌握大方向指示要清楚17、重点在于技术课题管控18、排除障碍是主管的工作19、对部属指示先与上司协调20、做而言不如起而行10、OJT运用注意点及观点1、安排工作计划11、配合部属的我们在人生中都会得到贵人/师傅的帮助、支持、辅导，同时自己也会作为贵人/师傅去指导别人。

●贵人/师傅所扮演的角色

教师型技能（这样做）是非题

★教练型管理团队（如何做）选择题师傅型事业（为什么）问答题

★万事通资讯

★调解人协调

★拥护者支持{●吸引贵人/师傅的要领★可造之人能力绩效★引人注目专案计划★重要任务凸显能力★好学态度适时请教★协助意愿互惠共荣★随时待命完善辅佐●贵人/师傅的条件★职位高表现佳★组织关系人脉佳★受尊重评价高★擅于教导愿意教导★善于激励作用11、贵人/师傅我们在人生中都会得到贵●贵人/师傅所扮■

工作改善4■工作改善41.将现有作业方法分成小的作业细目，逐一记录，不要遗漏2.所有“搬运作业、机械作业、人工操作”全部列为细目工作改善的四个阶段●第一阶段-作业分解●第一阶段-作业分析1.分析项目

为什么要做这个细目？

做这个细目的目的是什么？

在什么地方做最好？

在什么时间做最好？

什么人去做最好？

用什么方法做最好？2.下列事项应同时分析

材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、真理整顿3、产生构想，立即记录下来1.将现有作业方法分成小的作业细目，逐一记录，不要遗漏工作改1.以构想创造对策，达成以下目标1）删除不必要的细目2）合并可“同时、同地、同人”做的项目3）重组细目的顺序4）简化现行作业方式，使工作更省力与安全工作改善的四个阶段●第三阶段-创造对策●第四阶段-推动新方法1.呈报上司2.与部属沟通3.知会有关部门4.立即并确实执行新方法5.奖励对改善有功劳的部属1.以构想创造对策，达成以下目标工作改善的四个阶段●第三阶1.主題选定2.目标设定3.活动计划拟定4.把握现状5.解析(要因分析)6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确定9.标准化10.检讨与改进亦可如此调整没有效果时PLAN计划DO执行CHECK检核ACTION修正1.团结圈活动基本步骤QCC活动步骤1.主題选定2.目标设定3.活动计划拟定4.把握现状5.解析4打击创意的话以前有人做过，但是都失败了！幼稚的想法！好是好，谁来做呀？你提的意见，那你来做！这个意见我很早以前就想过了！我会考虑，再说吧！多管闲事！以后一定会惹起麻烦的！上面不可能答应的！计划中没有这一项！你不要自找麻烦，这不干你的事！已经忙不过来，那有时间管那些4打击创意的话以前有人做过，但是都失败了！4激发创意的话这是一个不错的IDEA！恩！不错！我们一起来研究吧！一切都靠您了！尽力去做！责任我来担！我知道你一定做的到！距离成功不远了，再加把劲！你的进步真不赖！有进喔！再加油！能不能从另一个角度去想一想！做得太漂亮了！我对你有信心，我们支持你！你们做的非常专业4激发创意的话这是一个不错的IDEA！■

工作关系■工作关系【人际关系的基础】

互信、互赖、相互尊重平时：保持良好情感交流（伙伴）发生问题时：助于有效解决方案的逐行（不偏心，不意气用事尽力去做！【人际关系的基础】告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向增进与部属人际关系的四原则增进与部属人际关系的四原则28以上28以上演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！TWI基层主管培训

TWI基础知识何谓督导人员工作教导工作改善工作关系2012.081TWI基层主管培训■

TWI基础知识2■TWI基础知识21什么是TWI即为督导人员的培训，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课题，被欧，美以及日本等先进国家广泛运用。TWI（TrainingWithinIndustry）定义

英文原意：在企业内部（不脱产）的培训；

日本译为：现场监督者技能训练；中文翻译为：一线主管技能训练.

TWI–历史沿革TWI形成与美国，成熟于日本，在1951年日本通过立法来推动TWI，1955年成立了[日本产业训练协会]，并通过它向各企业推行TWI的培训课程,持续到今天近60年。08年开始中国向全国制造业推广TWI，TWI的技能培训是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能TWI基础知识1什么是TWITWI基础知识■

何谓督导人员4■何谓督导人员4督导人员3●督导人员1、何为督导人员？指挥别人工作的人

管理工作人员的人2、督导人员的职责顺利达成其所管辖工作单位的任务3、督促导人员面对的挑战

⑴资源不足：⑺要有具体改善。有限资源，无限延伸。⑻永远学习。⑵勇于尝试，承担风险。⑼不抗拒新方法。⑶成功是给予认为可能的人。⑽方法是人想出来的。⑷不怕失败。⑾借力使力（创意）⑸不满现状。⑿学习的过程中站在巨人⑹一鼓作气。的肩膀上。⒀发挥团队之力。

