电厂成本管理培训讲义

成本管理培训讲义第一部分：自备电厂成本管理介绍第一节：成本管理的意义第二节：全面预算管理和全员目标成本管理介绍第三节：开展竞赛活动，推进全员目标成本管理第二部分：兆丰铝业公司成本检查考核办法第一部分：自备电厂成本管理介绍第_节成本管理的意义第_节成本管理的意义企业是以盈利为目的的经济实体，而盈利的条件是收入大于成本。收入是销量和售价决定的，销量的多少取决于产品所占有的市场份额，售价的高低取决于市场的供求状况。可见，收入受市场环境的影响程度较大。成本是企业在生产经营中发生的各种耗费，成本的高低在一定程度上取决于企业的管理水平，包括拥有的技术装备、运用的管理手段以及员工的素质等。因此，对于一个企业，能否盈利及利润的多少取决于两大要素，一是收入，二是成本。收入属于外因，主要受市场影响；成本属于内因，是企业管理的重点。成本管理是企业永恒的主题，降低成本是企业发展的动力。一方面，降低成本提升了企业的利润空间，提高了企业与同行业的竞争力，增强了企业抵御市场风险的能力；另一方面，降低成本又为工资水平的增长提供了保障。随着经济的向前发展，员工的工资收入也在按照一定的比例增长，这既要劳动生产率的提高，又要靠成本的降低。否则，工资的增长就会挤占企业的利润，导致利润减少甚至亏损。加强成本管理，对企业的长远健康发展具有重要意义。1、成本管理决定企业的竞争力企业之间的竞争，本质上是成本的竞争。如果一个企业没有良好的成本管理和控制水平，就很难保持成本上的竞争优势，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争力，必将被市场打败。因此，成本领先是企业在市场竞争中立于不败之地的重要保障。2、成本管理是企业增加盈利的根本途径盈利是企业的根本目的，也是企业长久发展的原动力。在任何情况下，降低成本永远是增加利润的有效途径。在收入上升或不变的情况下，成本降低能使企业的利润增加；而当收入下降时，降低成本又能抑制利润的下降。因此，一个企业如果要保持长久的盈利能力，就必须在成本管理上下功夫，在每个部门和每个环节上真正做到全方位的成本控制，这样才能确保企业具有持续的竞争能力。3、成本管理是企业抵抗内外压力和确保生存的重要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。如果不具备一定的抵御压力的能力，企业就会萎缩。而企业用以抵抗内外压力的主要武器，就是降低成本、提高产品质量和增强新产品开发的能力。其中，降低成本是最主要的，因为只有成本具有竞争力，才能提高产品的市场占有率，才有力量去增加提高产品质量和新产品开发的资金投入，以及提高职工待遇和增加股利。4、成本管理是企业稳步发展的基础把成本控制在同行业的先进水平上，是企业迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高产品质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，就是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会破产倒闭。在企业管理中，成本管理非常重要。企业一般不设置专门的“成本管理部门”，不是因为它不重要，而是由于“任何人、任何事都要花钱用物”，成本不可能由少数来管理。成本支出涉及企业的全体员工，是每个人的职责之一，而非一部分人的专门职责。会计部门的职责是提供成本信息，而不是全部成本管理。正是成本的普遍性，使其容易被忽视。经过三年的成本管理探索，自备电厂已经形成了以定额管理为核心，以全面预算管理为基础，以全员目标成本管理为过程的成本管理体系。第二节：全面预算管理和全员目标成本管理

