战略管理培训课程 7

第五讲战略管理

5.1战略管理概述

5.2战略环境分析

5.3战略选择

战略管理的定义指对企业战略的管理，管理的客体是战略，具体指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是对战略本身的管理。指企业的战略性管理，运用战略对整个企业进行管理，管理的客体是企业，即如何使企业持续地建立竞争优势，满足利益相关者群体的各种需求，实现持续发展。这是战略管理的本质。企业战略的本质：在于持续满足利益相关者的不同要求，保持企业的竞争优势，使企业实现持续发展。企业战略的焦点是竞争优势。竞争优势成本最低产品领先全面方案系统锁定卓越的效率卓越的品质卓越的创新快速的反应竞争优势的构成要素多元化经营企业的战略层次针对公司整体和所有业务的战略，即公司战略（corporatestrategy）针对多元化业务中各个具体业务领域的战略，即业务战略(businessstrategy)，每一个业务领域都有自己的业务战略针对各个业务领域中各个具体职能单元的战略，即职能战略(functionalstrategy)，每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略等职能战略在基本的经营运作单位还有一个更窄的战略——针对生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门的战略，即运作战略(operationstrategy)。单一业务经营的公司里只有业务战略、职能战略和运作战略。公司层战略管理（公司战略管理、总体战略管理），是指公司总部关于公司发展方向、业务组合和跨业务协同关系的管理，是从事多元化经营的公司的总体战略管理。业务层战略(即业务战略)是指针对特定业务的竞争战略，它所涉及的问题是如何在特定的业务领域成功地展开竞争。业务战略的核心是解决公司在特定业务领域中建立竞争优势、加强和提高长期市场竞争地位的问题。

公司的业务层层战略职能战略是指公司为特特定的职能活活动、业务流流程或业务领领域内的重要要部门，根据据公司战略和和业务战略及及职能运行特特点所制定的的战略，如市市场营销战略略、新产品开开发战略、人人力资源战略略、财务战略略等。运营战略是指就某项业业务中的一线线组织单元，，如生产工厂厂、销售地区区、分销中心心等，以及如如何开展那些些有着战略重重要性的任务务，如原材料料采购、存货货控制、维修修、装运、广广告等所制定定的战略，是是比职能战略略范围更窄的的战略行动和和经营策略。。使命概念极端广义的使使命概念，由由四部分构成成：公司存在的理理由关于公司某种种预期状态的的陈述公司的核心价价值与行为标标准公司的主要目目标和目的一般广义的使使命概念：指指企业存在的的根本理由和和如何使企业业得以存在的的基本行为规规范及指导原原则，或者说说使命描述的的是企业要做做什么和如何何做的问题，，即极端广义义的使命概念念中的（1））和（3）。。实例：企业业核心价值值观的使命命表述默克公司的社会会责任公司在所有有方面都绝绝对优异基于科学的的创新诚实和正直直利润——应应来自对人人类的贡献献迪士尼公司司不冷嘲热讽讽培养和传播播“充满生生气的美国国价值观””创造、梦想想和想象执着地追求求持久永恒恒和细致入入微对迪士尼神神话的保护护和控制索尼公司弘扬日本文文化，提高高国家地位位成为时代先先锋——不不追随别人人鼓励个体的的能力和创创造力菲利普·莫莫里斯公司司自由选择的的权利击败对手，，做优胜者者鼓励个人创创新机会建立在在个人功绩绩的基础上上，人人平平等，任何何人都没有有特权勤奋工作，，不断改进进自我实例：企业业存在理由由的使命表表述蒙牛：百年年蒙牛，强强乳兴农，，做一个致致力于人类类健康的乳乳品制造商商伊利：不断断创新，追追求人类健健康生活3M公司：：创造性地地解决那些些悬而未决决的问题联想：为客客户利益而而努力创新新惠普：为人人类的幸福福和发展做做出技术贡贡献华为：聚焦焦于客户的的需求，提提供有竞争争力的通信信解决方案案和服务，，持续为客客户创造最最大价值狭义的使命命概念：单单指广义的的使命概念念中的“What””和“Who”问题题，不包括括“How”的问题题，即单指指企业存在在的根本理理由。