平衡计分卡与战略管理课件

平衡计分卡BSC财务客户（市场）内部业务流程学习和创新战略性成功因素S.S.F主要表现指标KP.I.目标Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡计分卡导向战略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003顺德金泰德胜电机有限公司​平衡计分卡财务战略性成功因素主要表现指标目标林俊杰博士1课程时间表第一天9：00~9：15课程介绍，破冰器9：15~10：30战略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡计分卡（BSC）导向战略管理模式和流程介绍12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意义（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30战略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00战略选择（S3）​课程时间表第一天​2课程时间表第二天9：00~9：15昨天回顾9：15~10：30SWOT跟平衡计分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡计分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找寻SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成为员工绩效管理框架17：00~17：30总结/Q&A​课程时间表第二天​3•

市场千变万化，由于科技的发达(Product-ProcessTechnology)，特别是新产品不断涌现，所以*要预计变化(AnticipateChange)*要尽快去找新机会(SeekingNewOpportunities)*避免对手的威胁(AvoidingThreatstotheFirm)•

生意或公司战略(CorporateStrategy)是做生意的第一步•

由于科学和科技不断创新，管理(Management)要适应这管理过程(ProcessofManagement)的变化﹔对公司要面对的将来，系统化分析(SystemicAnalysis)是重要的•

有些跨国公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习(Benchmark)为什么要生意/公司战略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)​•

市场千变万化，由于科技的发达(Product-4为什么要生意/公司战略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意战略是复杂的概念(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的产品跟市场定位(Product-MarketPosition)*

寻公司的发展和改变(GrowandChange)*

运用和保持公司的竞争优势(CompetitiveAdvantage)*它也可以成为公司进入新市场的计划*

有效运用资源(ConfigureitsResources)*善用它的长处，改变或减低公司的弱处(SWOTAnalysis)*所以·战略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)·成为公司所有活动的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin​为什么要生意/公司战略呢?

(WhyBusiness/Co5TheBalancedScorecard

平衡计分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标·追踪和评估生意计划​TheBalancedScorecard

平衡计分卡(B6BSC实施阶段贵公司是在哪一个阶段?认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进​BSC实施阶段贵公司是在哪一个阶段?​7因为……贵公司需要​因为……贵公司需要​8Marketing/BusinessEnvironmentE经济S社会政治/P/T科技生意/市场环境BusinessandMarketingEnvironmentE环保市场/生意环境法律L​Marketing/BusinessE经济S社会政9大环境不断改变政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环保(Ecological)法律(Legal)PESTEL​大环境不断改变政治(Political)PESTEL​101234567经济增长流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社会2.准备起飞3.起飞4.趋向成熟5.高度消费6.高度消费后期7.怎么办?经济动力完结:衰退找寻新经济动向:如知识型社会找寻品质期间经济发展​12311五力图(FiveForces)某个行业/市场中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供应商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000机会威胁

机会威胁

机会威胁

机会威胁

竞争对手机会威胁渠道管理

​五力图(FiveForces)某个行业/客戶新加入者12

市场Market竞争对手Competitors政府政策GovernmentPolicies供货商Suppliers创新Innovations代替者Substitutes压力团体PressureGroups客户Customers中间人Intermediaries经济Economic法律Legal社会Social科枝Technological微观InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏观ExternalEnvironment(Macro)环保Environmental(Greenissues)市场力量MarketingForcesLam,1999政治Political​

市场竞争对手政府政策供货商创新13管理方法的转变•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变ManagementOrientation管理趋向EconomicGrowth传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)​管理方法的转变•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改141.公司的使命(Mission)，远（愿）景(Vision)，核心价值(CoreValues),目标(Goals)的建立(Formulation)2.战略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和内部分析包括：-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响-公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等3.战略的选择/评估(StrategicChoice/Evaluation)：-多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的-建立战略性目的/指标(StrategicObjectives/KPI)4.战略实施(StrategicImplementation)和控制(StrategicControl)-战略实施：架构,文化和行动-战略控制/反馈：KPI追踪/回顾战略管理(StrategicManagement)主要思考范围​1.公司的使命(Mission)，远（愿）景(15BSC导向的战略管理模式和流程Lam,2003反馈SWOT分析将战略演绎成行动和业绩BSC使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+BSC战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2(战略分析)影响战略的因素分析S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法S4(战略执行)战略执行和追踪S5(战略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5​BSC导向的战略管理模式和流程Lam,2003反馈SW16一些战略管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose)一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标（KeyPerformanceIndicators,简称KPI）使命(Mission)愿景(Vision)长期目标(Goals)短期目标(Objectives)战略(Strategy)战略控制(StrategicControl)主要表现指标(KPI)​一些战略管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeho17战略管理