介绍一、基本含义1、全面预算管理：就是总括地反映企业在一定时期内所应实现的目标和完成的任务。它以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，从而延伸到生产、成本和资金等方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。它是将企业的战略目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程控制，是一套将企业战略和财务战略与企业日常经营的具体业务有效结合的管理。2、全员目标成本管理：就是以企业的目标利润为起点，以成本管理为重点，采取科学合理的方法，将成本指标层层分解到基层单位，直至分解到岗位、个人，通过全员、全过程、全方位的成本管理，形成纵横连锁、层层确保的指标落实、责任落实的小指标保大指标的成本管理体系，实现指标到岗位，考核到人。二、两者之间的关系全面预算管理是基础，全员目标成本管理是保证，两者互相依存，缺一不可。1、全面预算管理、全员目标成本管理都是为了完成企业的经营目标服务的，都体现了全员参与、全过程控制、全方位管理的特别，并各自纵横连锁、层层互保的管理体系，既有其独立性，又能相互有机地融为一体2、运行全面预算管理的原理，结合全员目标成本管理“目标控制”的理论，最终实现企业的经营目标。3、全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，预算内容涵盖企业业务预算与财务预算，内容体系具有系统性特征，他们是一个整体，相互支撑，相互信赖，是一个完整而紧密的系统。是以企业对未来的，以价值形态为主，以定量为依据，以经济效益为出发点，以市场为导向，全员参与为保障，运行岗位价值精细管理，全面落实企业战略目标，控制企业生产经营活动，使之有序运行的一种企业精细管理机制。通过全员目标成本管理系统对预算指标细化，层层分解，并构建了预算指标的责任管理体系，形成了纵横连锁、层层确保的管理格局，有力地保证了预算目标的实现。4、全面预算管理确定了企业的目标利润，而要向实现目标利润，必须把成本管理作为企业管理的重点；全员目标成本管理确保了成本预算指标的层层分解和成本管理责任的层层落实；通过预算、分解、核算、考核、分析，有力地保证了全面预算管理目标利润的实现。三、电厂落实全面预算管理的措施1、电厂预算管理的目的：根据铝业公司和我厂发展目标和经营指标，确定我厂年度、月度经营目标，并层层分解落实到岗位和个人，进而以承接的指标来按质、按量对相关责任单位和个人进行考核，奖惩分明，把成本管理的权利交给了员工，形成了以人为本的理财管理。2、电厂预算管理的定义：预算编制以成本预算为起点，成本控制为主轴，考核以成本结果为指标。3、电厂预算编制的一般程序、设定目标成本：根据过去达到的成本管理水平，结合未来成本挖掘潜力及相关变化，对历史成本指标进行适当修正得到当期目标成本的方式。三项原则：考虑未来、可行性、全员参与。、分解落实目标成本：采取一定的形式和方法，细化为各责任单位、员工的具体目标，进行考评、控制与奖惩来保证目标成本的实现。注意原则：把目标成本纵横分解落实到最小核算单元，有利于全面具体落实，有利于考评。、实现目标成本：目标成本分解后，调动潜能，参与预算执行活动中来，主要是成本控制的过程；建立责任会计制度，成本指标落实到责任单位与责任人身上；责任预算、日常控制、定期报告、对比分析、发现差异、主客原因、应对措施、考核结果、奖惩兑现；信息反馈制度，及时控制变差；健全岗位责任制；因岗设人，竞争上岗，定期培训，明确责任、规范作业流程，建立标准，强化作业现场管理；建立奖惩兑现制度。