战略管理的整体框架课程

战略管理（SM）

——艺术与实务姚凯副教授

任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为“宜斯”策略（ESS-evolutionarilystablestrategy），只有它们以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略。——威尔逊著，李昆峰编译，《新的综合：社会生物学》，四川人民出版社，1985年，第105~110页。TheArt&PracticeofStrategicManagement第11次修订复旦大学管理学院热烈欢迎各位同学参加《企业战略管理》课程学习！2课程参与者准则准时上课认真听讲积极参加讨论做好笔记（包括学友的发言）积极参加各项活动场外抽烟关掉手机按时完成作业课外尽可能多实习预祝各位同学收获多多！3自我介绍（1）姚凯－－复旦大学管理学院总支副书记、副教授、博士后，主要从事HRDM、OB及StrategicManagement的教学与科研学术与工作经历：管理学博士战略管理专业博士后耶鲁大学高级访问学者复旦大学“世纪之星”国家社会科学基金、自然科学基金主持人

4自我介绍（2）社会主要兼职：中国人才学会理事上海企业家心理学术委员会秘书长上海市人事局人力资源专家上海市博士后联谊理事会常务副理事长中国管理科学院院士、终身研究员

主要学术成果：《企业经营者工作性质及其行为管理的研究》、《现代企业人力资源开发与管理》等六部著作发表学术论文五十余篇5自我介绍（3）企业实践经验国家电网公司，上汽集团，三星集团，宝钢集团，佳通轮胎集团（中国），爱立信，UT斯达康，兖矿集团，上实集团，东方资产管理公司，山东电力集团，中兴通讯，兴澄特钢，上海铁路局，雅士林服饰领带公司，上海港务局，中港三航局，上海胸科医院，上海新华医院，得而达水龙头（中国）有限公司，上海港务工程公司，上海城投置地，上海海豹集团，秦源煤业集团，徐州矿务集团，华仪电器集团，华宇物流等五十多家大中型中外企业。6自我介绍（4）联系电话O）；传真号码-mail：yaokai@7TA介绍吕雯晶小姐硕士研究生电话：5507—23758课程主要达成目标为认清战略前提（使命、实力、环境），进行组织的历史与现状评估，提供可作解剖与综合的哲学思维构架与分析工具了解基本的战略要素构成为构建及保持企业经营优势提供战略方向与过程指导学会以企业核心竞争力为导向的企业发展战略为制定企业单业务及多业务发展战略提供分析技巧与操作程序为制定区域及跨区域企业集群互动演化战略提供政策思路与措施建议为进行企业战略变革的动态管理提供方法论与实践切入点9课前思考

——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程得到什么？联系实际：为确保你所在企业的长期生存发展，当前需要做的最重要的3~6件事是什么？为什么？

战略思维、艺术与实务（操作）战略理念基于总经理的视角，需全员理解，所以适合于不同层次的人群，能为人们提供相互沟通的平台。10教学计划——课程教学学大纲说明教学内容：教教材、讲义、、案例、随笔笔课程考核：动动态、灵活、、整体、开放放课内讨论及考考勤10%平时作业（战战略随笔3篇篇，每篇500~1500字）45%期末考试（战战略报告或分分析、论述题题）45%教学方式：教教师——传道道、授业、解解惑？案例———互动、体体验、感悟？？核心——学学问、交流、、提高？案例教学做法法：采用德鲁鲁克式、芝加加哥式而非哈哈佛式案例，，课内消化案案例，课外实实践运用，结结合自身感悟悟，撰写具有有积极自我交交谈性质，有有助于改善工工作或生活质质量的战略评评论随笔。11参考资料项保华：《战战略管理———艺术与实务务》（第3版版），华夏出出版社，2003年姚凯，《企业业家工作性质质及其行为管管理研究》，，复旦大学出出版社，2005年罗伯特·A.伯格曼，莫莫德斯托·A.麦迪奎，，史迪芬·C.惠尔莱特特：《技术与与创新的战略略管理》（2001第3版），机械械工业出版社社，2004年ArthurA.Thompson.Jr.,A.J.StricklandIII：《战略略管理学：概概念与案例》》（第12版版）（英文影影印本），机机械工业出版版社，2002年拜瑞·J.内内勒巴夫、亚亚当·M.布布兰登勃格：：《合作竞争争》（1996），安徽徽人民出版社社，2000年亨利·明茨伯伯格、布鲁斯斯·阿尔斯特特兰德、约瑟瑟夫·兰佩尔尔：《战略历历程：纵览战战略管理学派派》（1998），机械械工业出版社社，2001年12引言：战略动动态观点——波特“竞竞争三部曲””逻辑框架简简介考察业绩差异异涉及超常回回报分析，其其中关于超常常回报状态的的计量为截面面问题，而有有关超常回报报的溯源属纵纵向问题。