(StrategicManagement)什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M•波特，1996）*“战略并不等于营运效果”（OperationEffectiveness）。营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：*“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（GalbraithandKazanjan,1986）*“战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）​战略管理

(StrategicManagement)什么是18战略管理(StrategicManagement)什么不是战略（X）

•

不是一大堆三至五年的财务数字(预算)•

也不是跟据今年的损益表(ProfitandLossAccount)和资产负债表(BalanceSheet)去推算几年的预算案练习(估计)

战略是（√）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展–

新的生意(包括服务)–

市务调研(查)–

市场定位–

新的生产程序(新产品开发)–

新的物料–

平衡的看法​战略管理(StrategicManagement)什么不19战略管理(StrategicManagement)什么不是战略（X）

•

去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解

战略是（√）：•

整体生意的指导方向(思想)•

建立大方向的长期计划•

比较短期计划的步伐​战略管理(StrategicManagement)什么不20战略管理(StrategicManagement)什么不是战略（X）

•

一个长期的「功能」*计划，例如五年市场计划或七年生产计划

战略是（√）：•

将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划•

建立先后缓急和减低风险注*：功能是指每个部门中的功能(Functions)，例如营销、生产、财务、人力资源等等​战略管理(StrategicManagement)什么不21战略管理(StrategicManagement)战略是专注于

•

长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动•

基本上是以定性(Qualitative)为主•

对短期计划提供指导•

在一个主题之下，将功能计划连贯起来成为一个整体计划•

实际和行动导向•

一家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投入​战略管理(StrategicManagement)战略是22战略的重要性：由顾客主导的危险

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的业务(内部业务流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未开发的机会UnexploitedOpportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CustomerTypes资料来源:改良自财富杂志1994年9月现有客户Articulated顾客角度CustomerPerspective财务角度FinancialPerspective潜在客户学习/创新角度LearningandInnovationPerspective长期战略？Unarticulated短期战略​战略的重要性：由顾客主导的危险

TheImportance23使命/愿景和战略的层面LevelsofStrategy由上而下层级的方法Cascading–TheHierarchicalApproach••••••••••••••••••••••••••••••总公司层面Corporatelevel业务单位/部门层面BusinessUnit/Divisionlevel营运/职能层面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的战略管理(StrategicManagement)​使命/愿景和战略的层面由上而下••••••••24战略的重要性：由顾客主导的危险

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的业务(内部业务流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未开发的机会UnexploitedOpportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CUSTOMERTYPES资料来源:改良自财富杂志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)现在客户Articulated顾客角度Customerperspective财务角度Financialperspective潜在客户学习和创新角度战略性投资长期战略？Unarticulated短期战略上部中、下部​战略的重要性：由顾客主导的危险

THEDANGEROF25公司的战略性决策流程战略形式的决策模式•购并•制造•联盟•保持市场占有率•保持价格•财务健康•挽救行动•其它方法•处理手法•步骤增长?平稳?救亡?破产?使命/愿景的成型外面的评估内部的评估目标的选择(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增长战略平稳战略救亡?总公司使命事业部的愿景约制SWOT主要战略强、弱、机、胁S1S2aS2b+BSCS3​公司的战略性决策流程战略形式的决策模式•购并•保持市场占26成功地执行战略中所遇到的障碍最大问题是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略…和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩主要营运流程不是有“因果”关系个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩​成功地执行战略中所遇到的障碍最大问题是要执行(实施)战略的员27战略管理(StrategicManagement)

执行“战略”的钥匙(Key)是:＊战略基本上是经过系统分析的一些假设＊对这些假设要配置资源＊要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设＊不断地测试这些假设＊要适应现实​战略管理(StrategicManagement)

执行28战略管理(StrategicManagement)在新的管理系统中我们要跟生意战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩​战略管理(StrategicManagement)在新的29平衡计分卡