、电厂全面预算管理及需各单位报送的资料按照《自备电厂全面预算管理办法》规定，经营管理部为自备电厂全面预算管理办公室，负责制定预算管理办法；组织厂经营目标预算编制、分解、监督、检查、考核；整理经营目标预算编制的各种资料，建立全面预算管理的各项基础工作。经营管理部负责经营目标预算，分为业务预算、投资预算、财务预算。其中：业务预算包括生产预算、销售预算、成本预算、工程费用预算、制造费用预算、期间费用预算采购预算、人力资源费用预算。需要各单位报送的资料主要有采购预算、生产销售预算、成本预算、工程及工程用料预算、资金支付预算、财务预算等。各单位报送预算及要求如下：发电车间、燃化车间、检修车间：负责采购预算、成本预算、资金支付预算、工程及工程用料计划（单指检修车间）。采购预算：报送时间每月15日。内容:根据年度材料费用、杂品费用计划及下月实际情况，编制下月材料计划报生技部；根据办公室分解的办公用品月度计划及下月实际情况，编制办公用品计划报办公室；根据人资部分解的月度劳保用品计划及下月实际情况，编制劳保用品需求计划报人资部。成本预算：报送时间每月22日前。内容：将下月本车间内办公用品、电脑微机耗材及维修费用提前一天报综合工作部；劳保用品费用提前一天报人力资源部；将车间内材料费（含杂品）报经营管理部。资金支付预算：报送时间每月22日。内容：将下月成本、费用资金支出、对外应付款项报经营管理部。工程及工程用料计划：报送时间每月21日。内容：按照年度、本月、下月生产衔接，编制下月检修工程及检修用料计划，报生技部及经营管理部。四、电厂落实全员目标成本管理的措施自备电厂于2009年6月30日召开了厂目标成本管理推进会，全面启动目标成本管理工作。1、设立成本管理组织机构，并制定机构成员的岗位责任，形成厂、车间、班组成本管理组织体系。厂成立目标成本管理领导组，下设办公室，由经营管理部负责，部长任办公室主任，部长助理任副主任，在目标成本管理领导组领导下具体负责本厂目标成本管理工作。各车间、部室也相应制定了本单位的成本管理机构。2、制定并下发了厂成本管理制度，各车间也制定了本单位成本控制办法，形成了一套成本管理制度体系。厂一级已下发的制度有：《全员目标成本管理标准》、《全员目标成本走动式管理千分制考核办法》、《兆丰铝业公司自备电厂目标成本管理工作推进方案》、《关于开展全员目标成本精细管理竞赛活动的通知》、《成本分析例会制度》、《全面预算管理办法》、《全面预算管理办法补充规定》、《单项成本指标奖惩办法》、《工程预算、合同管理考核细则》、《回收复用和修旧利废管理制度》、《物流供应管理及考核办法》、《自备电厂2012年经营政策编制说明》、《自备电厂2012年经营工作安排》、《成本员委派制管理办法》、《打印机使用管理及耗材、维修费用管理办法》、《劳动用品管理标准》、《薪酬管理办法》、《工程管理制度》、《五项费用管理标准》、《办公用品及杂品管理办法》、《工程管理办法》等等。车间、部室一级制度有：《发电车间全员目标成本交接班制度》、《发电车间全员目标成本管理网络图》、《发电车间全员目标成本指标分解依据》、《发电车间全员目标成本分析、运行分析制度》、《发电车间全员目标成本责任制及工作绩效、成本考核办法》、《发电车间全员目标成本工器具管理制度》、《发电车间辅材管理办法》；《燃化车间标化组职责》、《燃化车间化验及工作用药明细表》、《燃化车间煤质监督制度及考评办法》、《燃化车间成本分析例会制度》、《燃化车间成本消耗岗位成本消耗标准》、《燃化车间供水管理制度》；《检修车间辅材管理办法》、《检修车间回收复用和修旧利废管理制度》、《检修车间库房管理标准》等等。