使命概念的的不同组合合一般广义的的使命概念念：使命＝核心心经营理念念＝核心目目的（存在在的理由））＋核心价价值观（做做事的方式式）＝企业业宗旨（存存在的理由由）＋企业业哲学（做做事的方式式）狭义的使命命概念：使命＝存在在的理由＝＝核心目的的＝企业宗宗旨＝企业业任务＝企企业业务范范围使命的确立立影响使命确确立的因素素新创企业：：利益相关者者的价值诉诉求外部环境创业家的偏偏好与洞察察力老企业：还包括企业业发展历史史、企业文文化、资源源、能力、、核心能力力、企业家家偏好与洞洞察力等确立使命的的方法与要要求确立核心目目的柯林斯和波波拉斯的““五个为什什么”方法法确立核心价价值观出自内在的的信念、立立场和主张张自己决定直言不讳抓住真正的的核心愿景的定义义广义：核心心经营理念念生动的未未来前景。。狭义：生动动的未来前前景，即愿景指企业业期望经过过长期的努努力所要实实现的未来来发展状况况。典型的的愿景宣言言由大胆的的长期目标标及对实现现目标后企企业将会是是什么样子子的生动描描述构成，，即愿景＝＝愿望＋景景象＝大胆胆的长期目目标＋生动动描述。狭义愿景实实例：索尼尼公司在50年代的的愿景大胆的目标标：成为全全球最知名名的企业，，改变日本本产品在世世界上的劣劣质形象。。生动形象的的描述：我我们生产的的产品将分分布于世界界各地………我们将成成为第一家家打入美国国市场的日日本公司，，并直接销销售我们的的产品………对于美国国公司失败败的技术创创新项目，，如半导体体收音机，，我们将会会取得成功功……50年后，我我们的品牌牌在全世界界各地都是是知名的………我们崇崇尚创新和和质量，我我们可以和和任何一家家最具创新新精神的公公司相媲美美……“日日本制造””将意味着着精美细致致，而不是是粗制滥造造。愿景的构成成大胆的长期期目标———愿景水平平上的BHAGBHAG是是指宏伟(big)、惊险(hairy)、大大胆(audacious)的目标(goal)对预期状态态生动形象象的描述未来前景还还需要用一一种形象鲜鲜明、引人人入胜和具具体明确的的描述，来来说明公司司实现BHAG后的的状况，使使一个需要要10～30年才能能实现的BHAG成成为人们头头脑中有形形的东西。。愿景表述的的三要素挑战性目标标市场定位时间期限愿景的表述述实例一个保险公公司的愿景景“5年内内成为排名名前四分之之一的专家家”。一个银行的的在线业务务部的愿景景“到90年代末拥拥有在线客客户1百万万”。英国利兹大大学的愿景景“到2015年，，我们整合合世界水平平的研究、、学术和教教育，进入入世界前50强”。。实例：专注注于儿童健健康和医疗疗的保健公公司社区与影响响：通过整合的的健康系统统，成为改改善儿童身身体健康领领域的领导导者，成为为儿童健康康的代言人人服务与质量量：像呵护自己己的孩子一一样呵护每每个孩子效率与环境境：有效管理所所有资产，，持续改善善资产使用用以达成使使命员工与学习习：营造良好的的工作氛围围企业定位联想从事开开发、制造造及销售最最可靠的、、安全易用用的技术产产品。我们的成功功源自于不不懈地帮助助客户提高高生产力，，提升生活活品质。使命：为客客户利益而而努力创新新核心价值观观成就客户：：致力于每每位客户的的满意和成成功创业创新：：追求对客客户和公司司都至关重重要的创新新，同时快快速而高效效地推动其其实现诚信正直：：秉持信任任、诚实和和富有责任任感，无论论是对内部部还是外部部多元共赢：：倡导互相相理解，珍珍视多元性性，以全球球视野看待待我们的文文化。