BSC

是其中一个答案战略性管理(StrategicManagement)​平衡计分卡

BSC

是其中一个答案战略性管理(Strate30明白平衡計分卡的概念和发展 UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC[Kaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000]平衡計分卡的示范 DemonstrationofBSC·在平衡計分卡應用上的经验分享 ExperiencesharingofusingBSC答问時間 Q&AForum简报的内容ContentsofPresentationTheBalancedScorecard​明白平衡計分卡的概念和发展简报的内容TheBalance31平衡计分卡--推高表现的量度将平衡计分卡实施制定一个平衡计分卡去配合业务战略•以平衡计分卡作战略管理•知道得分将平衡计分卡和战略连结起来战略性学习和平衡计分卡平衡计分卡将战略转化为行动1992199319941996(a.b)1996(c)1996(d)1996(e)TheBalancedScorecard战略专注组织（SFO）2000​平衡计分卡--推高表现的量度将平衡计分卡实施制定一个平衡计分32公司业绩衡量（Hubbard,1997）1、对公司来说，衡量公司的业绩是非常重要的2、几乎所有公司是用多种的衡量方法3、非财务的指标对整体衡量指标是非常重要4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的模式调研的结果（1）TheBalancedScorecard​公司业绩衡量（Hubbard,1997）1、对公司来说，衡33公司业绩衡量（Hubbard,1997）5、相对时间来说，衡量指标有很大的改变6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用商业的业绩指标7、相对于比较大的综合企业来说，比较小的公司会专注在营运层面的衡量8、跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的业绩衡量方法调研的结果（2）TheBalancedScorecard​公司业绩衡量（Hubbard,1997）5、相对时间来说，34公司业绩衡量论法：“公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间(CycleTime),不合格率(ScrapeRate),财务结果就自然会来问题是：财务指标是滞后的指标，所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够TheBalancedScorecard​公司业绩衡量论法：TheBalancedScorecar35TheBalancedScorecard

平衡计分卡--推高表现的量度（Kaplan&Norton,1992）为什么？因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息谁？BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡​TheBalancedScorecard

平衡计分卡--36郭氏体验式学习圈Kolb’sexperientiallearningcycle

(Kolb,RubinandMcIntyre,1979)具体经验ConcreteExperiences将慨念放在新情况下试验它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations观察和反映ObservationsandReflections设立抽象慨念和归纳FormationofAbstractConceptsandGeneralization

为什么只有财务？Whyfinancialonly?调查Research建立平衡计分卡BSC多于200个案例Morethan200cases怎么样？TheBalancedScorecard​郭氏体验式学习圈具体经验将慨念放在新情况下观察和反映设立抽象37财务Financial客户Customer内部业务流程InternalBusinessProcess创新和增长(学习)Innovation&Growth(Learning)平衡计分卡BalancedScorecard研究结果：四个主要成效区WhatwastheResult-The4KRATheBalancedScorecard​财务客户内部创新和增长平衡计分卡研究结果：四个主要成效区Th38

TheBalancedScorecard

首先选择和确认一个适合的组织，譬如说战略性生意组织（SBU）/Division/CompanyBSC容许经理从四个角度去看一个生意，它提供四个基本的问题的答案：顾客如何看我们?什么是我们必需卓越的?我们是否能不断地改进和创造价值?我们如何看待股东?BSC的建立​

TheBalancedScorecard

首先选择和确39战略管理系统：演绎使命/愿景连接和沟通反馈和学习平衡计分卡业务计划以长远战略眼光去设计Source:Kaplan&Norton,2000TheBalancedScorecard​战略管理系统：演绎连接和反馈和学习平衡计分卡业务计划以长远战40将愿景演绎为战略性目标使命/愿景的陈述/战略对我们的股东财务（F）