波波特认为，超超常回报产生生原因分成行行业结构与企企业定位两方方面。行业结结构说明跨行行业的业绩差差异，而企业业定位则说明明行业内企业业的业绩差异异。企业定位受差差异化、低成成本、专门化化等战略影响响，而战略由由价值创造活活动决定，它它是竞争优势势的基本单元元。价值活动动由企业动因因决定，而动动因又进一步步受到初始条条件与管理决决策的影响。。最后，波特特将竞争优势势的起源归结结为企业内外外部环境，这这似乎回到了了行业结构因因素。波特以学习调调适能力解释释内部原因，，以“钻石模模型”说明外外部原因，但但事实上也没没有回避循环环解释问题。。所以，他认认为战略研究究从总体上看看，很难提出出严格的数量量化意义上的的模型，而只只能给出以解解释、判断为为基础的描述述性框架，这这有点类似专专家系统。MichaelE.Porter,TowardsaDynamicTheoryofStrategy,StrategicManagementJournal,Vol.12,95-117,1991.13引言：教材内内容体系——各章节内内在逻辑构架架说明战略研究以持持续经营优势势构建为核心心，从截面看看，经营优势势由资源、能能力、信誉三三方面组成，，表现为产品品内含、顾客客偏爱、渠道道可获；从纵纵向看，持续续经营优势构构建需以“学学不了、学不不全、难替代代”为核心，，重视自我超超越与战略创创新，通过理理顺企业流程程、结构、行行为关系，解解决业务演化化与竞合互动动问题，提升升顾客认知价价值，降低企企业成本支出出，减少耗散散价值损失。。项保华：《战战略管理———艺术与实务务》（第3版版），华夏出出版社，2003年。本书从第2篇篇开始，每篇篇三章中的每每一章分别涉涉及三假设的的一个层面，，在内容叙述述上均采取综综合的方式，，既保持各章章的独立完备备性，又使相相互之间有所所映照与加强强。14战略测试结果果与建议100分：完美无缺。99~70分分：管理层对战略略还有一些不不清楚，经常常在发展方向向上或其他重重要事情上有有争议。可以以通过改进战战略的不足而而使业绩大为为改观，一个个好的战略过过程会对你有有很大帮助。。69~40分分：你正在为模糊糊的战略而发发愁。管理层层对发展方向向的不同意见见使得企业运运营朝夕在变变。该是采用用战略思考的的时候了，使使企业摆正方方向，停止争争吵。39~1分：：你太重视运营营结果和短期期行为了。总总是就事论事事，没有一个个完整的方针针战略。是该该醒悟的时候候了！15第一单元企企业战略的的基本框架战略--是为了达达到战争目的的而对战斗的的运用。-----克克劳塞维茨--意味着选选择、抛弃与与适应，意味味着精心选择择以使自己独独特。你不能能为所有的人人做所有的事事。-----迈迈克尔.波波特16一、企业战略略的基本涵义义企业战略是关关于企业发展展的方向、企企业的未来目目标、实现目目标的途径与与政策的选择择或决策。它涉及到企业业经营方向和和范围的改变变，它回答了了企业在面对对环境变化的的条件下，向向何处去的问问题，规定了了企业的宗旨旨和目标及实实现战略目标标的途径。美国“企业战战略月刊”1994年对对1000家家公司的研究究表明：有战战略规划的公公司的股东投投资回报率为为16%，而而缺少战略规规划的公司仅仅为9.7%.17企业战战略管管理过过程与与层次次战略管管理：：企业业对于于全局局性的的发展展方向向作出出决策策，并并通过过组织织、领领导、、控制制等职职能，，保证证发展展方向向得到到有力力贯彻彻的一一系列列管理理工作作。企业战战略管管理是是一个个动态态的、、系统统的过过程，，是作作为各各专项项管理理职能能有针针对性性的““集成成”的的企业业战略略管理理。战略管管理的的层次次：企企业总总体战战略、、经营营单位位战略略、职职能部部门战战略。。18集团公公司（（Corporation））事业部部2SBU职能部部门2公司战战略经营战战略功能战战略事业部部1子公司司1职能部部门1职能部部门319公司战战略：：投资资战略略制定公公司总总的战战略目目标。。进入哪哪些领领域、、区域域，做做哪些些业务务？产业领领域——汽车车业?零售售业?保险险业?业务领领域——生产产?销销售？？服务务?外外包?区域发发展——大城城市？？中小小城市市？沿沿海城城市？？2.怎怎样去去监督督和管管理这这些业业务及及其发发展?集团化化的管管理、、制度度、审审计、、考核核………兼并、、收购购、上上市、、新战战略投投资者者………3.资资源源的安安排与与获取取.目的--减减少风风险和和长期期增长长20经营战战略：：侧重于于哪些些产品品/客客户细细分市市场?产品品品种？？区域域?群群体体?2.如如何何与对对手竞竞争？？