营销渠道管理期末复习

第一章营销渠道：也称配销通路或分销渠道，指产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。分销渠道：一般指的仅是参与了商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商组成的商流通道。中间环节包括参与商品交易活动的批发商、零售商、代理商和经纪人。直接渠道是指没有中间商参与，产品由生产者直接销售给消费者（用户）的渠道类型。间接渠道是生产厂家和消费者之间并不直接接触，而是存在不同层次的中间机构的分销渠道。优势：集中生产资源；简化交易、广泛分销；优质服务、分担风险。劣势：不便于直接沟通信息；消费者负担重；市场不稳定，难以控制。零阶渠道是制造商将产品直接销售给消费者的直接类型。垂直渠道系统：是针对传统渠道松散的特点，通过产权、契约等方式建立的由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己视为分销系统中的一份子，关注整个系统的成功。水平渠道系统：是指两个或两个以上非关联企业横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。渠道伙伴关系：指渠道成员之间通过协议或程序，加强相互之间的合作，以缩短执行渠道功能时所需的时间和成本，更好地为消费者服务。多渠道系统：即对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。1、中间商存在的经济学意义：各类中间商的存在是社会分工和商品经济发展的产物。在商品经济条件下，交换成为满足人们需求的一种手段，社会分工的发展，使生产和消费逐渐分离。随着生产越来越专业化，产品越来越多样化，交换也变得越来越复杂和困难，生产与消费在产品数量、品种、时间、地点和所有权等方面的矛盾越来越大。在生产者和消费者之间专门媒介商品交换的中间商的出现，能够有效地解决交易中的矛盾并节约社会劳动。有了中间商的介入，商品的交易次数下降，交易的人数越多，中间商介入生产的效率就越高，节约的社会劳动就越大。2、流通渠道：1）所有权交易流：供应商、制造商、销售商、买者。2）商品实体转移流：供应商、运输者、制造商、销售商、买者。3）信息流：制造商代表、销售商、买者。4）促销流：广告代理商及媒体、制造商、销售商、买者。5）支付流：供应商、银行、制造商、银行、销售商、银行、买者。3、渠道的功能：基本功能是实现产品从生产者向消费者的转移。具体功能包括1）便利搜寻：由于生产方与消费方各自都存在不确定性，中间商的存在就为两者搭起了一座桥梁，通过减少消费者的搜寻成本，实际上提高了顾客的让渡价值。2）调节品种与数量差异：特定厂家生产的产品种类与数量和特定消费者需求的产品种类与数量之间的矛盾使中间商的出现成为必然。中间商通过以下方式来解决两者之间的矛盾：归集、分装、分级、汇总。3）提供服务。中间商可能提供的服务包括信用、物流、市场信息与研究及产品售后服务等。在不同的分销渠道中，这些功能由不同的渠道成员承担。在渠道中某些机构是可以被取消或越过的，但这些机构所分担的功能不能被取消，它们只是被向前或向后转移一个环节，由其他成员承担罢了。4、营销中介：协助企业促销、销售和配销其产品给最终购买者的企业或个人。三大功能：1）交易功能。中间商需设法了解目标市场所需，向供应商下单采购，再将产品销售出去。中间商作用：减少次数、提高效率；是企业无形资产、创造竞争优势。2）促成交易的功能。中间商通过信息搜集与传达、推广、融资等，促成交易发生。3）物流的功能。产品集合、分类、储藏、运送等，为消费者带来选购的方便。5、分销渠道结构：经过的环节或层次越多，渠道越长；反之，渠道越短。松散型渠道：个人消费者市场1）直接渠道2）间接渠道。一级渠道：增加了零售商（当零售商的规模足够大而能大批量采购，或是商品的单价很高而使批发商维持库存的成本过高时采用）、二级渠道：增加批发商（产品单价比较低、销售地域广而消费者又经常购买的产品，可通过批发商的强大配送能力将产品售给各零售商。）、三级渠道：（小型生产厂家的产品需要面对许多零售商销售时，往往通过代理机构）产业用户市场：比消费者市场渠道要短。当产品单位价值较高，需要大量谈判并要求较强的专业技能时，用直接渠道。也可通过代理商或分销商，只是代理商不具有商品所有权，在产品单位价值不太高时采用。紧密型渠道：垂直渠道系统：公司型（前向或后向一体化形成的所有权统一的渠道系统）、管理型（源于某个渠道成员的规模或影响力，而不是所有权）、合约型【批发商发起的自愿连锁、零售商发起的合作、特许经营的安排（制造商发起零售型——大众汽车；制造商发起批发型——百事；服务商发起零售型——麦当劳）】。