督导人员3●督导人员1、何为督导人员？●督导基本认知1、竞争性的生产：要提升，要降低。竞争性的生产产量多交期快品质好成本低多快好省

品质成本督导基本认知●督导基本认知1、竞争性的生产：竞产量多交期2、工作中面临的问题：面临的问题不会做不好做不愿做不安全教导（使其会）改善（易做）关系（沟通）安全（消除危险）督导的难题2、工作中面临的问题：面不会做不好做不愿做不安全教导（使其会3、督导人员具备的条件安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知识面技巧面●一个中心五个基本点※安全是中心：既安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障督导人员的基本素质3、督导人员具备的条件安全专业知识职责教导改善技巧领导知识■

工作教导6■工作教导6

1、哪些人需要教导训练

●新进人员：不懂

●半熟练工：似懂非懂

●熟练工：转岗、多能工

●同事：技能需要

●上司：需要（采用简报形式）

●客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能1、工作教导与日常指导1、哪些人需要教导训练教导是针对需训练人员的能力所方法比较●仅用说的●仅用做的●不认真教导或无准备的教导●好的方法●正确的●安全的●认真的●让对方迅速学会做工作工作教导四阶段法2-1、教导方法的比较方●仅用说的●好的方法●正确的●安全的●认真的●让对方迅速学（1）、示范的效果1次4次8次12次次数效果10%82%68%2-2、教导方法重要说明（1）、示范的效果1次4次8次12次次数效10%82%68%

听（20%）看（30%）读（10%）50%能记住说（70%）说+做（90%）⑶善用图形（75%）文不如表、表不如图3善用五官经验交流听看读50%能记住说（70%）说+做⑶善用图形（75%）对方没有学会是因为：主管没有教好重要观念总结对方没有学会是因为：重要观念总结⑴教导的时间计划教导的对象是谁？教导什么样的工作？什么时候完成教导？4、教导前的准备事项⑴教导的时间计划教导的对象是谁？教导什么样的工作？什么时候完单位：主管：制表日期：工作项目工作分解编号李二王三赵四钱财江河刘邙程控生产上的变化

工

艺

流

程人事异动及工作情况技术能力能力盘点及事故障碍目前产能能否达成符号说明：√已具备此项技能；/预定训练日；△需加强；——无需技能※

训练预定表单位：主管：制表日期：工作项目工作分解编号李王三赵四钱财江河⑵工作分解就需教导的工作进行分解：

●列出主要步骤

●找出各步骤的作业要点及要点理由｛｝品质安全易做要点理由⑵工作分解就需教导的工作进行分解：｛｝品质安全易做要理★为什么要进行工作分解

●探讨一般教导失败的主要原因是：

教导者事先没有充分思考及准备

●为什么没有或不愿意事先准备：

◆很熟悉忽略要点

◆很专业未学习教导技巧

◆很了解一知半解★工作分解的常识观点：

●边做边找主要步骤（做什么）

品质

●边做主要步骤边找要点安全

易做★为什么要进行工作分解●探讨一般教导失败的主要原因是：★工★工作分解、步骤、要点的意义●工作分解：▲是教导者的备忘录，不是给作业员看的书面资料▲分解的目的；

△教导者事先整理，牢记在心。

△确认能正确地、有效地让部属学会工作。●步骤：是分析某项工作所进行的顺序时，以常识观点分割出主要的动作。●要点：品质（成败）是要能正确执行每一步骤的关键安全易做{★工作分解、步骤、要点的意义●工作分解：{★分解步骤、要点的思考程序工作是否到一段落（询问）我做了什么动作（命名）它是不是一个主要步骤（确认）品质：分析成败的因素安全：安全上的顾虑易做：工作诀窍的指点找出一个可能要点（命名）如果不这样做会怎么样（后果）符合哪一个条件（条件）是不是一个要点（确认）思考要点要点判断步骤思考{{{★分解步骤、要点的思考程序工作是否到一段落※

工作分解表工作名称：原物料：设备工具：编号：制表：日期：步骤要点备注※工作分解表工作名称：编号：步骤⑶、准备教导的东西⑷、准备教导的场所设备、工具、材料等。整理、清洁教导所用的工作场所。重要观念充分的准备是成功教导的不二法门！总结⑶、准备教导的东西⑷、准备教导的场所设备、工具、材料等。整理5、工作教导四阶段法-①第一阶段：学习准备⑴、制造轻松且乐于学习的气氛利用简单的交谈、关怀询问调节气氛，以消除学习者的紧张恐惧感。⑵、告知将教导的工作名称让学习者明确了解将要学习的工作名称。⑶、询问是否曾做过这项工作或是类似的工作。⑷、强调认真学习这项工作的重要性。从品质、交期、效率方面告知这项工作的重要性。⑸、调整至正确的教导位置。5、工作教导四阶段法-①第一阶段：学习准备⑴、制造轻松且乐第二阶段：传授工作说明所需工具及零件材料