平衡计分卡S3提问（Asking）•我们未来的愿景是什么？对我们的客户客户（C）对我们的内部管理流程内部业务流程(IBP)我们创造和增长的能力创新和学习(L&I)•假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？·什么是关键性/战略性成功因素？(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量？(KPI)BSC框架资料来源：KaplanandNorton,1993版的改良，经过创始人允许​将愿景演绎为战略性目标使命/愿景的陈述/战略对我们的股东41财务角度FinancialPerspective目的Goals量度Measures目的Goals量度Measures内部业务流程角度InternalBusinessPerspective目的Goals量度Measures顾客角度CustomerPerspective目的Goals量度Measures学习和创新角度InnovationandLearningPerspectiveTheBalancedScorecardMeasuresthatdriveperformance(KaplanandNorton,1992)和表现量度连结LinksPerformanceMeasures4)我们如何看待股东?HowdowelooktoShareholders?KeyOutcomesKeyDrivers3)我们是否能不断地改进和创造价值?Canwecontinuetoimproveandcreatevalue?2)什么是我们必需卓越的?Whatmustweexcelat?1)顾客如何看我们?Howdocustomersseeus?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)•KeyResultAreas(KRA)

(主要成效区)EffectCause​财务角度目的量度目的量度内部业务流程角度目的量度顾客角度目的42TheBalancedScorecardTheBalancedScorecardLinksPerformanceMeasures

财务角度FINANCIALPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度INNOVATION&LEARNINGPERSPECTIVE目的GOALS

领先科技量度MEASURES学习制造专注产品引进市场时间要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMERPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴机器合作努力的次数内部业务角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS在市场的第一个计划竞争名利指定产品+科技流程我们是否能不断地改进和创造价值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?甚么是我们必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我们如何看待股东?HowDoWeLooktoShareholder?顾客如何看我们?HowDoCustomersSeeUs?

(KaplanandNorton,1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针(KPI)KeyPerformanceIndicators(KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSC​TheBalancedScorecard

财务角度43

因果关系(ACause&EffectChain)学习和创新LearningandInnovation业务流程BusinessProcesses客户/市场Customers财务FinancialLeading领先指标Lagging滞后指标•明白领导和后滞指标的概念•明白因果的关系（CauseandEffect)•用一个平衡指标去评估世界级生意TheBalancedScorecardExisting现时Future将来己经服务Served(articulated)未服务Unnerved(unarticulated)去年Lastyear今年或明年Thisornextyear​

因果关系学习和创新LearningandInnov44主要的过渡KeyTransitions顾客KPI学习和创新KPI

市场(公司)表现Market(company)Performance财务KPI内部业务流程KPI发展流程ProcessDevelopment

战略性投资StrategicInvestment付运和服务Delivery&ServiceTheBalancedScorecard主要结果Keyoutcomes主要动力KeyDrivers主要表现指标(KPI)

​主要的过渡顾客学习和

市场(公司)表现财务内部业务发展流45TheBalancedScorecard学习和创新內部业务流程顾客财务驾驶舱內观看一家机构的视野(主要成效方面)TopLevelCockpitViewofanorganization(KRA)

Leadingindicators领先指标Laggingindicators滞后指标​TheBalancedScorecard学习內部顾客财务46TheBalancedScorecard飞机驾驶舱数字上的视野(顶和高层)NumericalCockpitView(TopandSeniorLevel)

40500100

60500100

63500100

75500100••••••••••••KPI..主要的表现指标KPIKPIKPILeadingindicators领先指标Laggingindicators滞后指标学习和创新内部业务流程顾客财务​TheBalancedScorecard飞机驾驶舱数字上47TheBalancedScorecard

800700600500400200200100090919293949596979899讯号Signal计表Meter图表(营运性)Charts(operational)落实步骤(营运性)DrillDown(operational)顶层(Top-level)高层(senior-level)CRM/ERPsystemCRM/ERPSystem

KPIKRA顾客关系管理/企业资源表现系统​TheBalancedScorecard

8009048将公司的使命(Mission)化为欲望的成果满足股东令客户开心有效益流程受到激励和准备好团队个人目标(PersonalObjectives)我个人要做什么战略行动(StrategicInitiatives)我們需要做平衡计分卡(BalancedScorecard)执行和专注使命(Mission)为什么我們生存远景(Vision)我們想成为核心价值(CoreValues)我們相信什么战略(Strategy)我們的游戏计划AdaptedfromKaplanandNorton,2000财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？​将公司的使命(Mission)化为欲望的成果满足股东令客户开49BSC提供一个价值创造的新管理框架：（1）财务从股东的角度去看增长、利润和危机战略（2）客户从客户的角度去看增值，创造区别的战略（3）内部业务流程从各种去满足客户和股东的业务流程中创造价值（4）学习和增长创造一个不断变革的支援组织、去创新和增长TheBalancedScorecard新管理取向​BSC提供一个价值创造的新管理框架：TheBalanced50战略性(生意)计划