企业使命、、愿景、目目标的实例例：联想TCL企业使命：：为顾客创创造价值、、为员工创创造机会、为股东创造造效益、为为社会承担担责任企业愿景：：成为受人人尊敬和最最具创新能能力的全球球领先企业业企业精神：：敬业、诚诚信、团队队、创新企业价值观观：诚信尽尽责、公平平公正、变变革创新、、知行合一一、整体至至上经营策略：：研制最好好产品、提提供最好服服务、创建建最好品牌牌华为使命：聚焦焦客户关注注的挑战和和压力，提提供有竞争争力的通信信解决方案案和服务，，持续为客客户创造最最大价值愿景：丰富富人们的沟沟通和生活活以客户为中中心的战略略为客户服务务是华为存存在的唯一一理由；客客户需求是是华为发展展的原动力力质量好、服服务好、运运作成本低低，优先满满足客户需需求，提升升客户竞争争力和赢利利能力管理变革，，实现高效效的流程化化运作，确确保优质交交付友商是竞合合关系，共共创良好的的生存空间间，共享利利益蒙牛使命：百年年蒙牛、强强乳兴农愿景：愿每一个中中国人身心心健康创第一品牌牌、建中国国乳都做世界乳业业领先企业业员工六项修修炼做自我超越越的人做有使命感感的人做品德高尚尚的人做争创一流流的人做有团队精精神的人做学习创新新的人伊利伊利使命：：不断创新新、追求人人类健康生生活伊利愿景：：引领中国国乳业、打打造世界品品牌伊利核心价价值观Health——健康兴旺基基业长青青伊利人（Human）、效率（（Efficiency）、创新（（Alteration）、责任（（Liability）、

团队队（Team）、诚信（（Honesty）企业战略分分析的框架架企业经营环境●劳动力●债权人●客户●供应商●竞争者产业环境●经济●供应商能力●购买者能力●替代品的替代程度●竞争对手宏观环境●进入壁垒●社会●技术●环境●政治与法律全球环境国内环境宏观环境分分析：PESTEL框架模型型组织正受到哪些宏观环境因素的影响？目前/未来几年最重要的宏观环境影响因素是什么？政治政府稳定性，税收、外贸、社会福利政策经济周期，国民收入的变化趋势，利率，货币供应，通货膨胀，失业，可支配收入经济社会人口分布，收入分配，社会流动性，生活方式的变化，对待工作和休闲的态度，消费者利益的保护运动，教育程度政府的研发投入，政府和行业对技术发展的关注，新技术发明/发展，科技成果的转化速度，技术淘汰的速度科技环境环境保护法规，废弃物处理，能源消耗反垄断立法，劳动法规，医疗和安全，产品安全法律4.4.3中观环环境分析（（包括行业业竞争结构构和行业内内战略群体体等行业环环境因素））行行业竞争结结构分析潜在的进入者竞争对手购买者供应商替代品议价能力议价能力替代品的威胁进入者的威胁行业内竞争争对手的分分析（1）份额额竞争（2）均衡衡竞争（3）差别别竞争（4）多角角化竞争潜在的市场场进入者分分析市场进入壁壁垒分析（1）经济济规模（2）产品品差异（3）顾客客忠诚度（4）投资资规模（5）转换换成本（最最重的心理理转换成本本）（6）销售售渠道限制制、资源的的稀缺性，，技术进步步速度、政政策限制其方面的分分析1、替代品品分析（替替代品种类类、价格、、发展趋势势）2、供应商商分析（数数量、生产产成本、技技术）3、顾客分分析（顾客客是谁、在在哪里、价价值、价格格）4、行业内内战略群体体分析（市市场定位））竞争的四个个层次：（1）争夺夺购买力的的竞争（不不同产品、、不同的愿愿望）（2）替代代竞争（不不同产品、、相同愿望望）（3）同类类竞争（相相同产品““不同形式式和价格””、相同愿愿望）（4）品牌牌竞争（相相同的战略略、产品、、形式、价价格）5、行业内内战略群体体的识别：：产品质量量、产品技技术复杂程程度、地域域范围、制制造方法、、纵向一体体化程度。。纵向一体化程度质量水平A群D群C群B群某行业的战略群体6、战略群群体内的竞争争最为激烈烈