⑴、一面做给他看，一面说出步骤。

⑵、一面做给他看，一面说出要点。⑶、一面做给他看，一面说出理由。清楚告知要点的理由耐心的解答问题5、工作教导四阶段法-②第二阶段：传授工作说明所需工具及零件材料5、工作教导四阶第三阶段：让他试做⑴、让他做做看，一一改正其错误。⑵、请他再做一遍，说出主要步骤。⑶、请他再做一遍，同时说出要点。⑷、请他再做一遍，同时说出理由。⑸、赞赏及鼓励并确认已彻底了解。5、工作教导四阶段法-③第三阶段：让他试做⑴、让他做做看，一一改正其错误。5、工作教第四阶段：考验成效⑴、请他加入工作中。⑵、指定协助他的人。⑶、常常检查与指导。⑷、鼓励发问与观摩。⑸、逐渐减少指导量。5、工作教导四阶段法-④第四阶段：考验成效⑴、请他加入工作中。5、工作教导四阶段法-6、特殊教导

⑴感觉性的工作教导⑵吵杂环境的工作教导●示范一次（标准品）●请他亲自感觉●请他做一次●检查●让他再做一次●给予鼓励●说给他听

（找安静的地方）●做给他看●让他说明

（找安静的地方）●让他实做●找出关键

（品质、安全、易做）●反复追踪6、特殊教导⑴感觉性的工作教导7、工作教导摘要ACBD需接受指导能处理异常能指导他人能独立作业※工作教导五要点说：说给他听教：做给他看做：让他试做查：指出关键赏：给予鼓励7、工作教导摘要ACBD需接受指导能处理异常能指导他人能独立工作教导系统架构图工作教导教导时程计划表督导人员基本认知工作分解表工作教导四阶段法工作教导系统架构图工作教导督导人员基本认知工作工作

1、什么叫指导

指导是一个双向互动的过程，督导人员透过直接讨论与主动分析（方法），帮助员工建立技能与关系（成果），以维持或改善工作绩效（目的）。●正面回馈●倾听对方●指出问题●澄清疑虑●协助达成日常指导-①2、从事指导常采取的行为：

1、什么叫指导

4、指导的益处●针对行为●掌握事实●具体●清楚●把握时机●单纯（不要复杂化）●责任明确●指出优点●自我批评

●改善绩效●员工发展●取长补短●增进授权●节约时间●部属成就●活洛组织提升效率及品质员工素质提升●时间不足●资源不足●害怕失控●排斥问题●缺乏技巧5、指导常遇到的障碍3、指导的基本原则日常指导-②4、指导的益处●针对行为●改善绩效提●时间不足6、指导的技巧技巧建立模式：定期会议明确主题决议行动积极倾听：心灵平静肢体语言归纳重点主动发问：开放式问句跟进式问句封闭式问句提出建议：询问意见多问为什么鼓励提案刺激创意给予回馈：工作表现有建设性明确具体立即提出客观说明因人调整而针非对人行格为想法问题在哪里要做或不做6、指导的技巧技巧建立模式：积极倾听：主动发问：提出建议：7、日常指导（OJT）四要诀●发掘和指导部属成长的可能性●协助部属增进工作能力●提供机会让部属发挥自己的能力●让部属尝到完成工作的喜悦感7、日常指导（OJT）四要诀●发掘和指导部属成长的可8、指导风格类型分析●建立事业●潜能发展●渡过危机●远景发展●长远思考●智者●机会与问题●新知与技能●独立性作业●施展其所学●支持及协助●事先规划●工作细项清楚●传达重点●不断重复●笔记作业●检测资讯●确认了解●要求复颂●作运用教师型教练型师傅型特性特性特性长官课、股长基层主管技术人员多采用“为什么”多采用“你认为该怎么办”多采用肯定式“你应该这样做”{{{8、指导风格类型分析●建立事业●机会与问题●事先规划教9、有效的OJT推行方法高高上司培训意识部属学习意识你好我也好其实都不好河东吼狮没辙！英雄无用武之地！你好，我好公司更好。罚！走人！死！棒！指导者的意识强化指导个人别OJT计划书拟定跟摧进度部属实施工作成果想法能力干劲9、有效的OJT推行方法高高上部属学习意10、OJT运用注意点及观点1、安排工作计划2、部属是管理者的镜子3、部属的绩效取决于上司4、打铁要趁热5、不要局限发展领域6、不擅长的要早克服7、工作现场揪出问题8、多与部属直接对谈9、越忙越要用心指导10、把握OJT交流良机11、配合部属的能力给予指导12、下结论先提示有何想法13、目标要明确具体14、明确指出工作的QCD指标15、目标+重要过程的指导16、掌握大方向指示要清楚17、重点在于技术课题管控18、排除障碍是主管的工作19、对部属指示先与上司协调20、做而言不如起而行10、OJT运用注意点及观点1、安排工作计划11、配合部属的我们在人生中都会得到贵人/师傅的帮助、支持、辅导，同时自己也会作为贵人/师傅去指导别人。

●贵人/师傅所扮演的角色

教师型技能（这样做）是非