技术?服务务?价价格?设备？？环境境？声声誉?3.如如何何实现现可持持续的的竞争争优势势?企业文文化？？核心心能力力？………目的--赢赢得客客户，，效益益不断断提升升21功能战战略：：各职能能部门门如何何最大大限度度地利利用给给定的的资源源去提提高公公司价价值？？成本、、质量量、效效率、、改进进、量量化指指标……..2.各各职职能部部门如如何协协调和和互相相支持持？环境、、氛围围、信信息化化建设设……….目的--完完成公公司的的经营营目标标。22战略的的层次次行业选择产品/客户户定位业务活活动、、竞争争策略略选择职能活活动、、资源源效率率增值公司战战略经营战战略职能战战略23企业战战略的的体系系结构构竞争战战略企业战战略控控制职能战战略企业战战略理理解企业战战略分分析企业愿愿景目目标战略设设计决决策企业战战略实实施总体战战略并购与与联盟盟多元化化一体化化重组国际化化经营营什么是是企业业战略略？我们目目前在在哪里里？我们想想成为为什么么？应制定定什么么战略略？如何实实施战战略？？如何保保证目目标实实现？？战略制制定24战略制制定基基本框框架愿景设设定战略定定位战略支支撑战略路路径战略分分析核心竞竞争力力认定定25二、企企业战战略管管理的的主要要框架架1、企企业宗宗旨办企业业的基基本目目的、、基本本指导导思想想。想做什什么或或发展展成什什么样样子，，反映映企业业的长长远目目标与与追求求。宗旨是是战略略的灵灵魂。。26迪斯尼尼:给人们们带来来快乐乐可口可可乐：：让让可可口可可乐成成为人人们生生活中中一部部分本田：：福福特特第二二联华：：中中国国的沃沃玛特特金士达达：成成为世世界软软件业业中受受到尊尊重的的竞争争对手手和合作伙伙伴兴澄特特钢：：成成为产产品一一流、、具有有国际际知名名品牌牌、在在全球球最具具竞争争力的的特钢钢企业业。东方爱爱婴：：成成为中中国婴婴幼儿儿早期期教育育的领领导者者，并并不断为顾顾客、、员工工和社社会创创造价价值宅急送送:你你离离联邦邦快递递有多多远?上海楼楼市:上上海人人的买买房指指南273M公公司：：创造造性地地解决决那些些悬而而未决决的难难题麦肯锡锡公司司：帮帮助领领先公公司和和政府府更为为成功功耐克公公司：：体体验验竞争争、胜胜利和和击跨跨对手手的感感觉沃尔玛玛：给给平民民百姓姓购买买富人人所购购买的的同样样东西西的机机会惠普公公司：：通过过技术术贡献献来改改善人人民的的生活活仁济：：仁仁爱爱之心心、济济世之之术，，一切切为了了病人人复星医医药：：以人人类健健康为为使命命，致致力于于医药药产业业链的的资源源整合合，坚坚持以以产品品经营营为基基础，，人才才与团团队建建设为为核心心，自自我发发展与与收购购兼并并相结结合，，精心心打造造纵向向一体体化，，横向向关联联互补补，并并具有有综合合竞争争优势势的医医药产产业联联合舰舰队，，成为为中国国医药药健康康产业业新经经济的的代表表。28复星集团：：在充分发发挥中国的的地缘竞争争优势的基基础上，不不断扩展对对标管理的的坐标系，，通过标准准、资本、、人才的全全球化，全全面提升整整合全球资资源的能力力，坚持成成本领先、、追求品牌牌和创新领领先，最终终实现股东东利益、客客户利益和和社会利益益最大化。。推进企业业向全球主主流市场的的一流企业业迈进。华为：华为为的追求是是在电子信信息领域实实现顾客的的梦想，并并依靠点点点滴滴、弃弃而不舍的的艰苦追求求，使我们们成为世界界级领先企企业。为了了使华为成成为世界一一流的设备备供应商，，我们将永永不进入信信息服务业业。华山：满满足患者者最高品质质的医疗需需求,成成为亚亚洲一流标标志性精品品医院岳阳：病病人至上上、质量第第一，成为为国内领先先、国际知知名的中西西医结合合医院万杰：以病人为中中心，以质质量为核心心，全心全全意为病员员服务，成成为世界一一流的肿瘤瘤医院29联想集团：：提供信息技技术、工具具和服务，，使人们的的生活和工工作更加简简便、高效效、丰富多多彩；为员员工创造发发展空间和和提升价值值，提高员员工生活质质量；回报报股东，服服务社会。。使公司成成为全球领领先的外向向型高科技技公司。上海汽车工工业（集团团）总公司司满足用户需需求，提高高创新能力力，集成全全球资源，，崇尚人本本管理；；不断探索索进取，从从优秀迈向向卓越。上海宝钢集集团：跻身世界500强，，成为拥有有自主知识识产权和强强大综合竞竞争力，倍倍受社会尊尊重，“一一业特强，，适度相关关多元化””发展的世世界一流跨跨国公司。。百特(BAXTER)医疗保保健公司在富有才干干和奉献精精神的公司司成员的努努力下,我我们共同同追求的远远景目标是是提供优良良创新的医医疗保健技技术、产品品和服务,成为全全球公认的的行业领袖袖.为为人类生命命造福.