Strategic(Business)Planning行动项目战略架构和系统资源

战略

架构和系统资源第一年今天的公司情况计划修定第五年-目标和目的LETSEPK.P.I.平衡计分卡第二年第三年第四年K.P.I.平衡计分表过往的演变LETSPEK.P.IKeyPerformanceIndicators主要表现指标使命、远景价值链价值文化价值链价值文化使命、远景五力图五力图​战略性(生意)计划

Strategic(Business51战略性(生意)计划

Strategic(Business)Planning现实世界里•它可以将愿景(Vision/Mission)和目标(GoalsandObjectives)变成为行动(Actions)•

它可以成为公司决策的流程(DecisionMakingProcess)•

它可以成为问题解决的工具(ProblemSolvingTool)采用平衡计分卡(BSC)的方法，令战略性(生意)计划更平衡，更完善​战略性(生意)计划

Strategic(Business52

Detailed‘TrafficLight’View

绿色是达到期望Greenmeetsexpectations2003财务结果FinancialResults顾客Customer业务流程BusinessProcesses学习和增长Learning&GrowthTheBalancedScorecard战略性成功因素主要表现指标

20042005黄色需要注意Yellowneedsattention红色要采取行动Redrequiresaction2006业务计划​

Detailed‘TrafficLight’Vie53隐喻Metaphors•

在飞机飞行中,在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料,例如 Flyinganaircraft,thosepilotsinthecockpitneedpreciseinformationaboutmanyaspectsoftheflight.Forexample,

•

油(流动资金,储备) Fuel(Cashflow,reserve)•

飞行速度(公司增长) Airspeed(Companygrowth)•

高度(市场占有率/定位) Altitude(Marketshare/positioning)•

目的地(目的,财务期望) Destination(Goals,financialexpectations)•

顾客满意(顾客和流程) Customer’ssatisfaction(Customer&process)为下一次航行作改善(学习和创新)Improvementfornextflight(LearningandInnovation)

TheBalancedScorecard​隐喻为下一次航行作改善

TheBalancedScore54TheBalancedScorecard•优先次序(专注),不是追逐白兔•它将使命/愿景,战略与行动连结起来•同时是由上而下和由下而上的成果•领先指标(学习/创新、业务流程管理)•可以成为突破性(Breakthrough)计划优点•透过规限量度的数目,它可以减低过度的资料(飞机驾驶舱的视野)•一个简单的管理报告,当中包括战略性成效区(KRA)和主要表现/业绩指标(KPI量度)​TheBalancedScorecard•优先次序(专55建立平衡计分卡

BuildingABalancedScorecard主要步骤•

原本的BSC是假设一家公司已经有使命、愿景和战略•

基于既定的战略用四个KRA去演绎战略，然后在每一个KRA上建立战略性目标(SSF),同时更将它们连结起来

•

在SSF之下制定衡量(KPI)

•

为每一个衡量设立目标(Target)

•

将BSC框架通知到机构的每一个层面

顾客主要动力影响Effects原因CauseSSFSSFSSFSST

SSFMTSSFMT2004,2005,2006衡量时间学习和创新财务内部业务结果因素I目标使命/愿景/战略​建立平衡计分卡

BuildingABalancedSc56创始人(Kaplan&Norton,1992)挑战光是靠财务指标去衡量一家公司业绩的根基，因为财务指标（后滞）会令到在新一代管理中判断错误问题是对公司将来的业绩来说，用什么衡量方法是最好呢？研究的结果是「衡量战略」，从四个KRA去演绎一家公司的战略实施和当中的因果关系；无论是财务和非财务的衡量应该是从公司的使命/愿景和战略出来TheBalancedScorecard总结（一）​创始人(Kaplan&Norton,1992)挑战光是57•

在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具•

建立一个BSC是首先将公司的战略分开四个KRA:1.学习和创新,2.生意流程,3.客户/市场,4.财务结果。每一个KRA不要多个五个目标(Goals),否则很难控制•然后决定这些目标的战略性成功因素(SSF)和主要表现指标(KPI)TheBalancedScorecard总结（二）​•

在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具TheB58TheBalancedScorecard•