战略群群体之间的的竞争往往往被人们忽忽视，而群群体之间的的竞争能产产生意想不不到的效果果。比较项目A群B群C群D群经营范围狭窄全面适当广泛服务质量非常高高中等低价格高中等中等低微观环境分分析（包括括企业、竞竞争者、目目标顾客））竞争者分析析竞争对手的能力驱使竞争对手的动机已显现的隐含的长远目标各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标假设对其自身和行业所持有的假设该企业目前正在如何进行竞争现行战略对手对其目前的地位感到满意吗？对手可能会做出什么行动或战略变化？对手的脆弱之处在哪里？迫使对手做出最大的和最有效的报复因素是什么？竞争对手的反击战略潜在能力目标市场分分析（1）目标标市场，是是指企业决决定要进入入的细分市市场，是企企业所选择择和确定的的营销对象象，即企业业能够为之之提供有效效产品与服服务的顾客客群。（2））市市场场细细分分，，从从区区别别消消费费者者的的不不同同需需要要出出发发，，根根据据消消费费者者购购买买行行为为的的差差异异性性，，把把对对同同类类产产品品具具有有需需求求的的整整体体市市场场分分成成两两个个或或两两个个以以上上具具有有类类似似需需求求的的消消费费者者群群。。（3））市市场场细细分分的的标标准准：：地地理理因因素素、、人人口口因因素素、、心心理理因因素素和和行行为为因因素素等等。。（4））市市场场定定位位，，对对企企业业的的产产品品及及企企业业的的形形象象进进行行设设计计，，树树立立企企业业及及其其产产品品的的特特定定形形象象，，从从而而使使企企业业及及其其产产品品在在目目标标顾顾客客的的心心中中占占有有一一个个独独特特的的、、有有价价值值的的位位置置。。企业业自自身身条条件件分分析析（（价价值值链链，，SWOT分分析析））服务安装、修理、培训等营销和销售传递信息，引导消费者购买的各种活动流出物流为客户收集、存储和配送产品运营生产要素的加工、装配和检验等流入物流生产要素的接受、存储和配送等基本活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施利润辅助活动发展展战战略略综合多样化水平一体化产品开发水平多样化前向一体化市场开发同心多样化后向一体化市场渗透多样化发展战略一体化发展战略密集型发展战略密集型发展战略（多样化）市场开发产品开发市场渗透现有市场新市场现有产品新产品战略略选选择择基本本战战略略（1））成成本本领领先先战战略略（2））差差异异化化战战略略（3））集集中中战战略略传统统战战略略理理念念的的误误区区和和缺缺陷陷企业业制制定定战战略略时时把把视视线线集集中中在在市市场场供供给给方方，，而而不不是是关关注注需需求求方方；；过过于于强强调与与竞竞争争对对手手的的市市场场份份额额之之争争，，而而不不是是强强调调超超越越对对手手的的所所做做所所为为向向消消费费者者提提供供价价值值的的飞飞跃跃，，结结果果产产品品和和服服务务加加速速货货品品化化，，价价格格战战愈愈演演愈愈烈烈，，利利润润下下降降。。基本本战战略略（（差差异异化化与与低低成成本本））之之间间也也存存在在不不可可调调和和的的矛矛盾盾。。把企企业业或或行行业业作作为为分分析析单单位位，，认认为为有有永永远远卓卓越越的的企企业业或或行行业业。。蓝海海战战略略的的理理念念现有有的的市市场场空空间间————红红海海，，边界界划划定定，，竞竞争争规规则则已已成成。。随随着着为为获获取取更更大大市市场场份份额额的的竞竞争争，，市市场场越越来来越越拥拥挤挤，，利利润润和和增增长长的的前前途途也也越越来来越越黯黯淡淡，，红红海海也也变变得得更更加加鲜鲜血血淋淋漓漓。。因此此，，企企业业要要想想在在未未来来取取胜胜，，必必须须停停止止与与其其他他竞竞争争对对手手的的竞竞争争，，而而打打败败竞竞争争对对手手的的惟惟一一办办法法，，就就是是停停止止那那种种试试图图击击败败竞竞争争者者的的做做法法，，转转而而开开创创新新的的市市场场空空间间————蓝蓝海海在这这种种战战略略逻逻辑辑的的指指导导下下，，你你不不是是把把精精力力放放在在打打败败竞竞争争对对手手上上，，而而是是放放在在全全力力为为消消费费者者和和企企业业自自身身创创造造价价值值的的飞飞跃跃上上，，并并由由此此开开创创新新的的无无人人争争抢抢的的市市场场空空间间，，彻彻底底甩甩脱脱竞竞争争。。开创创蓝蓝海海的的作作用用新业务项目14%