大陆医疗系系统公司作为一个多多样化发展展的提供医医疗康复和和治疗服务务的公司,我们致致力于确保保高质量且且物有所值值的产品和和服务,并并为股东东提供满意意的回报.30宗旨的重用用性一个组织为为了生存和和发展，必必须树立正正确的信念念和宗旨，，以作为它它一切方针针和行动的的前提。没有一个共共同的宗旨旨，就不可可能有持久久的、有目目的性的集集体行动和和凝聚优秀秀人才。一个企业成成功的最主主要的因素素是其成员员忠诚地坚坚持那些信信念和宗旨旨。面对不断变变化的世界界，企业必必须随时准准备变革它它的一切，，唯有宗旨旨不可随意意改变。31制定宗旨的的基本原则则绝大多数企企业的宗旨旨是高度抽抽象的，为为企业在某某领域的发发展提供一一种原则、、方向、原原动力。过过分精确会会扼杀创造造力和活力力。绝大多数企企业的宗旨旨反映了创创始人或最最高领导对对一种事业业的追求、、抱负、境境界。他们们是设计者者，他们为为追随者提提供一种充充满希望的的未来之感感。绝大多数企企业的宗旨旨是在企业业初创期加加以确立的的，是一种种更多的依依赖于综合合、判断、、直觉的战战略思考。。它会在现现实的内外外环境中磨磨练、修改改、提升。。32企业宗旨的的构成因素素1、企业用用户这是企业宗宗旨首先要要表述的因因素。如美国电话话电报公司司的使命：：我们所致致力的事业业是要将人人们连接在在一起，使使他们更容容易地相互互交流，并并得到信息息，我们要要满足人们们在任何时时间、任何何地点的需需求，我们们要在全世世界做得更更好。332、企业的的产品或服服务如：英特尔尔公司为计计算机行业业提供芯片片、主板、、操作系统统和软件，，英特尔公公司的产品品总是被看看成“建筑筑街区”，，被用来为为个人电脑脑用户建立立高级计算算机系统，，英特尔公公司的使命命就是要成成为全世界界计算机行行业最重要要的供应商商。343、企业目目标市场如“某公司司近期要不不断开拓国国际市场，，进一步扩扩大华南、、华东、西西南及西北北市场，提提高在这些些地区的市市场占有率率，继续使使产品保持持在全国的的领先地位位；远期目目标是要将将产品打入入国际市场场，并在海海外建立销销售机构，，逐步向跨跨国经营方方向发展。。”354、企业技技术如“本公司司是中国为为研制、生生产、经营营各种信用用卡及信用用卡专用设设备的企业业，属于技技术密集型型企业，担担负着印刷刷各种有价价证券的重重要任务，，拥有当今今世界先进进水平的制制版与印刷刷设备，在在技术力量量、工艺装装备、生产产配套能力力等方面居居国内同行行业前列，，服务范围围为金融、、教育、餐餐馆、交通通、娱乐及及贸易等行行业”。365、企业生生存与发展展如“本出版版公司要通通过收集、、评价、生生产和营销销有价值的的信息而满满足全球需需求，同时时使我们的的用户、雇雇员、作者者、投资人人及整个社社会受益。。”376、企业的的价值观念念及基本信信念如“枚琳凯凯公司的全全部宗旨都都基于一条条重要的原原则，即分分享与关怀怀，出于这这种精神，，人们将愉愉快地贡献献他们的时时间、知识识与经验。。”7、企业的的自我意识识如：本公司司将通过释释放其全体体雇员的能能量和利用用他们的建建设和创造造力，在未未来三年竞竞争中实现现飞跃。388、对雇员员的关心如“本公司司坚持造物物先造人，，努力提高高员工的素素质，以良良好的工作作条件，有有吸引力的的福利待遇遇，个人成成长的机会会，高度的的就业保障障来招聘、、培养、激激励、回报报和留住有有能力、高高品格、有有奉献精神神的人员。。399、企业的的公众形象象及社会责责任。如：“本公公司要为增增强社会经经济力量做做贡献，在在我们从事事业务的所所有国家及及地方范围围内不仅要要成为一个个优秀的公公司，而且且要成社会会的优秀的的公民而发发挥作用。。”40你们企业的的宗旨？412、企业战战略的描述述企业战略包包括了以下下五个方面面的内容，，它们互相相影响、互互相制约。。战略目标经营范围业务领域竞争基础资源安排战略目标经营范围资源安排业务领域竞争基础42a.战略目目标—要在在一定的时时期内实现现的财务或或非财务结果b.经营范范围—宗旨旨、目标的的具体化，，产品/服服务及市场/客户户群的选定定c.业务领领域—对选选定的产品品、服务进进行哪些业业务活动以最大大限度地发发挥资源的的作用d.竞争基基础—在所所选定的经经营范围与与业务活动动领域，面对强强有力的竞竞争，确定定自己的竞争手段段和方法。。e.资源安安排—为达达到战略目目标，需要要多大的资资源投入？如何何获取？如如何分配？？43a、目标的的建立考虑内外部部环境、企企业的历史史和企业的的宗旨，要要在一定时时期内（通通常是3-5年，甚甚至10年年）实现的的结果。目标为企业业发展指明明方向（或或引入歧途途）。目标帮助管管理者有效效地从事沟沟通、计划划、组织、控制工工作。