水平渠道系统、渠道伙伴关系（不能以渠道长短来论优劣，关键在于选择适合自身特点的渠道类型，权衡利弊得失，尽力提高渠道的效率和效益。渠道宽度：即渠道的每个层次中使用同种类型的中间商数目的多少。市场范围广、购买者数量多的商品或服务，需要宽渠道。分为密集性分销——适合便利品或产业供应品、独家分销——适合特殊产品、选择性分销——选购品和特殊品）影响渠道结构的主要因素：1）服务：空间的便利性；将大批量分散为小批量；减少等待或交货的时间；品种的多样化。(高价格、高服务or低价格、自我服务？)2）营销成本和投入规模3)技术、文化、自然、社会和政治的因素7、营销渠道的演化：（1)大量市场分销:20世纪50——60年代初，采用单一直接销售或分销商网络渠道来覆盖目标顾客。在这个阶段，竞争相对还不那么激烈，主要集中于产品和价格上的竞争，也是由当时的社会生产力和科技水平决定的。（2）细分市场分销：20世纪60年代后期至70年代初期，直接销售和分销商网络常常被结合起来使用以争取覆盖更大的市场。（3）子细分市场分销：20世纪70年代后期至80年代初期，部分公司采用直接营销策略（直接销售或电话销售）实现更有效地到达低层目标顾客。（4）矩阵分销：20世纪80年代后期至90年代初，越来越多的公司采取多渠道模式，多种触角的矩阵方法利用传统的、联合的和非常规的资源分配计划来全面服务于顾客的需要。多渠道模式不仅方便了消费者选购商品，更重要的是不同的渠道迎合不同消费者的需求。影响因素：1）经济环境的变迁：市场的结构、消费者的消费特征和购买力、物价以及对物质资源的投资水平等。2）社会和文化环境的变迁：消费者的生活态度和生活方式；收入水平和消费水平的提高；零售商地位的提高；人口结构的变化；地区差异；现代化的交通设施。3）技术环境的变化：国际互联网和电子营销渠道；电子数据交换；电子扫描仪以及库存管理自动化；电视采购和电脑网络采购；其他技术革新如信用卡的使用等。4）竞争环境的变化：营销渠道的差异化竞争加剧；零售机构的生命周期缩短。5）政治法律环境的变化：《反不正当竞争法》、《价格法》；价格歧视、固定价格、转售限制、捆绑协议、双重分销、独占交易、全产品线要求等方面的限制。渠道改进和创新：根源在于渠道内的动力机制——渠道成员的利益分配。（1）渠道改进：调整渠道政策，但不增减渠道成员（调整范围不限于价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用政策、激励政策等）；增加或较少某些渠道成员；增加或减少某类渠道；改进和修正整个营销系统。（2）渠道创新：信号——最终用户不满意；存在许多可供利用的分销渠道；渠道费用持续上升；现有分销商不胜任；客户关系管理方法落后。障碍——机遇很难发现（消费者的购物习惯不会在短期内改变，它是逐渐发生变化的；企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少直接接触，寄希望于分销商发现和利用新渠道。）；最大障碍存在于企业内部；渠道决策受感情因素左右。趋势：1）渠道结构扁平化，即销售渠道越来越短、同一层次上的销售网点则越来越多。销售渠道短，增强了企业对渠道的控制力；销售网点多，则加大了产品的市场覆盖面和销售量。因为各品牌瓜分市场的结果要求厂商把更多的精力用于与最终客户沟通及为他们服务，并降低产品价格，提高产品竞争力。扁平化的渠道结构使企业能更敏锐的捕捉目标顾客群的需求脉络，迅速调整现有的营销组合策略，最大限度地降低营销成本，减少库存压力，使自己的产品能够具有很强的价格竞争力。扁平化实际上是优化供应链的过程，核心代理是渠道不可或缺的。2）营销渠道一体化：企业之间的竞争是系统的竞争。3）营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化。4)大型零售商的地位加强5）营销渠电子化6）渠道中心由批发向终端市场转移7）渠道成员关系由交易型向伙伴型转化（合作形式：联合促销、提供专门产品、信息共享、培训）第二章分销渠道设计：是指渠道管理者为实现渠道目标，在对各种渠道结构进行设计、评估和选择，从而创建新的营销渠道或改进现有渠道的过程中所做的决策。影响分销渠道设计的因素：1、企业本身因素（企业的目标与策略、资源、对渠道的控制。财力雄厚、信誉好的、管理能力强、控制渠道的愿望强烈——短、窄渠道）2、市场因素（市场类型：范围宽广——长、宽渠道；购买数量少、频率高——长、宽；购买者数目少与地理分布集中程度高——短、窄；对不同促销方式的敏感性。）