天图－天麟管理流程报告

天麟公司管理流程报告

——天麟公司管理咨询报告之六天图投资管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地产开发有限公司二零零一年十月四日V1版1目录前言战略规划流程预算、财务、审计流程人力资源管理流程项目管理流程（不包括业务性流程）2前言天麟必须建立一系列有效的管理流程来确保天麟公司的高效运作。这些流程将构成天麟公司的管理软件。在实践中，天麟公司应该不断调整与提高流程的合适性，以使其贴切地符合公司的业务特点。3天麟公司应全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升1、发展方向“我们希望成为什么样的公司？”2、战略计划“怎样才能达到目标？”3、经营运作计划“怎样追踪进程？”4、行动“下一步做什么？”5、评估与战略考核“有什么样经验与教训？”宏图方向目标结果全面计划投资指导方针主要项目内容项目审批招标资本计划信息管理系统追踪审计详细计划项目评估4在董事会的指导下，天麟公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划并需要取得董事会的批准集团公司计划会议天麟公司计划会议天麟公司计划考核时间：参与人时间：准备:五月至十月董事会与天麟公司经理人员1-2天气氛：对抗性，向计划设想和假定挑战以证明天麟公司确实竭尽全力形势分析长远设想及战略业绩目标所需资源行动计划内容：每月一次：季度：总经理月度计划进展报告实际与计划相比较不可预见情况计划天麟公司高层领导与公司执行董事总经理理事会（天麟公司总经理，财务总监与集团高层领导层年度：天麟公司总经理及集团高级领导高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上时间：三月人员：董事会及天麟公司总经理目的；交流经营结果；下一年度预测；3年战略计划；分享成功5采取‘管理四程序’是天麟公司对董事会保证业绩的关键制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为董事会和天麟公司领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核为保证天麟公司战略的执行来合理分配集团公司内部的有限资金保证每个项目计划起到“物有所值“和带来财务上回报建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要10－20管理人才的业绩战略计划财务计划人力资源管理项目运作计划P&LKPI开支：净现值内部报酬6目录前言战略规划流程预算、财务、审计流程人力资源管理流程项目管理流程（不包括业务性流程）7战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核相关信息总部方针政策战略规划(目标和战略)不同的情形假想

修订修订

考核监控规划调整改进相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核8天麟公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总经理向董事会定期汇报市场机会分析发展宏图经营目标战略措施所需资源发展蓝图市场目标顾客地域产品产品/服务价值观业务系统关键合作伙伴战略（如：力争同业第一或第二）财务效益（如：利润收入增长率）运作（如：市场份额）资本主要资本次要资本人才管理人才工程人才经销人才行动时间进度责任制经营计划资本计划经营计划人才计划顾客竞争对手公司内部评估项目9战略规划的过程

战略实施使命Mission目的Goal战略Strategy政策Policy决策Decision行动Action战略选择战略分析规划元素规划要点关键问题我们应当做什么？我们最终去往何方？我们选择了什么样的程序（routine）？我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？我们有什么样的选择？我们该这样做吗？10天麟公司司战略和和计划控控制的机机制职责划分战略规划划战略实施施计划预算制定定实施/执执行分析/评评估总经理公公会董事会财务部总部其他他职能部门(包包括附属属机构)部门及项项目讨论审议议和批准准讨论审议议和批准准讨论审议议和认可可审阅月度度/季度度计划/预算执执行情况况审查计划划/预算算得执行行报告并做相应应指示主持具体体的研讨讨

和制制定工作作主持制定定计划/预预算批准编制制总体计计划/预预算定期系统统了解集集团公司司年度计计划执行行

情况况并及时时向最高高管理层层报告重重要信息息协助起草草月度/季度/年度计计划执行偏偏差分析析报告参与研讨讨分析制订相应应的财务务实施施计划本部门预预算编制集团团总体计计划/预预算对计划/预算的的执行情情况从财财务数据据

方面面进行监监控，并并及时向向总裁办办公会报报告重重要信息息起草预算算计划月月度/季季度执行偏差分分析报报告参与研讨讨分析参与相关关部分制制定本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商商并根据据要求修修订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原原因本部门计计划/预预算执行行情况初步分析析、判判断参与研讨讨分析参与相关关部分制制定本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商商并并根据要要求修订订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原原因因本部门计计划/预预算执行行情况初步分析析、判断断内容周期/特特点战略目标标(经营营额利利润、、资产收收益率率等)实现目标的战战略