3、厂、车间、班组三级设置了成本消耗岗，成本消耗源，为成本指标分解到岗位提供了基础。4、成本指标层层分解，为全面完成铝业公司年初的生产经营任务提供了保障。2012年，自备电厂根据铝业公司经营计划把各项指标分解到车间、部室，各车间、部室在4月份进行了二次分解，把指标分解到了班组一级。5月份，厂里要求车间把指标分解到消耗岗位。目前，正在对车间成本指标分解情况进行检查、指导。5、统一制定了厂成本管理的台账、报表，整理并统计厂各项成本项目的原始数据，形成了一套真实、完整的报表，并为指标的测算、成本的分析，提供了大量的基础数据。6、形成厂、车间成本分析例会制度、并严格按考核办法进行考核，及时发现问题，及时处理。厂、车间严格执行《成本分析例会制度》，厂每月组织一次成本分析，每季度召开一次全厂的经营分析例会。各车间每月自行组织两次成本分析会议。厂每月召开考核例会，按照经济政策、考核办法及各种单项考核政策对车间、部室进行考核兑现。各车间、部室按照本单位的考核政策对班组一级进行考核兑现。厂季度组织一次成本检查，各车间、部室、班组参与检查，并进行成本竞赛。第三节：开展竞赛活动，推进全员目标成本管理为了进一步贯彻落实铝业公司精益管理的工作精神，把我厂的成本管理工作做实、做细、做精，保证我厂各项经营指标顺利完成，2012年继续在我厂范围内开展全员目标成本精细管理竞赛活动。一、竞赛的组织领导厂成立全员目标成本管理竞赛领导组。组长由厂长担任，副组长由厂长助理担任，成员有经营管理部长助理、各车间主任、各部室负责人、经营管理部会计、车间成本员组成。领导组负责目标成本竞赛活动方案的制定、活动的组织和奖惩决定。领导组下设办公室，办公室设在厂经营管理部。办公室负责竞赛活动的牵头和具体组织、检查、打分、评定、提出奖惩建议等工作。各车间、各部门都要积极组织开展全员目标成本精细管理竞赛，扎扎实实做好成本管理的基础工作，形成各车间、各部门、班组上下联动的全过程、全方位的成本管理局面，使我厂的目标成本管理工作再上一个新台阶。二、竞赛活动分组安排由于机构设置不同和目标成本管理的重点不同，对车间和部室的要求不同，为此，将我厂所属的三个车间、后勤服务中心、七个机关部室分成两个组开展竞赛活动，其中:经营管理部不参与季度竞赛，上级机关检查厂级目标成本管理时如达到优秀时按优秀奖励金额对经营管理部进行奖励，考核时按不合格金额对经营管理部进行考核.第一组：发电车间、燃化车间、检修车间、后勤服务中心。第二组：机关各部室（经营管理部除外）。其中，第一组分车间、班组两个层次。三、检查和评比1、检查采用月度检查和季度末检查相结合的办法进行。月度检查是领导组定期和不定期的检查，是对目标成本管理工作过程的监督检查。要求领导组每月必须进行抽查，而且在季度末必须对全部参与竞赛的单位有检查考核情况。季度检查是每季度末的一次全面的检查，一般在季度的各项经营指标完成情况确定后进行。检查要按内部管理层次全部进行，直至指标应该分解到的最末级的包机组和个人。2、检查标准：我厂根据各车间、部室目标成本管理的重点，按照《自备电厂全员目标成本走动式管理千分制考核办法》、自备电厂《全员目标成本管理标准》中的评比条件进行检查。3、每季度评比一次。按照评比条件、千分制考核办法和目标成本管理标准检查。4、本竞赛活动从2012年一季度开始执行。四、检查评比标准及奖励规定（一）等级评定标准及奖励标准厂根据各单位、各部门所承担的成本指标和成本管理任务，确定不同的考核标准分。只有在达到相应必备评比条件和分值的情况下，方可被评为相应等级。根据厂车间、部室成本检查标准分不同，特制定了各单位相应的优秀、先进、合格分数，并对应制定出达到优秀、先进标准的奖励金额，以及达不到合格分数的考核金额。