目标为绩效效评价提供供标准。目标的种类类：财务的的和非财务务的目标的多重重性：规模模？盈利？？研发？品品牌塑造？？44上汽集团实现年产汽汽车100万辆、跻跻身世界五五百强、生生产自主品品牌汽车5万辆华山业务量保持持每年二位位数增长企业化方式式实行医院院管理集团化拓展展业务与规规模复旦儿科(3—5年年)2—3个重重点学科全全国排名前前三位,““”打打造可持续续发展的核心心能力.顺顺利完成成建设“上上海儿童医医疗保健中心”工工程45岳阳（三年年目标）病床数从500张增增加到1000张建成五个全全国中医特特色中心组建成以紧紧密型形式式的医疗集集团爱尔眼科（（五年目标标）30家地市市级医院，，6-8家家省会级医医院，2-3家中心心城市医院院,组成爱爱尔眼科集集团佳通轮胎（（三年目标标）在中国建立立5个生产产基地争取2-3年内跻身身世界轮胎胎企业10强将中国的市市场份额提提高20%，争做中中国第一46上海港务工工程公司进入上海市市建筑企业业综合实力力前15位位进入上海市市优秀施工工企业30强前15位将公司改制制为多元投投资控股企企业，对有有条件改制制专业分公公司逐步改改制为公司司控股或参参股的子公公司，鼓励励宏港所等等高新技术术企业民营营化培养一支适适应海上施施工经验的的工程队伍伍、一支具具有丰富海海上施工管管理能力和和技术的项项目经理和和优秀技工工人才梯队队、形成一一套成熟的的海上施工工和作业的的海上施工工工法、形形成储备一一批具有先先进科技含含量和工作作效率的海海上施工设设备47基于BSC的业业务和职职能战略略

目标标（地坛医院院例）财务的策策略目标标收入的增增长与收收入结构构的改善善。客户的策策略目标标取得患者者对医院院及医疗疗服务的的认可和和满意。。内部运营营策略目目标提高医疗疗质量，，确保医医疗安全全。提供供顺畅、、高效、、优质、、全面的的传染病病专科服服务学习与发发展目标标人才队伍伍的形成成与稳定定及人才才素质的的提高战略获取更多多的发展展机会48地坛医院院例客户学习与发展内部运营财务医院战略患者满意度人才队伍、业务人员素质服务流程设计、医疗质量与安全、成本收益率、收入结构职能战略准确说出患者最主要的需求高级人才的吸引、人才培训和开发、人员的激励、使用、扶持重点专科流程设置、医疗质量制度建设、医疗质量控制成本管理效率、合理用药及检查指南业务战略患者满意度科研成果、教学活动组织、专业特色的形成确诊率、抢救成功率、治愈率、好转率医疗业务收入增加值、药品比例个人投诉率、患者满意率学历提高、论文发表查房水平、病历质量个人收益率49你们企业业的战略目标标---3年？5年？50b、经营营范围的的选择宗旨、目目标的具具体化，，经营范范围的确确定。如何达到到制订的的目标？？必须通通过产品品/客户户来实现现！必须须要有选选择！要要有重点点！--提供供什么产产品、服服务？进进入哪些些市场？？--退出出哪些市市场？放放弃哪些些产品/服务？？--哪些些客户、、市场、、区域是是我们选选择的重重点？从综合到到专科？？医院专科科选择：：肿瘤？？心血管管？脑科科？亚健健康？整整型？51美国不同同专科利利润率比比较心血管神经外科科外科血管科肿瘤妇科骨科心内科神经内科科内科产科52戴尔（目目标从300亿亿到600亿美美元，2009年达到到800亿元））PC市场场容不下下这样的的增长，，戴尔决决定进入入打印机机、网络设备备、服务务器和存存储器、、手提电电脑、电电视机等等新的领域。。岳阳医院院以中医、、中西医医结合为为主要服服务领域域以基本医医疗服务务为主体体发展康复复保健特特色医疗疗服务复星集团团紧紧抓住住国际和和国内产产业整合合的重要要机遇，，坚持发发展产业业，做价价值的发发现者和和创造者者。目前前已经涉涉足生物物医药、、房地产产、商贸贸流通、、钢铁、、汽车等等产业领领域。温州医学学院第一一附属医医院国家政策策允许范范围内综综合型大大型医院院所有可可以提供供的医疗疗和保健健服务53c、业务务活动领领域的界界定如何达到到制订的的目标？？必须对对选定的的产品/服务进进行具体体的业务务活动才才能实现现！。制造业企企业的业业务活动动包括从从设计、、采购、、生产、、市场、、销售、、服务等等诸多环环节。是把所有有的这些些环节作作为企业业要负责责的业务务活动领领域还是是仅把其其中的某某一个或或几个环环节作为为自己业业务活动动的领域域？业务活动动领域的的确定要要考虑企企业的外外部环境境和企业业内部能能力以及及机会成成本。这种决定定关系到到企业的的环境适适应能力力、竞争争优势及及确保稳稳定的附附加值等等根本问问题。54价值链分分析（ValueChain）任何企业业的经营营活动都都可以分分成若干干个主要要活动和和辅助活活动，每每个活动动都对最最终产品品/服务务有所贡贡献。