3、中间商因素：中间商的素质与形象、带来的盈利性、获利。4、产品因素：技术复杂程度（复杂——直接/短渠道）、产品式样（简单的标准化的产品，长渠道）、易腐性（短/专用渠道）、单价（高价产品短渠道）。5、竞争因素：直接抗衡——相同或相近的经销地点；另辟蹊径——与传统渠道不同的分销渠道。6、环境因素：经济萧条——短渠道。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。其基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。为此，必须遵守两个价值原则：即以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务；准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。具体说要回答：1）为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？2）可以通过何种营销努力来提供这些服务？3）由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？渠道的设计内容：渠道设计的过程，渠道的长度、宽度、广度、组织设计。渠道设计需考虑的外部环境：行业集中度、宏观经济形势、经济管理体制、当前和未来的技术状况，竞争者行为、产品的生命周期、市场密度与市场秩序。最后还需对竞争者的渠道信任进行分析。分销渠道环境的特性：环境差异性、变动性、集中性、包容性、相互关联性、冲突性、相互依赖型。渠道设计理论：总成本理论、交易成本理论、进入市场的战略行为理论。根据交易成本理论，组织与协调商品交换产生的费用有：（1）买卖双方相互寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；（2）与买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用（3）协约执行费用。影响交易成本的因素：（1）专用资产（2）外部的不确定性（3）内部的不确定性（4）“搭便车”投机问题。“进入壁垒”的类型：（1）成本优势（2）报复威胁。企业进入市场时，应采取什么战略来避免“报复威胁”：（1）选择进入行业的特异部分（2）兼并该行业中的现有企业。尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战。渠道设计的目标：顺畅、增大流量、便利、开拓市场、提高市场占有率、扩大品牌知名度、经济性、市场覆盖面积及密度、控制渠道。分销渠道设计的原则：客户导向原则、最大效益原则、发挥企业优势的原则、合理分配利益原则、协调及合作原则、覆盖适度的原则、稳定可控的原则、控制平衡的原则。分销渠道系统方案选择：确定渠道的层次结构（长度和宽度）、确定采用一种渠道模式还是多种并用、明确各个成员的任务（推销、渠道支持、物流、产品修正与售后服务、风险承担）渠道评估的标准：经济性（找到最大的效益点）、可控制性（厂商对分销商能否进行有效控制）、适应性（通路选择适应变化和环境）寻求合适的分销渠道：潜在销量、配销成本、配销利益、投资报酬、经济优势之比较。

第三章零售：指所有面向个人消费者的销售活动。零售商：指以从事零售经营为主的企业和个人。零售业：指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。直接销售：以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。/是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。直复营销：是以盈利为目标，通过个性化的沟通媒介向目标市场成员发布发盘信息，以寻求对方直接回应(问询或订购)的社会和管理过程。连锁经营：由同一公司所有，统一经营管理，包括两个或两个以上的分店，这些分店经营类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。特许经营：是指特许授予人（即特许人）和特许被授予人（即受许人）之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌、商号、经营技术、经营规模的权利。零售商的主要特点：1、零售业是国民经济中的一个大行业，从业人数众多，零售销售额占国民生产总值的比重很大，社会商品零售总额是国家制定宏观经济政策的重要参考指标和依据2、零售商的服务对象是最终消费者，因而其分布受一国的人口数量、人口地理分布、市场分布状况的影响较大3、零售商的业务活动具有明显的时间性和季节性4、需求者对零售商的职业道德、商业信誉、文明经商等预期较高5、零售业态也存在生命周期现象。