等级及奖罚标准发电车间燃化车间检修车间后勤服务中心标准分值890920955925优秀分值870900935905奖励标准（元）8600630067003200先进分值850880915885奖励标准（元）4300120033001600合格分值820850885855考核标准（元）-4300-1200-3300-1600等级及奖罚标准发电车间班组燃化车间班组检修车间班组后勤服务中心班组标准分值685715745715优秀分值665695725695奖励标准按班组在册人数（元/人）60606060先进分值645675705675奖励标准（元/人）30303030合格分值615645675645考核标准（兀/人）-30-30-30-30等级安监部值长室生技部人资部办公室党群室标准分值340340340315365315优秀分值330330330305355305奖励标准（元）72048060056011401800先进分值320320320295345295奖励标准（元）360240300280570900合格分值300300300275325275考核标准（元）-360-240-300-280-570-900第二部分：成本检查考核办法一、书面资料1、成立成本管理领导组：各单位、各车间要成立以主要领导为组长的成本管理领导组，并明确各领导组成员职责。电厂成立了以厂、车间、班组的三级成本管理领导组，厂领导组组长由厂长担任，领导组副组长由厂长助理担任；各车间、部室领导组组长由各车间主任、部长担任；班组由班长担任。同时，制定了厂、车间、班组、岗位成本职责。详见：自备电厂目标成本管理网络图、成本检查第4条“岗位成本管理责任制”2、配备成本员：各单位、各车间要配备专职成本员负责成本管理和核算工作，不断提高成本管理的水平电厂按照兆丰铝业发（2010）101号《山西兆丰铝业有限责任公司成本核算办法》的要求，我厂经营管理部已设2名成本核算员，三个车间各有一名分管成本的主任，一名专职成本员。所有成本管理人员都具有大专以上文化程度。按照成本费用项目的最终控制源、控制点设置消耗岗位，切实做到成本人人管。根据日常生产环节，结合成本消耗源、消耗点的情况，设置成本消耗岗。

检修车间:发电车间:检修车间:汽机运行消耗岗位电气运行消耗岗位锅炉运行消耗岗位除尘运行消耗岗位车间本部甲班班组甲班班组甲班班组甲班班组管理岗位乙班班组乙班班组乙班班组乙班班组丙班班组丙班班组丙班班组丙班班组丁班班组丁班班组丁班班组丁班班组燃化车间:制水组输煤组辅机组化验组车间本部水处理岗位输煤程控（及运行各岗位）减温减压岗位水煤油化验室管理岗位废水组水汽组热网组废水回用站岗位炉前化验岗位京宇换热站、一电厂热网运行岗位4、岗位成本（包括现场成本）管理责任制：以成本领导组成员和岗位设置为依据，分别制定每个岗位责任制。电厂已对厂、车间、班组制定了详细的岗位责任制。以发电车间为例：车间成本领导组组长：负责指导、审核各专业年度指标编制工作（含奖惩），形成车间统一年度指标编制文件；负责督促车间副组长严格按：《目标千分制管理办法》、《车间年度指标考核管理办法》执行；负责审核月度考核（含：指标、日常行为）的公平、公正；负责做好厂部与车间的沟通，做好日常工作的反馈（主要指：指标）；负责监督车间现场成本是否存在跑、冒、滴、漏的现象，成本是否存在不节约的现象。