但但是，不不同的活活动所创创造的价价值不同同。相对对的投入入产出比比率也不不同。是是把所有有的活动动都由自自己来做做还是只只做自己己最擅长长的、投投入产出出比高的的哪些活活动？其其余的让让人家去去做？企业的资源是是有限的，资资源是有代价价的。因此，，企业需要为为此作出策略略选择。55差额差额各活动成本相相对于竞争对对手的地位(benchmarkingðicalconduct)企业价值链图图进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）56医院价值链分析基础管理（计计划、财会、、法律..)人力资源管理理（招聘、培培训、激励……)门诊诊住住院院治治疗术术后跟跟踪断治疗诊诊断断(手术)护护理检检查药品/设备采采购、信息系系统、内部物物流行政、后勤、、设备维护辅助业务主业务辅助业务57d、竞争基础础怎样巩固、维维护现有的市市场或进入新新的市场、新新的领域以达达到目标或赢赢得竞争？竞争的焦点是是争夺客户！！对选定的产产品/服务和和业务活动领领域，从为顾顾客提供价值值的角度看，，那些特性最最能为顾客所所接受？产品差异？价价格较低？服服务优良？技技术领先?通过什么样的的方法来实现现其欲实施的的竞争基础？？内部发展？兼兼并收购？战战略合作？……...58e、资源的安安排没有投入就没没有产出。为为达到战略目目标，大约需需要多大的资资源投入？？如何获取必需需的资源？企企业内部的资资源是有限的的，包括人人力、资金、、有形的和无无形的资源。。资源分配的合合理有效为企企业目标实现现奠定基础。。要考虑资源的的有效利用和和边际效用，，有所不为才才能有所为。。一流医院？连连锁医院？-----------多大的投入入？建大楼？增设设备？挖人才才？-----投入的效效果？资源向什么方方向积累，以以不断巩固和和发展企业的的核心能力，，从而获得长长久、持续的的竞争优势。。59一个企业的竞竞争地位不仅仅取决于起所所拥有资源的的数量和质量量，而且取决决于对其资源源的利用效率率。拥有是必必要条件，利利用才是关键键。战略意义上的的资源安排包包括1、合理分配配资源（统一一、集中、重重点……）2、有效整合合资源（协调调、配合、平平衡……）3、适度借用用资源（外包包、共用、联联盟……）4、快速积累累资源（挖掘掘无形资产、、加速资源周周转…）5、切实保护护资源（所有有权障碍、抬抬高转换成本本……）60金茂集团使命——行业业新价值的发发现者和创造造者。一是体现在在既有商业模模式下的品牌牌和运营领先先；二是开发发新商业模式式，并体现商商业价值，为为公司和股东东带来丰厚收收益。愿景——创造造品牌经济与与组织，成为为中国高端商商务服务领域域的领先者；；并进而成为具有国际际竞争力和影影响力的优秀秀企业。集团未来3-5年战略发发展指导思想想：整合资源、走走出金茂、3年再上新台台阶，5年三三大业务板块块形成网络61集团未来3年年战略目标总量方面，年年均增长率达达到15%，，5年利润率率翻一番，2007年利利润达到3亿亿元；结构方方面，楼外业业务的比重快快速增长；获得高质量的的现金流回报报，年均经营营性净现金流流量超过4.5亿元；持续提高股东东的回报水平平，投资资本本回报率达到到并超过两位位数；为股东提供良良好回报，将将净利润的15-25%以红利的形形式发放给股股东。财务稳健，有有效合理使用用财务杠杆；；62定位——以金金茂大厦为载载体，强化和和延伸高档楼楼宇经营及设设施管理、高高级酒店经营营和高端旅游游休闲产品开开发为核心的的三大功能，，有机联系，，协同发展，，并通过三大大板块功能延延伸实现自身身的发展壮大大。业务活动———围绕客户的商商务服务需求求展开多元化化经营,建立立业务组合；；走出金茂，，开拓包括三三亚三期酒店店在内的优质质酒店，发展展游船业务，，开发新的景景区景点、旅旅游产品开发发和酒店业务务良性互动，，协同发展；；物业管理输输出，管理高高档物业超过过30个。竞争基础———强化和提升升“金茂标准准”，通过功能强化化和延伸、战战略联盟、品品牌战略、资资本运作和组组织能力建设设、企业文化化战略等五大大举措，创造造品牌经济与与组织，实现现战略扩张。。资源分配———不断优化组组织机构建设设；依托良好好的激励机制制和职业发展展机会，引进进和培育一支支职业化的员员工队伍；除除三亚项目外外，从2005—2009年提供供10亿元可可供投资的现现金流量。