将公司的BSC跟各部门去沟通，然后成立各部门的BSC(软件已存在世上)

BSC制定过程当中包括高层和中层经理参与，他们对公司的远景和生意的轻重缓急最清楚BSC可以作为一家公司的业绩评估（KPI）和员工绩效评估/奖赏制度的工具根据成功应用BSC的公司的研究结果显示，要BSC实施成功，整家公司要专注战略才会成功总结（三）​TheBalancedScorecard•

将公司59谢谢12月-2212:03:4112:0312:0312月-2212月-2212:0312:0312:03:4112月-2212月-2212:03:412022/12/3112:03:41谢谢12月-2201:13:1701:1301:1312演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！平衡计分卡BSC财务客户（市场）内部业务流程学习和创新战略性成功因素S.S.F主要表现指标KP.I.目标Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡计分卡导向战略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003顺德金泰德胜电机有限公司​平衡计分卡财务战略性成功因素主要表现指标目标林俊杰博士62课程时间表第一天9：00~9：15课程介绍，破冰器9：15~10：30战略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡计分卡（BSC）导向战略管理模式和流程介绍12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意义（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30战略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00战略选择（S3）​课程时间表第一天​63课程时间表第二天9：00~9：15昨天回顾9：15~10：30SWOT跟平衡计分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡计分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找寻SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成为员工绩效管理框架17：00~17：30总结/Q&A​课程时间表第二天​64•

市场千变万化，由于科技的发达(Product-ProcessTechnology)，特别是新产品不断涌现，所以*要预计变化(AnticipateChange)*要尽快去找新机会(SeekingNewOpportunities)*避免对手的威胁(AvoidingThreatstotheFirm)•

生意或公司战略(CorporateStrategy)是做生意的第一步•

由于科学和科技不断创新，管理(Management)要适应这管理过程(ProcessofManagement)的变化﹔对公司要面对的将来，系统化分析(SystemicAnalysis)是重要的•

有些跨国公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习(Benchmark)为什么要生意/公司战略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)​•

市场千变万化，由于科技的发达(Product-65为什么要生意/公司战略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意战略是复杂的概念(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的产品跟市场定位(Product-MarketPosition)*

寻公司的发展和改变(GrowandChange)*

运用和保持公司的竞争优势(CompetitiveAdvantage)*它也可以成为公司进入新市场的计划*

有效运用资源(ConfigureitsResources)*善用它的长处，改变或减低公司的弱处(SWOTAnalysis)*所以·战略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)·成为公司所有活动的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin​为什么要生意/公司战略呢?

(WhyBusiness/Co66TheBalancedScorecard

平衡计分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标·追踪和评估生意计划​TheBalancedScorecard

平衡计分卡(B67BSC实施阶段贵公司是在哪一个阶段?认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进​BSC实施阶段贵公司是在哪一个阶段?​68因为……贵公司需要​因为……贵公司需要​69Marketing/BusinessEnvironmentE经济S社会政治/P/T科技生意/市场环境BusinessandMarketingEnvironmentE环保市场/生意环境法律L​Marketing/BusinessE经济S社会政70大环境不断改变政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological)环保(Ecological)法律(Legal)PESTEL​大环境不断改变政治(Political)PESTEL​711234567经济增长流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社会2.准备起飞3.起飞4.趋向成熟5.高度消费6.高度消费后期7.怎么办?经济动力完结:衰退找寻新经济动向:如知识型社会找寻品质期间经济发展​12372五力图(FiveForces)某个行业/市场中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供应商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000机会威胁

机会威胁

机会威胁

机会威胁

竞争对手机会威胁渠道管理

​五力图(FiveForces)某个行业/客戶新加入者73

市场Market竞争对手Competitors政府政策GovernmentPolicies供货商Suppliers创新Innovations代替者Substitutes压力团体PressureGroups客户Customers中间人Intermediaries经济Economic法律Legal社会Social科枝Technological微观InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏观ExternalEnvironment(Macro)环保Environmental(Greenissues)市场力量MarketingForcesLam,1999政治Political​