方针如何实施战略略规划的的细化方案(包括资源源分配框架架)对多种方案进进行分析析并作出决策策明确年度量化化目标和任务务

计划(经经营额、利润润、现金流流、应收帐款款周期、库存存

周期等)具体的年度资资源分配各业务单元及及职能部门实实施执行预算算

计划并定定期做总结汇汇报对预算计划的的执行情况进进行分析和和评估建议采取有关关措施改进实实施或调整整预算计划任何部门/个个人都

可提提出战略设想想没有严格的时时间性

(可可以长期保持持不

变，不不过一旦市场场

环境的某某些要素发生生变化，就就要调整)非系统性明确的时间性性(通常3-5年)系统性、程式式性框架的分析和和讨论

多于于定量的细节节的

东西围绕项目或业业务活动通常以年度为为单位(每年年9

月份开开始制定下一一年度)以战略实施计计划为框架来来

制定围绕责任中心心(部门)每季度或每月月至少每季度一一次11通常分别作长长期战略，中中期（三年））和年度计划划112323销售计划业绩计划/预算项目计划长期战略计划划中期计划年度计划12战略规划和实实施的管理流流程(一)：制定与审审批愿景及战略目目标制定功能战略略、业务发展战略略及整体战略规划划审议修改批准最高管理层对对公司战略规规划进行讨论论并提出修改改意见根据愿景和战战略目标，战战略发展部制制定初步的战战略发展规划划框架，明确确战略发展要要素并将目标标分解到各职职能部门和子子公司根据战略发展展规划框架和和分解的目标标，由职能部部门提出功能能战略，子公公司提出业务务发展战略并并提交战略发发展部汇总其它职能部门门、子公司向向战略发展部部提供战略规规划所需的信信息和建议，，如市场分析析、产品分析析及技术等战略发展部根根据愿景、战战略目标及相相关信息进行行战略分析、、定位、汇总总功能战略和和业务发展战战略，向最高高管理层提出出整体战略规规划公司最高管理理层提出愿景景和战略目标标战略发展部根根据修改意见见，主持修改改；各职能部部门和子公司司参与修改。。修改稿提交交最高管理层层最高管理层最最终批准公司司战略规划13董事会对于天天麟的工作有有参与决策权权时，标准的的程序如下：：决策过程的标标准程序程序描述天麟公司董事会决策部门对决策负责的活动评价相对意见的提出评价通过继续进行对决策负责的的设计和计划划草拟评价天麟公司司的建议在预定期限内内得出结论笔洗进行的是是相对意见的的提出，总部部的职责共同评价总部部的相对意见见当天麟公司的的总部意见不不能统一的时时候由决策机机关意见按决策层意见见进行是否否是14战略规划和实实施的管理流流程(二)：实施及监监控目标分解各职能部门制制定相关部分分的实施方案案并交战略发发展部汇总、、讨论战略发展部制制定整体实施施计划并提交交最高管理层层讨论最高管理层批批准实施计划划实施与监控控职能部门/子公司根根据实施计计划来开展展工作战略发展部部根据年度度的实施情情况来回顾顾和调整实实施计划并并报最高管管理层最高管理层层每年度深深入讨论一一次战略实实施计划，，审议和批批准相应的的调整和修修改15月报告和季季报告的时时间也做了了统一的规规定月报告监控报告－销售成果果－各部门费费用计算－重要成果果指标财务报告管理评价季报告成果预算－条块－销售渠道道－用户群资金报告中央部门季季度报告偏离分析本年度结算算发展报告项目/投资资实物投资劳务信息报告本月或本季季度本年度累计计本年度最终终结算2001年年9月实际值TDM偏离计划TDM％％2001年年元月至9月实际值TDM偏离计划TDM％％与去年比较较％2001年年全年累计计实际值TDM偏离计划TDM％％与去年比较较％2001年年3季实际值TDM偏离计划TDM％％2001年年元月至9月实际值TDM偏离计划TDM％％与去年比较较％2001年年全年累计计实际值TDM偏离计划TDM％％与去年比较较％16目录前言战略规划流流程预算、财务务、审计流流程人力资源管管理流程项目管理流流程（不包包括业务性性流程）17公司年度业业务控制指指标和目标标报经董事事会批准后后作为公司司预算指标标下达，由由计划部门门和财务部部门组织业业务预算和和财务预算算编制，由由预算部进进行汇总和和平衡目标制定和计划数据战略规划与责权相关的战略－项目－资源中长期规划及措施决策层制定目