领导组副组长（分管成本领导）：负责指导、审核本专业年度指标编制工作（含奖惩），形成本专业指标编制文件；参照《目标千分制管理办法》、《车间年度指标考核管理办法》文件，检查年度指标的执行情况；参照《目标千分制管理办法》、《车间年度指标考核管理办法》文件，并按月度汇总、考核况现；按照《员工工作标准》的规定，要求员工日常行为规范，并按月度汇总、考核不按工作标准作业行为；负责监督车间现场成本是否存在跑、冒、滴、漏的现象，成本是否存在不节约的现象；负责车间按照厂成本指标的要求下达，成本管理方案的检查、现场成本管理工作的检查、落实、按时组织召开成本分析例会；在车间主任的领导下，有权对本专业的运行管理等各方面工作进行绩效考核；参加车间的绩效考核会；有权对本专业专工、各班组长的工作进行绩效考核；对本专业各班组的绩效考核工作进行监督。成本员：按成本基础工作规范对车间经济业务进行成本核算；协助车间建立内部管理制度及内部成本工作程序；负责按要求做好车间内部的各种成本消耗统计、核算工作，做好车间各项消耗成本原始记录的管理工作；负责对本车间办事员办理的职工个人报销费用手续进行初审并登记费用台账，负责到经营管理部办理报销，负责办理车间除职工个人以外的成本费用手续；运用公司成本管理软件，定期编制内部成本报表工作，并向领导及主管单位提供及时、准确、完整的统计报表；负责本车间内部的成本费用管理，以厂计划为基础，进行车间成本费用的计划、分解、控制、分析和考核；负责车间年度、季度、月度成本计划的编制及完成情况的分析；协助车间按时组织每月两次的成本分析例会；建立完善车间内部主要材料消耗的日、月管理台帐，实行动态管理；协助车间完成对班组的成本考核工作；负责汇总、整理、对外报送车间的物资领用计划，执行公司及厂物资计划报送制度，运用供销管理系统进行计划报送工作，落实物资到货情况；负责运用供销管理系统，办理车间物资领用的手续，并按成本计划及车间生产实际进行物资控制管理工作；负责车间小库房的材料核算工作，并与车间办事员（兼车间库房管理员）做到账实相符，每月进行库房盘点工作；负责自备电厂对外用水、对内消耗水表、对外供电，对内厂用电表的计量管理。班组长：按照《车间年度指标考核管理办法》的规定，对本班组的指标进行记录、分析、控制；要求员工日常行为规范，按照《员工工作标准》执行，并按月度汇总、考核不按工作标准作业行为；按月向专工汇报本班材料（含杂品）、印刷品采购计划；负责向专工以书面形式汇报指标、现场成本的完成情况、对超支指标的控制方法；负责监督车间现场成本是否存在跑、冒、滴、漏的现象，成本是否存在不节约的现象；负责本班组材料的领取、并登记材料的数量、消耗地点以及用途；严格、认真地按照车间和各项管理制度进行绩效考核。同时根据每个班组不同的岗位特点，把指标分解到消耗岗，由班组兼职成本员对指标统计、考核，真正做到了人人头上有指标，指标人人管的局面。以发电车间除尘乙班为例。要求各岗位根据《除尘运行规程》运行、操作；发现缺陷，及时登录缺陷管理系统；认真填写《脱硫剂取样标签》，并填写流水号；做好脱硫车（包括：石灰石、掺烧剂）辆的毛重的统计工作，并在每班下班前30分钟汇总出本班脱硫剂的总毛重，告知本班兼职成本员；做好样品袋子的扎口工作，防止水分蒸发。5、岗位成本指标分解依据和测算基础：未明确规定分解依据和测算基础的不得分。分年度、季度、月度厂、部门、班组计划。电厂根据铝业公司和电厂实际生产的现状，在年初制定了《自备电厂2012年经营预算》，把指标分解到各车间、部室，同时根据各车间班组的近三年实际消耗情况，制定了各消耗岗位的定额。各车间、部室根据厂部下达的预算结合定额把厂下发到车间、部室的指标计划分解到各个消耗岗位，行成了一套完成的预算管理体系。比如：检修车间把年初厂下达的700万元的材料计划，按照日常维护、中小修、大修类别分解到各班组，各班组按照消耗点分解到消耗岗位。6、岗位成本指标和现场成本管理考核政策：未明确规定奖罚比例的扣5分；未明确规定兑现办法的扣5分。