63万杰肿瘤医院院以病人为中心心，以质量为为核心，全心心全意为病员员服务,建成世界一流流的肿瘤医院院目标-------五年年内医院规模模从现在的1500张床床位扩展到3000张，，在国内再设设4个大型医医疗中心，管管理10家以上医医院，在国外外克隆5、6个万杰医院院；定位-------肿瘤瘤医疗服务、、康复、疗养养；服务于特特定群体的病人，基基本医疗收入入保持在总收收入的20%以下；；竞争基础---派特、伽伽瑪刀、X刀刀、光子刀和和全世界第五五台质子机等最先先进的医疗设设备资源分配---上市融资资,进口设设备，购买合合适医院（建建立连锁）64岳阳医院病人至上、质质量第一，成成为国内领先先、国际知名名的中西医结合合医院目标------------三年年内病床数从500张增加到到1000张张,建成五个全国国中医特色中中心,组建建成以紧密型形式式的医疗集团团定位------------以中中医/中西医医结合为特色色,基本本医疗服务为主体的的综合性非赢赢利医院业务活动------后后勤外包,部部分行政职职能外包竞争基础------品品牌、中西医医结合、专科科特色、学科科建设资源分配------主主要用于基建建、科研、人人才引进和培培养65练习：你们企企业的战略目标？经营范围？业务领域？竞争基础？资源安排？方式：每一小小组派出一位位代表，介绍绍所在公司的的所有制、规规模、公司现现状及公司发发展中存在的的问题，其他他小组为该代代表所在公司司做一个简单单的战略时间：15分分钟——20分钟66企业制订一个个战略并不难难，难的是：：目标的合理性性和可能性战略的独特性性与差异性战略的可操作作性和灵活性性目标、战略制制订后的行动动与坚持IT,消费品品等变化很快快的行业战略略的制定非常常重要,而制制造业、能源源、医疗服务务等行业是战战略比较稳定定的行业.因因此战略制定定后,更多的的是执行与坚坚持.67凤凰医疗集团团中长期发展展战略打造一个品牌牌（凤凰经营管理理的品牌)开辟两条战线线(产业业经营、资本本运作)组建三个团队队(经营营管理、咨询询顾问、技术术骨干）构建四个平台台(资本本、技术、管管理、经营)完成五项任务务(做大大规模、做强强品牌、做深深市场、做精管理理、做细服务务）68一个好的战略略应该能够使使企业定位在在一个能使他他的某些资源源从竞争角度度来看有优势势，而又与其其竞争对手有有所区别的地地位，并能使使企业从现在在的地位向所所定的目标方方向移动。战略制订的重重要过程是分分析企业所处处的环境和企企业内部的能能力。具体的的说，这项工工作要回答：：1。企业所处的这这个行业的吸吸引力如何？？2。企业在这个行行业中的地位位或潜在的地地位如何？69（一）企业的的生命周期与与战略导向第一阶段：独独特的产品与与服务1-3年第二阶段：市市场营销3-10年第三阶段：管管理创新10-30年年第四阶段：企企业文化长长寿企业三、中国企业业战略的问题题70我国68%的的企业生命周周期都不超过过5年，非公公有制中小企企业平均生命命周期只有2.9年！我国企业普遍短寿71核心竞争力技术管理独特产品及服务营销技能管理技能企业文化核心竞争力是是支撑企业生生命周期各各阶段发展的的根本因素72（二）中国企企业战略的问问题战略意识谈薄薄从来就没有战战略或处处于战略空白白状态或或停留留在空洞的目目标、口号上上的形式上的的战略根深蒂固的““关系就是生生产力”，重重战术，轻战战略决决策策靠经验、感感觉，日常事事务取代企业业长远考虑战略意图不不明没有企业的的核心经营营理念，无无明确战略略意图经营盲目性性、投机性性、随意性性明显经不起市场场诱惑，追追逐热点，，从而跌入入盲目扩张张、多元化化、同质化的陷陷阱走到哪，歇歇到哪战略失误较较多拍脑袋，赌赌一把缺少科学决决策机制缺缺少系统思思考和整体体谋划战略能力不不强企业经营者者自身素质质不高73国内不少企企业就有这这种“流浪浪倾向”。。它们缺乏乏企业战略略，经营企企业喜欢““脚踏溜冰冰鞋”，““溜”到哪哪儿算哪儿儿。许多企企业经营者者，因为繁繁冗的事务务性工作而而成为“大大忙人”，，以至于无无暇顾及企企业任务、、方向及战战略。管理理大师彼德德德鲁克认认为，使企企业遭受挫挫折的唯一一最主要原原因，恐怕怕就是人们们很少充分分地思考企企业的任务务是什么。。1、东施效效颦:流浪浪倾向74国内企业有有一种倾向向，即企业业越大越好好，所跨行行业、地区区越多越好好。近几年年企业界有有句流行语语，就是““把小舢板板焊接成航航空母舰””。当你询询问企业经经营者，他他的企业战战略目标是是什么时，，得到的回回答多半是是“做大””。于是盲盲目多元化化发展，并并试图将许许多“小舢舢板”因外外力作用而而被焊接成成了“航空空母舰”，，但由于缺缺乏协调，，难以形成成“有机体体”和核心心竞争能力力，因而在在市场的汪汪洋大海中中，很难真真正发挥航航空母舰的的作用。企业战略一一旦付诸实实施，企业业就必须立立足长远，，必须专注注有焦点，，把资源集集中在既定定的战略上上，培养核核心竞争力力，开发核核心产品。。唯有如此此，企业才才能获得长长期利益，，真正做大大做强。