零售业的构成：按企业的经营战略组合分类，也就是通常所说的零售经营业态或经营形式，即根据商店的选址、商品组合价位、购物环境、服务等划分。零售商的分类：按所有权关系——独立零售商、连锁零售商；按零售经营业态——经营实体商店的零售商、无门市零售商。零售业态：1、非食品类零售店（百货公司、折扣百货店、专业商店）2、以经营食品为主的零售店（便利店、超级市场、批发俱乐部）3、无店铺零售（直接销售——上门推销、自动售货机售货；直复营销——邮购、目录营销、电话营销、电视直销、网上直销）。直复营销的特征：互动性、目标化、可控性、连续性。传统邮购和电视购物普及率低的原因：消费观念与生活方式的影响；消费者对直复营销方式缺乏信心。但随着消费者收入水平的提高，生活节奏的加快，工作压力的加重，需求层次向上转移，消费者对闲暇时间更为珍惜，以网上销售为代表的直复营销更受到青睐。营销模式：体验式营销、一对一营销、全球地方化营销、关系营销、连锁、品牌营销、深度营销、网络营销、兴奋点营销、直销、数据库营销、文化营销。连锁经营的类型：1、按照所有权构成不同（正规连锁/直营连锁、自愿连锁、特许连锁）2、按照业态形式不同（零售业的连锁经营、饮食业的连锁经营、服务业的连锁经营）3、按照分布区域划分（全国性连锁、区域性连锁）。产生的原因：4S主义——差别化（特殊化）、简单化（单纯化）、标准化、专业化。连锁经营的基本特征：1、组织联合化2、经营统一化3、作业专门化4、管理规范化。连锁经营的优势：1、容易快速聚集资本，有利于抓住稍纵即逝的市场机会2、组织化程度高、增强了市场竞争力3、经营费用低4、产品销售能力强5、实现规模经济。连锁经营的不足：1、连锁体系的整体性风险2、总部对连锁体系的管控风险3、市场需求变化带来的风险。特许经营的特点：1、特许经营是特许人和受许人之间的契约关系2、受许人在特许期间、特定区域享有使用特许人商号、商标、产品或经营技术的权利，同时又需按契约的规定从事经营活动3、受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务4、受许人需要向特许人支付费用5、特许经营是一种持续性关系。特许经营类型：1、产品、商标型特许经营2、经营模式型特许3、生产特许经营。特许经营的优点：1、将经营失败的危险降至最低2、受许人通常会得到全国性品牌形象的支持3、分享规模效益，将开业成本降至最低4、分享企业技术开发的成果5、加盟者还可以从总部那里获得许多其他方面的支持与服务。特许经营的缺点：1、缺乏市场准入制度2、加盟费价高无据3、进来容易出来难，转让或转移加盟店比较困难。4、加盟店泛滥成灾。5、受许人必须遵守特许人的要求，少有创新余地。6、加盟店和特许经营总部形成命运共同体，总部的政策对加盟店的经营和利润有很大的影响，而加盟店由于合同期限受制于总部。特许经营的费用：特许加盟费、特许权使用费（最初的一般不超过总成本的5%~10%）、广告分摊费。特许经营的风险：道德风险、经营拓展过快导致规模不经济的风险、达不到规模经济要求而导致亏损的风险、“貌合神离”的风险。如何减少风险：操作规范，要有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使得在世界各地的店铺都能较好地保持一致的形象和风格。

第四章批发：一切销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活动。批发商：批发商就是批量采购上一级供应商（如工厂/代理/经销）的货，然后再批量卖给下一级需求者（如零售商）的经济实体。代理商：是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。代理批发商：是指从事购买或销售或二者兼备的洽谈业务，但不取得商品所有权的批发商类型。1.批发机构不同于零售机构的性质（批发商的特点）：销售对象不同——企业之间的商品买卖；销售批量不同——大批量；地区分布不同——经济中心城市或交通枢纽地。2、批发商为制造商提供的服务：市场销售与沟通职能；市场覆盖职能；仓储运输职能；订单处理职能；传递市场信息职能；客户服务职能。3、批发商为零售商提供的服务：（1）批发商经常帮助零售商培训推销人员，布置商店，建立信息系统、管理程序、会计系统和存货控制系统，提高零售商的经济效益。（2）配货职能。（3）提供广告合作和促销支持。（4）及时调换有缺陷的产品。