厂内形成了《自备电厂2012年经济政策》、《单项成本指标奖惩办法》形成了对各车间、部室的奖罚规定；各车间制定了内部的奖惩办法，如燃化车间，制定了《燃化车间成本考核办法》；同时，各消耗班组根据实际情况也制定了各自的考核办法，行成了一套至上而下的考核体系。7、定额管理办法：未制定的不得分；未制定定额考核办法不得分。定额管理办法是制定全面预算的基础，有了完整的成本消耗定额才能建立起符合实际情况的预算。8、成本费用管理办法：车间按照分管成本，制定相应的管理办法，分别有煤、水、油、电、辅材、脱硫剂、办公费、电话费、劳保费等管理办法，每少一项扣1分。电厂各车间、部室按照分管成本，制定相应的管理办法，分别有煤、水、油、电、辅材、脱硫剂、办公费、电话费、劳保费等管理办法，对指标从分解、统计、考核、分析制定了详细的规定，保证了经营指标的完成。同时，为了进一步降低检修车间辅材成本，电厂从2012年3月下发了《废旧物资回收处置、修旧利废及回收复用管理及奖励办法》，成立了废旧物资管理小组，组长由厂长助理担任，副组长由经营管理部副部长、各车间主任担任。成员包括各车间分管主任、材料员、成本员、物资管理专责。负责全厂包括一切从主、辅机设备上拆除、更换、及加工配件时发生的边、角料等物资的分类处置，负责对下达废旧物资回收计划，负责对修旧利废小组下定修旧及复用计划，负责对结果进行考核奖励；各车间各分管主任要将每件发生的上述符合废旧物资进行分类统计、整理、存放，做到不乱丢、乱弃。属于无利用价值，但可以废旧物资销售处置的，整理汇总后报经营管理部，由经营管理部报公司仓储科进行销售处置。属于有利用价值的，整理汇总后报检修车间修旧利废小组；经营管理部副部长及物资管理专责、成本员负责每月定期对废旧物资情况进行监管、督查、协调处置。成立了修旧利废小组，组长由车间主任担任，副组长由车间分管主任担任。成员包括车间各专业专工、班组长。负责修旧物品的分类登记，制定修旧实施方案，组织修旧复用工作；负责设备抢修时急用零部件的修复和加工工作；负责制定必修设备、备件目录，必修目录每三个月补充完善一次；负责修旧物资及回收复用物资的保管、使用、发放。成立废旧物资鉴定小组：组长由分管检修副总工程师担任，副组长由经营管理部副部长担任，成员由生产技术部、经营管理部、党群工作室派专人组成，办公室设在经营管理部。负责全厂废旧物品的鉴定工作；负责审核并下发修旧利废计划；负责对已修复设备、备件估价、鉴定工作；验收成员要严格把关、尽职尽责，要处理好“日常维修和修旧利废项目”的界定。对修复的物品要客观公正，讲求实效，对弄虚作假者，要严肃处理。制定了奖惩办法：废旧物资回收处置奖励：对不能修旧回收复用，但能作为废物回收的物资，经过上述手续交由公司仓储科处置的，处置收入的90%冲减车间成本，铝业公司返回的剩余10%的85%奖励，用于相关人员的奖励；厂部下达修旧利废年度及月度计划，按月度累计计划进行考核，完不成累计计划考核检修车间修旧利废小组500元，累计完成可以补回被考核的工资；检修车间修旧利废回收复用部分进行奖励。按设备修旧价值的10%兑现，每季度给予奖励兑现一次；修旧利废工作全年完成计划并超出计划50%,且材料节约额实现10%以上。年底奖励1万元，奖对修旧利废工作有贡献的人员。9、成本分析例会制度：未制定的不得分，未规定会议时间和次数的各扣2分。电厂厂、车间严格执行《成本分析例会制度》，厂每月组织一次成本分析，每季度召开一次全厂的经营分析例会。各车间每月自行组织两次成本分析会议。10、车辆管理办法：制定本单位生产、公务用车管理办法。电厂制定了《车辆管理办法》，控制派车范围、审批程序、百公里油耗、轮胎等材料消耗定额等。11、工器具管理制度：包括个人工器具的管理制度和公用工器具的领用和管理制度，未制定的不得分。电厂在厂一级下发了《工器具管理制度》，在车间一级也下发了工器具管理制度。