86%38%

62%

39%对收入影响对利润影响

红海项目蓝海项目开创蓝海对利润和增长的影响61%14%38%蓝海海战战略略的的基基石石：：价价值值创创新新成本买方价值价值创新同时追求差异化和低成本蓝海海战战略略与与红红海海战战略略的的比比较较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求价值与成本的两难打破价值与成本的两难按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统制定定蓝蓝海海战战略略的的六六项项原原则则战略制定原则重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序各原则降低的风险因素↓找寻的风险↓规划的风险↓规模的风险↓商业模式的风险战略执行原则克服关键组织障碍将战略执行变成战略的一部分各原则降低的风险因素↓组织的风险↓管理的风险蓝海海战战略略的的基基本本分分析析框框架架：：战战略略布布局局图图。。价价值值曲曲线线是是战战略略布布局局图图的的基基本本组组成成部部分分，，它它以以图图形形方方式式描描绘绘出出一一家家企企业业在在产产业业竞竞争争各各元元素素上上表表现现的的相相对对强强弱弱。。20世世纪纪90年年代代末末期期美美国国葡葡萄萄酒酒业业战战略略布布局局图图高低价格酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类◆◆◆◆◆◆◆▲▲▲▲▲▲▲经济型葡萄酒高端葡萄酒如何何在在战战略略上上实实现现低低成成本本的的价价值值创创新新？？四四步步动动作作框框架架剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？新价值曲线“剔剔除除、、减减少少、、增增加加、、创创造造””坐坐标标格格。。卡塞塞拉拉酒酒业业的的黄黄尾尾酒酒案案例例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销创造易饮易选有趣和冒险增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声卡塞拉酒酒业的黄黄尾酒价价值曲线线价格高低酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类◆◆◆◆◆◆▲▲▲▲▲▲▲经济型葡萄酒高端葡萄酒■◆■■■■■■■■■黄尾易于饮用易于选择有趣和冒险良好战略略的三个个特点1、重点点突出2、另辟辟蹊径3、主题题令人信信服缺少这几几个特点点，一个个企业的的战略就就容易变变得糊涂涂混乱、、随波逐逐流、难难以表达达，成本本结构过过高。重建市场场边界：：蓝海战战略的第第一条原原则就是是重建市市场边界界，以摆摆脱竞争争，开创创蓝海。。这条原原则降低低了企业业找寻市市场的风风险。有六种重重建市场场边界的的基本法法则，称之为为六条路径径框架。1、跨越越他择产产业2、跨越越战略集集团3、跨越越买方链链4、跨越越互补性性产品和和服务项项目5、跨越越针对消消费者的的功能与与情感导导向6、跨越越时间红海竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能-情感导向专注于产业既定功能与情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流从红海竞竞争到开开创蓝海海注重全局局而非数数字，这这是蓝海海战略的的第二个个原则。。