标通过程序利润中心年度计划总部单位的年度计划总部单位的年度计划各部、项目组的年度计划实施过程中的实际数据经营计划18计划/预算算控制模式式的审批和和控制根据上一年年度实际业业绩，按照照战略规划划及市场实实际提出年年度总指标标及分解指指标由上至下根根据要求指指标提出计计划、预算算；由上至至下进行质质询和平衡衡；最终达达成一致比如，每一一季度董事事会派执行行董事与天天麟公司总总经理就计计划和预算算的执行情情况进行深深入地回顾顾，分析偏偏差，考虑虑调整措施施而天麟总经经理应同样样与各部门门及项目组组的领导回回顾计划与与预算的执执行情况19预算计划管管理流程(一)：：制定及批批准制定根据已分解解的业绩目目标，其它它职能部门门制定年度度部门预算算计划，项项目组制定定年度经营营预算计划划其它职能部部门、项目目组与财务务部共同分分析、平衡衡预算计划划并最终形形成总预算算审定最高管理层层审议、讨讨论总预算算并提出修修改意见财务部协调调对总预算算的修改，，职能部门门、项目组组参与修改改最高管理层层最终批准准总预算提出最高管理层层提出年度度财务业绩绩目标财务部对业业绩目标进进行分解至至其它职能能部门及项项目组20预算计划管管理流程(二)：：执行及监监控执行监控财务部负责责预算执行行情况的分分析、监控控并向最高高管理层报报告执行情情况、修改改意见最高管理层层审核、讨讨论执行情情况及修改改建议，并并决定是否否修改预算算财务部负责责预算修改改并监控执执行各职能部门门、项目组组执行预算算计划并反反馈执行情情况及修改改意见21指标能否调调整？上报预算草草案财务部财务务监控组利润指标是是否满足？？资产周转率率速动比率销售费用/销售额比率率资产负债比比……最高管理层层讨论沟通否是是否是否满足战战略计划(指标)要求?协商平衡各责任中心心销售量预算算能否调整整？费用预算能能否调整？？专项预算能能否延迟执执行？……讨论沟通财务与各业业务单元协协商相关预预算的调整整，并确定定草稿上报报最高管理理层22只有形成有有效的预算算监控机制制，预算的的制定才有有意义职责审查预算执执行报告、、偏差分析析并做相应应的指示最高管理层层财务分析预算执执行报告主持分析预预算执行偏偏差的原因因主持预算修修订向最高管理理层报告预预算执行分分析、修改改情况各责任中心心负责预算执执行定期作出预预算执行报报告(月月/季)参与分析预预算执行偏偏差的原因因参与预算修修订向最高管理理层提出预预算执行报报告23建立一套完完善的会计计体系并维维持其有效效地运行，，是实现有有效管理的的基础决策分析会计系统财务分析财务报表经营记录真实准确及时正确的经营营决策24目录前言战略规划流流程预算、财务务、审计流流程人力资源管管理流程项目管理流流程（不包包括业务性性流程）25流程招聘任用用流程流程文件件编号本流程共共2页页之第第1页页生效日期期:集团责任人备注人力资源源部经理理总裁、相相关部门门经理人力资源源经理流程协调调控制部部门:人人力资源源部总责任人人:人力力资源部部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门门及下属属公司编制人力力配置需需求表招聘或内内调?内调流程程内调招聘人力资源源部提出人力力配置申申请(包包括专业业资质要要求)下达特别别指令(包括括专业资资质要求求)发布、初初选面试考评评小组复复试人事主管管人力配配置需求求表面试评评分表内调流流程面试考评评小组成成员由人人力资源源部、用用人部门门及相关关部门人人员临时时组成内调流程程：人力力资源部部收集适适合人员员资料进进行考核核；适合合者内部部调动，，办理相相关手续续人力资源源规划人力资源源部经理理26签订劳动动合同流程招聘任用用流程流程文件件编号本流程共共2页页之第第2页页生效日期期:集团责任人备注总裁培训主管管、相关关部门经经理人事主管管流程协调调控制部部门:人人力资源源部总责任人人:人力力资源部部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门门经理相关部门门及下属属公司入职培训训审批通过过?