比如检修车间下发了《检修车间工器具管理制度》对个人工具和公用工具制定了详细的管理制度。个人工具的发放范围：凡本车间在册岗位人员，按照车间个人配发的工器具定额发放。管理要求：①、个人工具实行“专人审批，按时发放，统一管理，个人保管”的原则。车间每月20日对班组个人工器具进行抽查。发现一次损坏、丢失不报的，每人次考核20元。②、新增人员要求新增工具的，须有班组长负责人签字，车间主任审批后，本人方可办理发放工具手续。③、各工种配备的个人工具按照规定期限进行更换，在规定期限内丢失、损坏等原因要求补发的可以发放，但对所配发的工具费用要从使用者个人二次分配中扣除。④、因工作调动的，个人要在调动前三日内将原来所领工具如数交回，如不按时交回将按原价赔偿，否则车间不予办理调动手续。⑤、个人工器具因使用环境特殊，导致工器具损坏的，经过车间鉴定非人为原因的，可以更换，但必须交旧领新。车间公用工具：车间成立工器具库房（检修厂房北侧），由车间材料管理员管理，所有从厂领用的工器具一律进车间工器具库房，统一管理管理要求：、各班组借用公用工器具由材料管理员负责办理登记，当日归还，加班使用的，值班长负责接收工器具，材料管理员次日核实登记情况，并对归还的工器具进行评价。每月22日前对公用工器具进行一次统计，统计结果上报车间考核领导组。、班组借用公用工器具时，在使用期限内损坏，能修复的，各班组自行进行修理；班组不能修理的，车间组织修理，修理费用考核损坏班组同等费用，工器具丢失的按原价考核有关班组；需外委修理、校验的由包机专工提出申请，车间向生技部提出申请，进行修理、校验。③、车间每季度由工器具管理兼职专工牵头对公用工具进行一次评价，对需要补充、更换的工器具形成工器具采购申请计划，提出评价意见上报厂有关部门。④、车间可以根据现场实际需要，经厂批准后，在现场设置工器具临时存放地点，使用带锁工具箱，钥匙由现场设备包机班组负责，车间值班钥匙备份。如主厂房20米、37米，6#皮带、3#转运站、北厂区综合泵房等。⑤、车间每半年上交一次损坏、过期工器具。考核：根据厂《工器具管理制度》、《安全工器具管理、检查标准及考核办法》、车间经济考核制度进行考核。12、设备维修保养管理办法：未制定的不得分。电厂结合设备保机制，对设备的维修保养制定了详细的管理办法。13、各单位要建立对下属车间、班组的成本管理定期检查制度，并有评比和打分情况记录。详见第一部分中第二节：开展竞赛活动，推进全员目标成本管理14、内部价格结算制度：供产销三环节内部制约约束机制是否形成；内部价格结算体系是否形成。电厂通过铝业公司组织的成本检查，学习到了兄弟单位先进的成本管理经验，比如：电解铝分公司年初制定了内部转移价格，实现了对车间进行利润考核。电厂目前没有制定内部转移价格，把费用按职责分解到承担指标的车间、部室，每个月考核指标、费用。15、索赔与仲裁制度：各单位要明确对外、对内仲裁机构组成，索赔范围、处理程序和处理方法。16、车间“三表”核算：要求编制统一的车间“内三表”（损益表、成本计算表、利润分配考核兑现表），逐月打印装订。电厂按照生产、经营的需要，对厂、各车间制定了统一的成本核算台账、报表，要求各车间成本员每天都生成、经营指标进行统计，厂成本员每天进行审核、汇总，总账会计进行日分析，及时发现生产带来的经营指标问题。目前，车间内未形成损益表和利润考核兑现表。17、财产清查制度：各单位要明确资产（材料、配件、设备、工器具）清查时间、组织机构、清查程序。电厂有材料和工器具的单位制定了《库存物资管理制度》和《工器具管理制度》。比如检修车间制定了《检修车间库房管理标准》、《检修车间工器具管理制度》。18、交接班制度：各车间要制定各岗位交接班管理制度，明确交