批发商分类：（1）按经营商品的范围分类（普通商品批发商、大类商品批发商、大宗商品专业批发商）2、按照职能和提供服务是否完全分类（完全职能或完全服务批发商、有限职能或有限服务批发商：现购自运商、承销批发商、货车批发商、货架批发商、邮购批发商、农场主合作社）。批发商的选择要考虑的条件：（1）批发商业务范围的地理分布区域与企业目标销售区域是否一致（2）批发商所经营商品的范围及其顾客群是否与本企业产品的目标顾客群一致（3）考虑批发商的市场营销能力（4）考虑批发商掌握和反馈市场信息的能力（5）考虑批发商的合作精神及能力。代理商与批发商的本质区别：代理商对商品没有所有权。代理商是独自经营的企业，其报酬是佣金，在商品分销过程中不承担经营风险，赚取的也不是经营利润。代理商分类（根据承担职能的不同）：1、制造业公司代理商2、销售代理商3、采购代理商4、佣金商5、进口和出口代理商6、信托商（委托商行、贸易货栈、拍卖行）。对代理商的选择：独家销售代理与一般销售代理的选择；买断代理商与佣金代理商的选择。生产企业自营销售的优势：（1）有利于企业制定灵活的销售策略（2）进入市场的谈判成本低，速度更快（3）节省佣金支出（4）组织及其成员对企业的忠诚度高（5）自营的销售组织更具有攻击性，在竞争中更容易获胜。（6）组织更容易获得企业人、财、物、技术等方面的支持（7）独立性强，不会受制于大中间商。第五章寻找渠道成员的主要途径：1、发布招商广告2、举办产品展示会、订货会3、通过专业网站4、同行、朋友介绍5、媒体广告或工具书6、广告公司咨询7、去销售现场或专业性的批发市场调查。选择渠道成员的标准：1、中间商综合实力的大小（中间商开业时间的长短、中间商的发展历程与经营表现、中间商的资金力量和财务状况、中间商的综合服务能力、中间商的产品销售及市场推广能力的强弱、中间商经营机制的好坏和管理水平）2、中间商的预期合作程度（战略目标及经营理念的一致性、中间商的合作精神及企业文化）3、中间商的市场及产品覆盖面（中间商的地理位置、中间商的经营范围和业态、中间商经营的产品结构、中间商的专业知识）4、中间商的信誉（中间商的资金信用度、中间商的业界美誉度）。选择中间商的主要方法：1、评分法：对拟选择作为合作伙伴的中间商，分别就其所具备商品分销的各项能力和条件进行打分评价，同时根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度分别赋予一定权数，然后计算每个中间商的总加权得分，从中选择得分较高者。适用于较小范围地区的市场，为建立精选的渠道网络而选择理想的中间商。2、销售量分析法：通过实地考察候选中间商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销商实际能够承担的分销能力进行估计和评价，据此选择最佳候选人的方法。3、销售费用分析法【销售费用包括：分担市场开拓费用、让利促销费用、由于货款延迟支付而带来的收益损失、谈判和监督履约的费用等。常用的方法：总销售费用比较法、单位商品销售费用比较法、费用效率分析法，也就是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据。】对渠道成员进行评价：1、渠道成员的盈利能力：估计每个方案的销售；估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。盈利能力分析的三个主要组成部分：（1）渠道的每笔交易成本：直接销售成本、分销商成本、电话销售成本、互联网成本、分销与广告成本、履行成本、日常费用摊销。（2）将每笔交易的成本作为比较渠道盈利能力的基础。（3）分销渠道选择的收益能力。2、企业对于渠道成员控制的可能性：控制内容、控制程度、控制方式。3、渠道成员的适应性：渠道成员适应企业原有渠道结构的程度如何？渠道成员适应环境变化的程度如何？渠道成员的确定：渠道成员的确定是制造商与渠道成员达成共识的结果，这就需要双方进行沟通，了解彼此的需要，处理好相互间的利益关系，最终确定渠道成员。如果企业决定采用渠道成员，非零售和零售渠道成员都可以使用。明确特定的渠道成员需要企业从可供选择的选项中就特定渠道成员的类型做出选择，在考虑使用何种渠道成员时，应考虑效率和协调因素之间的结合。总之，营销渠道的成员选择决策的所有层次都围绕三个关键因素：需求方问题、供应方或效率问题以及协作问题。确保渠道成员的稳定：1、厂商吸引渠道成员的政策：（1）商品销售政策——销售区域、销售服务、专人负责。（2）价格政策（3）商品供应政策——备货水平、商品质量（4）货款支付政策（5）铺货政策（6）配送政策（7）奖励政策（8）保障机制——信息沟通、顾客满意度监测。2、生产商吸引渠道成员的具体措施：（1）提供品质优良、利润高的产品（2）广告及促销（3）公平交易和友好合作关系（4）管理援助（提供培训、财政分析及预算、市场分析、库存控制流程、促销手段等）