途经：：绘制战战略布局局图。作用：第第一，清清楚地标标绘出影影响产业业竞争的的元素（（以及未未来可能能出现的的元素）），从而而将产业业的战略略轮廓展展现出来来。第二二，展现现出现有有和潜在在竞争者者的战略略轮廓，，指出他他们对哪哪些元素素予以战战略性投投资。最最后，展展示企业业自身的的战略轮轮廓，或或价值曲曲线，描描绘出企企业对竞竞争元素素如何投投资，以以及未来来将怎样样投资。。蓝海战略略的第三三条原则则是：超超越现有有需求。。这是实实现价值值创新的的关键一一步，即即通过以以新产品品和服务务统合最最大的需需求，降降低开创创新市场场所涉及及的规模模风险。。传统上企企业有两两种常规规战略做做法：一一种是只只关注现现有顾客客；另一一种是追追求市场场细分，，满族顾顾客间的的细微差差异。为为使企业业的蓝海海规模最最大化，，企业需需要反其其道而行行之。不不应只把把视线集集中在顾顾客身上上，还需需要关注注非顾客客；不应应着眼于于顾客的的差异，，而应基基于顾客客强烈关关注的共共同点来来建立自自己的业业务项目目。这使使企业能能够超越越现有需需求，开开启以往往并不存存在的新新的大众众顾客群群体。非顾客的的三个层层次1、徘徊徊在你的的市场边边界上，，随时准准备换船船而走的的“准非非顾客””。2、有意意回避你你的市场场的“拒拒绝型非非顾客””。3、处于于远离你你的市场场的“未未探知型型非顾客客”。你的市场第一层次第二层次第三层次美国国防防航空业业的竞争争要素（（F-35计划划出台之之后）空军海军海军陆战队设计上按需定制重量轻双引擎快速起飞、垂直降落整合是导航双座重量轻秘密行动能力大机翼短机翼超平稳引擎耐用性反攻击技术长途飞行长途飞行敏捷性可保养性武器装备上按需定制空对空武器装备武器装载量大/灵活武器装载量大/灵活固定的内置武器装载量空对空、空对地武器装载空对地武器装备电子战按任务定制飞机按任务定制飞机按任务定制飞机依任务定制除红体字元素外，联合打击战斗机剔除或减少了所有现有竞争元素F-35与F-22战战斗机的的价值曲曲线比较较高低价格设计上按需定制武器上按需定制任务上按需定制敏捷性秘密行动能力可保养性▲▲▲▲▲■■■■■■■■耐用性反攻击性快速起飞垂直降落▲▲▲▲▲■■联合打击战斗机（F-35）空军（F-22）制定蓝海海战略的的第四个个原则：：遵循合合理的战战略顺序序企业需要要按买方方效用、、价格、、成本和和接受的的顺序构构建他们们的蓝海海战略。。否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？是价格你的价格是否能让买方买方大众轻松偿付？是成本你是否达到成本目标以便在战略价格基础上获利？是接受在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就解决它们？是商业上可行的蓝海创意蓝海战略略的利润润模式企业从战战略定价价开始，，从定价价推演出出目标利利润，以以得出目目标成本本。为达达到支持持获利的的目标成成本，企企业有两两个关键键杠杆：：一个是是简化运运营和成成本创新新，另一一个就是是伙伴策策略。当当一切努努力都不不能达成成目标成成本建立立低成本本的商业业模式时时，企业业就实行行定价创创新，来来满足战战略价格格，同时时获取利利润。4.5.4.6企业业的战略略价格和和目标成成本达成成方法：：战略价格目标成本简化运营、成本创新寻求合作伙伴定价创新目标利润蓝海战略略的执行行原则：：克服关关键组织织障碍蓝海战略略执行上上的四重重障碍。。一是认认知上的的障碍：：如何唤唤醒员工工，让他他们意识识到战略略变革的的必要性性。二是是资源有有限的障障碍：人人们认为为战略上上的转变变越大，，执行它它所需要要的资源源也就越越多。然然而在很很多企业业中，资资源正在在被削减减，而不不是增加加。三是是动力上上的障碍碍：如何何鼓动关关键人士士快速并并执着地地行动，，以实现现与现状状的决裂裂？