2、航母情情结75有些企业简简单地认为为只要有足足够的资金金，企业便便“无所不不能”，企企业扩张就就可“心想想事成”。。尤其是在在经过一段段高速成长长期，企业业有了相当当的资金积积累，准备备进行“二二次创业””，实施跨跨行业经营营战略之时时，由于目目标的“远远大”、战战略的“宏宏伟”，企企业一时难难以网罗足足够的人才才，于是便便出现近年年来企业普普遍存在的的现象————“赶鸭鸭子上架””，即将管管理能力、、技术水平平明显不够够的人员，，推上实施施新战略的的重要岗位位。不仅经经营管理者者如此，技技术研究、、产品开发发、市场营营销、财务务管理、信信息管理等等重要部门门的业务人人员，往往往也是“赶赶鸭子上架架”。3、赶鸭子子上架：战略实施与与人才匮乏乏的矛盾76有什么样的的战略，就就应有什么么样的组织织结构。但这一点却却往往被企企业经营者者忽视，相相当多的企企业试图以以旧的组织织结构实施施新的战略略。不少企企业的组织织规模、经经营领域、、产品种类类、市场范范围等等，，随着新战战略的实施施已发生重重大改变，，而企业的的组织结构构却变化缓缓慢甚至一一成不变。。这种“旧旧瓶装新酒酒”的做法法，往往致致使企业的的现行结构构变得无效效，其典型型的症状包包括：过多的管理理层次，过过多的人参参加过多的的会议，过过多的精力力被用于解解决部门间间的冲突，，控制范围围过于宽广广，有过多多的目标未未能实现等等等。国内内这几年一一些“井喷喷式”发展展的企业后后来之所以以“雪崩式式”倒下，，除了战略略制定上的的失误之外外，在战略略实施中组组织结构调调整的严重重滞后及现现行组织结结构本身的的缺陷显然然难辞其咎咎。4、旧瓶装装新酒：组织结构与与经营战略略的矛盾77即对企业以以往成功的的模式或者者方式，或或者是具有有的独特竞竞争地位（（如市场垄垄断），怀怀有一种成成功思维的的惯性，以以及自我能能力的盲目目自信，从从而满足于于现状，不不思改进，，或者套用用“成功公公式”，希希望成功一一样会自动动生成，但但是事实上上，成功的的模式是没没有一个始始终成立的的公式的，，企业的自自我陶醉往往往在竞争争环境变化化或者竞争争者跟进的的时候，措措手不及，，要么遭受受重大冲击击，要么隔隔城让地，，严重的甚甚至灰飞烟烟灭，“辛辛辛苦苦三三十年，一一夜回到解解放前”。。5、自我陶陶醉：企业家的成成功偏执78企业在进行行战略执行行时，容易易片面强调调短期的财财务指标，，如投资收收益率、股股本收益率率、销售增增长率、市市场份额等等。这些指指标固然重重要，但由由于绝大多多数财务指指标都是为为年度目标标而不是为为长期目标标制定的，，而有些战战略需要经经过几年甚甚至更长时时间才能实实施完毕，，其实施结结果可能在在数年后方方能显现。。因此，这这种做法有有时不仅难难以对战略略作出公正正、客观、、准确的评评价，反而而在客观上上“弱化””了战略目目标，并极极易对企业业的战略实实施产生误误导。企业业为了追求求这些财务务指标，自自觉不自觉觉地将战略略目标搁置置一边，而而采取种种种与战略不不一致甚至至背道而驰驰的短期行行为。6、背道而而驰：短期利益与与长期利益益的矛盾797、自娱自自乐，曲高高和寡：执著的方向向错位近年来，很很多企业渐渐渐认识到到了产品研研发的重要要性，对研研发的投入入也比较重重视，但是是有些企业业又常常陷陷入到另外外一个误区区，那就是是唯技术和和产品导向向，忽略了了市场和客客户的需求求，而埋头头于以自我我为中心的的创新，最最终企业投投入的大量量人力和物物力，但是是最后却无无人喝彩，，得不到市市场和客户户的认可。。对企业也也没有带来来意料中的的效益。因此，企业的研发发不能是以以自己为中中心的，而而应该是应应该以客户户为中心，没有换位位的思考，，就不可能能设计出真真正市场需需求的产品品，努力的的双脚应该该站在正确确的道路上上，很多成成功的企业业为了打破破研发的误误区，都纷纷纷通过组组织设计打打通研产销销之间的障障碍，并取取得了很好好的效果。。808、抱残守守旧－缺乏乏持续产品品开发对研发投入入不够，最最终导致企企业的发展展缺乏后劲劲，缺少持持续的竞争争力，明星星变成流星星。靠一种产品品或者技术术成功带有有很大的机机遇性，只只有将产品品的研发跟跟上企业市市场的周期期节奏才能能获得持续续的成功，，太阳神曾曾经希望自自己的口服服液能象可可口可乐一一样可以一一直卖下去去，但是由由于没有搞搞清楚两者者存在很大大的不同，，因此最终终，太阳神神被市场抛抛弃。819.欲欲抱抱琵琵琶琶半半遮遮面面－－公公关关危危机机给给企企业业带带来来的的威威胁胁不管管对对于于政政府府来来说说，，还还是是对对于于企企业业来来说说,目目前前处处于于一一个个公公关关危危机机四四伏伏的的时时代代。。广广州州““非非典典型型性性肺肺炎炎