辞退流程程否是人力资源源部人事主管管人事主管试用期员工工考核表辞退流程建档岗位培训岗位考核入职考核撰写考核表签订试用期合合同人事主管培训主管27通知申请人流程调职流程流程文件编号号本流程共1页页之第1页生效日期:责任人备注总裁人力资源部经经理人事主管流程协调控制制部门:人力力资源部总责任人:人人力资源部经经理制订人:审核:签署:总裁相关部门门及下属属公司拟订调职职建议审批通过过?填写人事事变动表表否是人力资源源部调职申申请报告告人事变变动表调职申请请报告办理相关关手续人力规划划相关部门门经理及及下属公公司经理理考核结果果人事主管管28流程培训流程程流程文件件编号本流程共共1页页之第第1页页生效日期期:责任人备注总裁培训主管管培训主管管流程协调调控制部部门:人人力资源源部总责任人人:人力力资源部部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门门及下属属公司培训需求求分析审批通过过?实施计划划否是人力资源源部部门培培训计划划集团年年度培训训计划部门培训训需求分分析存档人力规划划相关部门门经理及及下属公公司经理理考核结果果培训主管管拟订部门门培训计计划培训评审审结果撰写集团团年度培培训计划划培训培训考核核相关部门门经理及及下属公公司经理理培训主管管培训主管管培训主管管29汇总、统统计考核核结果撰写奖惩建议议对部门内人员员进行考核流程员工业绩考核核流程流程文件编号号本流程共2页页之第1页生效日期:集团责任人备注流程协调控制制部门:人力力资源部总责任人:人人力资源部经经理制订人:审核:签署:总裁相关部门及下下属公司部门内考核人力资源部员工业绩考考核评分表员工业绩考考核汇总表组织业绩考核核培训人力资源部经经理根据权限表对规定人员进进行考核认可汇报考核结果果和奖惩建议议人力资源部经经理存档汇报通过通知考核结果果和奖惩建议议总裁、人力资资源部经理30流程员工业绩考核核流程流程文件编号号本流程共2页页之第2页生效日期:集团责任人备注根据权限表表部门经理流程协调控控制部门:人力资源源部总责任人:人力资源源部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门及及下属公司司人力资源部部被考核人与与其直接上上级进行沟沟通接受考核结结果和奖惩惩建议实施奖惩人力资源部部经理31流程员工能力考考核流程流程文件编编号本流程共2页之之第1页页生效日期:集团责任人备注流程协调控控制部门:人力资源源部总责任人:人力资源源部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门及及下属公司司部门内考核核人力资源部部员工能力力考核评分分表员工能力力考核汇总总表组织能力考考核培训人力资源部部经理对部门内人人员进行考考核汇总、统计计、撰写考考核结果被考核人与与其直接上上级进行沟沟通根据权限表表对规定人员员进行考核核认可规定人人员的考核核结果通知本部门门的考核结结果汇报、通知知考核结果果人力资源部部经理根据权限表表根据权限表表存档通知汇报人力资源部部经理32流程员工业绩考考核流程流程文件编编号本流程共2页之之第2页页生效日期:集团责任人备注总裁人力资源部部经理流程协调控控制部门:人力资源源部总责责任任人人:人人力力资资源源部部经经理理制订订人人:审核核:签署署:总裁裁相关关部部门门及及下下属属公公司司审批批通通过过?实施施激激励励方方案案否是人力力资资源源部部激激励励建建议议撰写写激激励励建建议议业绩绩考考核核结结果果综合合考考核核人力力资资源源部部经经理理存档档人力力资资源源部部经经理理人力力资资源源部部经经理理33目录录前言言战略略规规划划流流程程预算算、、财财务务、、审审计计流流程程人力力资资源源管管理理流流程程项目目管管理理流流程程（（不不包包括括业业务务性性流流程程））34项目目管管理理能能力力的的全全面面提提升升组织织结结构构调调整整：：天麟麟公公司司成成为为独独立立法法人人实实体体设置置营营销销部部、、项项目目部部等等项项目目管管理理相相关关部部门门各部门门协同同一致致，加加强对对项目目的整整体管管理管理理流流程程改改善善：：建立立系系统统的的项项目目论论证证、、选选择择流流程程和和项项目目管管理理流流程程，，加加强强项项目目管管理理建立立可可靠靠的的项项目目预