市场竞争对手政府政策供货商创新74管理方法的转变•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变ManagementOrientation管理趋向EconomicGrowth传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)​管理方法的转变•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改751.公司的使命(Mission)，远（愿）景(Vision)，核心价值(CoreValues),目标(Goals)的建立(Formulation)2.战略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和内部分析包括：-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响-公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等3.战略的选择/评估(StrategicChoice/Evaluation)：-多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的-建立战略性目的/指标(StrategicObjectives/KPI)4.战略实施(StrategicImplementation)和控制(StrategicControl)-战略实施：架构,文化和行动-战略控制/反馈：KPI追踪/回顾战略管理(StrategicManagement)主要思考范围​1.公司的使命(Mission)，远（愿）景(76BSC导向的战略管理模式和流程Lam,2003反馈SWOT分析将战略演绎成行动和业绩BSC使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+BSC战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2(战略分析)影响战略的因素分析S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法S4(战略执行)战略执行和追踪S5(战略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5​BSC导向的战略管理模式和流程Lam,2003反馈SW77一些战略管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose)一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标（KeyPerformanceIndicators,简称KPI）使命(Mission)愿景(Vision)长期目标(Goals)短期目标(Objectives)战略(Strategy)战略控制(StrategicControl)主要表现指标(KPI)​一些战略管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeho78战略管理

(StrategicManagement)什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M•波特，1996）*“战略并不等于营运效果”（OperationEffectiveness）。营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：*“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（GalbraithandKazanjan,1986）*“战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）​战略管理

(StrategicManagement)什么是79战略管理(StrategicManagement)什么不是战略（X）

•

不是一大堆三至五年的财务数字(预算)•

也不是跟据今年的损益表(ProfitandLossAccount)和资产负债表(BalanceSheet)去推算几年的预算案练习(估计)

战略是（√）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展–

新的生意(包括服务)–

市务调研(查)–

市场定位–

新的生产程序(新产品开发)–

新的物料–

平衡的看法​战略管理(StrategicManagement)什么不80战略管理(StrategicManagement)什么不是战略（X）

•

去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解

战略是（√）：•

整体生意的指导方向(思想)•

建立大方向的长期计划•

比较短期计划的步伐​战略管理(StrategicManagement)什么不81战略管理(StrategicManagement)什么不是战略（X）

•

一个长期的「功能」*计划，例如五年市场计划或七年生产计划

战略是（√）：•

将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划•

建立先后缓急和减低风险注*：功能是指每个部门中的功能(Functions)，例如营销、生产、财务、人力资源等等​战略管理(StrategicManagement)什么不82战略管理(StrategicManagement)战略是专注于

•

长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动•

基本上是以定性(Qualitative)为主•

对短期计划提供指导•

在一个主题之下，将功能计划连贯起来成为一个整体计划•

实际和行动导向•

一家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投入​战略管理(StrategicManagement)战略是83战略的重要性：由顾客主导的危险

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的业务(内部业务流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未开发的机会UnexploitedOpportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CustomerTypes资料来源:改良自财富杂志1994年9月现有客户Articulated顾客角度CustomerPerspective财务角度FinancialPerspective潜在客户学习/创新角度LearningandInnovationPerspective长期战略？Unarticulated短期战略​战略的重要性：由顾客主导的危险

TheImportance84使命/愿景和战略的层面LevelsofStrategy由上而下层级的方法Cascading–TheHierarchicalApproach••••••••••••••••••••••••••••••总公司层面Corporatelevel业务单位/部门层面BusinessUnit/Divisionlevel营运/职能层面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的战略管理(StrategicManagement)​使命/愿景和战略的层面由上而下••••••••85战略的重要性：由顾客主导的危险

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的业务(内部业务流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未开发的机会UnexploitedOpportunities正在服务的Served仍未服务的Unserved顾客类型CUSTOMERTYPES资料来源:改良自财富杂志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)现在客户Articulated顾客角度Customerperspective财务角度Financialperspective潜在客户学习和创新角度战略性投资长期战略？Unarticulated短期战略上部中、下部​战略的重要性：由顾客主导的危险

THEDANGEROF86公司的战略性决策流程战略形式的决策模式•购并•制造•联盟•保持市场占有率•保持价格•财务健康•挽救行动•其它方法•处理手法•步骤增长?平稳?救亡?破产?使命/愿景的成型外面的评估内部的评估目标的选择(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增长战略平稳战略救亡?总公司使命事业部的愿景约制SWOT主要战略强、弱、机、胁S1S2a