第六章渠道领导：指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。渠道领袖指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。渠道领导和领袖行为的要点在于：通过领导、沟通、先行（包括计划、决策和榜样）、感情培养和激励等领导行为，协调整个营销渠道的运行过程，增强渠道合作，提高渠道效率，获取渠道竞争优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益。一条渠道并不一定非要有渠道领袖发挥作用才能运行，只是没有领袖的渠道中，参与者的联系往往松散，很难形成合力，也难以获得持久的竞争优势。渠道领导权的迁移：（布鲁斯麦伦——渠道领导权变化的规律）20世纪之前主导者是批发商，之后是制造商，20世纪中后期将变为零售商。（20C初舒尔茨——渠道领导权力对角线转移理论）随着时代的变化，渠道领导权力由初期的生产商拥有过渡到发展时期的中间商拥有，最后过渡到成熟期的消费者拥有。整个演变过程呈现为沿对角线移动的轨迹。李特尔认为，经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素，由谁主导则根据“选择和效率”来判断。渠道成员的组成：渠道领袖、渠道追随者、力争上游者、拾遗补缺者、投机者、挑战者。渠道领袖的领导工作：渠道指导、渠道沟通、渠道先行（渠道设计与组织、风险承担、榜样）、渠道激励。渠道权力：渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。渠道权力包括奖赏权、胁迫权、专家权、感召权、法定权等五大类。权力的来源：每个具有资源优势的渠道成员都拥有相应的权力。渠道权力的产生：是因为其他渠道成员对这些资源具有依赖性，是其达到目标必须利用的。权力的大小取决于其他成员需要借助这些资源去实现其目标的重要程度。权力战略的分类：威胁战略、许诺战略、法律战略、信息交换战略、建议战略、请求战略。权力战略与权力基础的关系：权力基础是权力战略的“原料”，权力基础也可以被转化为渠道成员用于影响其他渠道的行为或决策的权力战略。张闯认为，威胁战略、许诺战略与法律战略分别对应着强制权、奖励权和法律权的运用；而请求战略、建议战略和信息交换战略则包含专长权、认同权与信息权的运用。当一个渠道成员对其他渠道成员使用权力战略时，即意味着前者对后者使用了它所拥有的权力。因此，可以说权力战略研究就是探讨渠道成员如何以权力战略的形式更加有效地实施各种权利基础的问题。渠道沟通策略：1、沟通属性——沟通频率、方向（向上游、向下游、双向沟通）、形式（正式沟通和非正式沟通）、内容（信息交换的内容、信息交换过程中施加影响的类型）。2、渠道沟通策略，沟通属性的不同组合方式。——合作式渠道沟通策略（高频率、双向、非正式、间接沟通）和自主式渠道沟通策略。渠道沟通环境：渠道结构类型（关系型、市场型）；渠道氛围（支持、不支持）；渠道权力结构（对称、不对称）。渠道激励要很好的弥合三个缺口：能力缺口、信任缺口和认知缺口。激励因素是指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素，有三个方面：获得利润、降低风险和提高竞争力。渠道激励的原则：1、实事求是的原则2、目标相容的原则3、适时原则4、奖励与惩罚相结合的原则5、公平原则。

第七章关系型营销渠道：为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作生产厂家与商家的关系，以协作、双赢、沟通为基点加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，最终达到公司的战略意图。关系型营销渠道的优点：1、关系型营销渠道中的协同效应非常明显。2、关系型营销渠道的建设有利于信息共享。3、关系型营销渠道有利于分享对方企业的优势。局限性：1、缺乏一套具体的可操作模式。2、制造商与中间商之间长期合作可能产生的弊病，一方面长期合作可能限制产生新的的交易渠道，另一方面会使双方在想法上过于相似，遏制了创新思想的产生，很难形成“鲶鱼效应”。3、可能形成投资的不确定性。关系型营销渠道的生命周期：表现为渠道关系构建、渠道关系维持与发展、渠道关系终止三个阶段。