预算算和和资资金金筹筹集集流流程程，，加加强强资资金金管管理理考评评体体系系建建立立：：建立立KPI业业绩绩考考评评体体系系，，加加强强对对中中高高层层经经理理人人员员的的业业绩绩管管理理根据据业业绩绩表表现现公公正正地地给给与与中中高高层层管管理理人人员员奖奖惩惩，，实实现现有有效效激激励励天麟麟公公司司非非业业务务性性的的项项目目管管理理能能力力的的提提升升有有赖赖于于其其他他管管理理平平台台的的建建立立35建立立强强有有力力的的项项目目论论证证、、选选择择流流程程：：集集中中各各类类专专业业人人员员建建立立项项目目论论证证组组，，对对投投资资项项目目进进行行可可行行性性综综合合分分析析结论对于准备投资的项目，进入投资项目管理流程对于被否决的项目，由投资部存档，并进行跟踪研究提交高层领导审议项目论证组提交集团高层项目的可行性分析报告：市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务由总经理和各副总共同决定是否进行投资进行项目可行性综合分析项目论证组各成员分别对项目可行性的各方面进行分析：市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务*如果有合适的经理人选，可加入项目论证组，以尽早对相关行业有所了解经总经理批准后，由相关部门人员组成项目论证组：市场顾问财务顾问项目顾问财务部资金管理员法律事务部人员项目部后备经理*成立项目论证组投资部对投资建议进行初步判断对于认可的项目，投资部提出组建项目论证计划进行初步判断市场顾问建议其他人员建议集团的项目机会主要来自投资部市场顾问对各产业的分析集团内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议36投资部对集集团内、外外部提供的的项目建议议进行初步步判断市场顾问根根据日常对对各项目研研究，提供供项目建议议投资部经理理领导各类类分析人员员对投资建建议进行初初步判断，，进行认可可后制定项项目论证计计划集团内、外外各类人员员均可以向向投资部提提出项目建建议项目论证计计划需要论证的的具体方面面与方法：：市场方面财务方面经营方面法律方面建议参加人人员论证时间表表所需经费37组建项目论论证团队，，对项目可可行性的各各方面进行行综合分析析并完成报报告项目可行性性分析报告告就项目前景景和未来运运作的各个个方面提出出意见和建建议：市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务相关的财务务预算和计计划时间表表项目退出时时机和方式式的建议对于突发事事件的应对对性建议工作团队：：参加人员：：工作方式：：项目可行性性论证组市场顾问财务顾问项目顾问财务部资金金管理员法律事务部部人员项目部后备备经理分别收集资资料无领导小组组讨论综合各方意意见，达成成一致观点点项目目总总监监总总负负责责38由总总经经理理和和各各副副总总共共同同判判定定项项目目可可行行性性报报告告，，决决定定是是否否进进行行投投资资项目目可可行行性性分析析报报告告项目目可可行行性性论论证证组组进入入投投资资项项目目管管理理流流程程由经经营营部部存存档档，，进进行行跟跟踪踪研研究究39建立立可可靠靠的的项项目目资资金金管管理理流流程程，，以以保保证证项项目目资资金金的的筹筹集集和和使使用用效效率率下属属公公司司日日常常资资金金管管理理下属属公公司司日日常常经经营营期期间间，，相相关关财财务务人人员员将将围围绕绕财财务务预预算算对对下下属属公公司司财财务务运运作作进进行行管管理理启动动资资金金到到位位新公公司司成成立立期期间间，，根根据据融融资资计计划划和和融融资资时时间间表表,投投资资部部财财务务顾顾问问负负责责外外部部项项目目融融资资；；财财务务部部资资金金管管理理员员负负责责内内部部融融资资项目目可可行行性性论论证证期期间间，，投投资资部部财财务务顾顾问问和和财财务务部部资资金金管管理理员员将将对对项项目目的的财财务务运运作作进进行行整整体体规规划划提出出融融资资和和资资金金预算算计计划划40项目目可可行行性性论论证证期期间间，，投投资资部部财财务务顾顾问问和和财财务务部