四是是组织政政治上的的障碍。。战略执行行的四个个组织障障碍认知障碍沉迷于现状的组织政治障碍既得利益者的强劲反对动力障碍缺乏干劲的员工资源障碍有限的资源克服关键键组织障障碍的方方法：引引爆点领领导法1、引爆爆点领导导法认为为，在任任何组织织中，当当数量达达到临界界规模的的人们以以信心和和能量感感染了整整个组织织而行动动起来去去实现一一个创意意时，根根本性的的变化就就会发生生。要让让人们一一传十十十传百地地行动起起来，关关键是集集中，而而不是分分散。2、引爆爆点领导导法认为为，在每每个组织织中，都都有一些些人、行行为、活活动对组组织的表表现具有有超凡的的影响力力。与常常识定见见所认为为的相反反，要想想对现状状发起大大规模的的挑战，，要做的的不是唤唤起同样样大规模模的回应应，实现现与投入入时间和和资源成成正比的的表现上上的改进进。而是是要节约约资源，，减少时时间，集集中力量量找出并并利用组组织中具具有超凡凡影响力力的因素素。4.5.5.4常识识定见见与爆爆点领领导法法的比比较常识定见员工大众组织变革理论是以转变大众为基点的。变革的努力因而集中在推动大众身上。这需要耗费昂贵的资源和漫长的时间。引爆点领导法要转变大众，要把力量集中的极端上，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动上。这样就能以低成本是实现战略转变。企业企业极端极端组组织障障碍突突破的的方法法克服认知障碍不靠数字和说教，而靠让人们去体验（亲力亲为），从内心推动思想转变（小孩怕烫）；与不满顾客见面会。跨越资源障碍不是去获取更多的资源，而是让所拥有的资源在价值上翻番。具体有三个办法：热点（投入资源少，但对影响业绩甚巨的活动）、冷点（投入资源多，但对业绩影响甚微的活动）、互通有无（部门间剩余资源相交换）。跨越动力障碍不是将努力四处分散，而是反其道而行之，寻求高度集中。集中在三种具有超凡影响力的因素上调动员工的积极性，即关键人物、透明化管理和任务目标分割。推倒政治障碍要降伏政治势力，必将精力集中在三件影响力超凡的行动上：借天使之力（团结同盟者，天使指改革的获益者）、让魔鬼闭嘴（孤立敌人，指改革的受损者）、请个谋士（政治上内行而深受人尊敬的知情人）。蓝海战战略的的第六六项原原则：：要想想在基基层建建立员员工的的信任任与忠忠诚，，鼓舞舞他们们自愿愿合作作，企企业需需要将将战略略的执执行转转变为为战略略的一一部分分。糟糕的的过程程会破破坏战战略的的执行行公平的的过程程会导导致满满意度度和支支持度度上升升学者们们的研研究还还发现现，人人们不不仅在在意结结果本本身，，也在在意产产生结结果的的过程程的公公正性性。当当程序序公正正得以以实施施时，，人们们对结结果的的满意意度和和支持持度就就上升升。公平过过程的的三E原则则。有有三个个相互互加强强的因因素来来为公公平过过程定定义，，这就就是邀邀请参参与（（Engagement）、、解释释原委委（Explanation）和和明确确期望望（Clarityofexpectation））。无无论是是谁，，都会会关注注这些些因素素。《战略略论：：间接接路线线》作者简简介李德··哈特特（1895-1970）,世界界著名名军事事理论论家、、战略略家，，与克克劳塞塞维兹兹并称称为西西方战战略思思想史史上的的现代代战略略大师师;生生于法法国巴巴黎。。早年年就读读于英英国剑剑桥大大学。。第一一次世世界大大战期期间服服役，，任步步兵团团军官官，曾曾在战战斗中中负伤伤。后后加入入英国国皇家家军事事教育育协会会。一一战结结束后后，做做过军军事记记者工工作。。在军军事学学上提提出了了“间间接路路线””的观观念及及涵盖盖军事事以外外领域域的““大战战略””概念念，也也是现现代战战争““装甲甲兵””作战战的倡倡导者者。1966年年被英英国皇皇室授授予爵爵士勋勋章。。主要要著作作有：：《战战略论论：间间接路路线》》、《《第一一次世