关系型营销渠道的构建共同的合作意愿与未来的利益预期以及价值理念的认同是基本要素。分为三阶段：1、考察期：建立完整的、系统的、标准化的甄选标准，寻找可能的合作伙伴。2、尝试期：确定具有相同的价值认知和关系利益预期的渠道伙伴，开始进行尝试性合作。3、强化期：强化共同的合作意愿，进行积极的相互沟通，密切厂商合作。渠道冲突：它描述了一种状态，即一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。类型：1、按渠道冲突产生的主体分类：水平渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突。2、按渠道冲突的不同表现程度分类：潜在型冲突、可察觉的冲突、公开的冲突。渠道冲突的起因：1、内在原因（成员间经营目标与购销利益的不一致、渠道成员的任务和权利不明确、渠道成员中一方对另一方的依赖性过高）2、表象原因（价格原因、存货水平、大客户的争夺、争占对方资金）。渠道冲突的后果：1、破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益2、降低整个渠道的销售业绩3、使整个渠道的规则体系受到破坏4、影响产品品牌在消费者心目中的地位。解决渠道冲突的主要方法：最好的方法是避免冲突的发生，其他方法：1、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核2、在管理上要设立完善的沟通及预警系统，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突未发生之前予以控制3、在战略上要建立共同愿景和发展目标4、应鼓励冲突双方进行自我协商调解5、由第三方出面调解和仲裁6、退出。渠道战略联盟：是指渠道系统中上下游的企业之间为降低渠道运营成本，增加渠道共享收益而结成的战略性合作联盟。特点：长期性、自愿参与性、高水平承诺。作用：1、节省渠道成本、降低渠道风险2、改善渠道的物流、资金流和信息流3、更加有效的控制渠道4、减少渠道冲突。主要形式：会员制、销售代理制、特许经营、联营公司。必须具备四个必要条件：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需求的能力；双方都面临退出关系的壁垒；双方都能从联盟中获得利益。第八章渠道控制的内涵：1、渠道控制是管理控制在渠道领域的具体应用，渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制和结果导向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的练习。2、渠道控制与渠道权力及其运用密切相关。渠道权力是渠道影响力，渠道权力的运用是影响力的使用，而渠道控制而是影响力的成功使用。渠道控制的特点：1、施控者与被控者之间各自独立2、相互依赖、互惠互利3、渠道成员常常互为施控者与被控者4、渠道成员之间的控制，介于市场控制与组织控制之间，是二者的混合5、平等原则。渠道控制的重要性：1、能使企业的产品或服务更顺利地实现其价值和进入消费领域。2、能更好的发挥渠道的功能，提高企业的经济效益。3、对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势的重要武器。渠道控制的有效性：主要指企业在渠道规划、建设、维护和调整过程中，根据控制力的大小进行运作后取得的效果。1、渠道控制力的大小2、渠道控制的效果3、渠道控制的效率（注意渠道链条各环节的协同分工。）影响渠道控制的因素：1、交易资产的投入数量和专有程度2、渠道控制的欲望与能力3、不确定性4、渠道成员因素5、顾客需求因素。渠道控制的方式：1、利用品牌控制渠道客户2、利用长期战略和愿景控制渠道客户3、利用利益对渠道客户进行控制4、利用厂家服务控制渠道客户5、利用终端控制渠道客户6、利用激励淘汰机制控制渠道客户7、利用价格控制渠道客户8、利用产品线控制渠道客户9、利用所有权控制渠道客户。第九章物流：指物质实体从供应者向需要者的物理转移，它由一系列创造时间和空间效用的经济活动组成，包括运输（配送）、保管、装卸、包装、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。三个基本要素：流体、载体、流向。它们之间有极强的内在联系，如流体的自然属性决定了载体的类型和规模，流体的社会属性决定了流向，载体对流向有着制约作用，载体的状况对流体的自然属性和社会属性均产生影响。因此，要处理好三者之间的关系，否则会使物流成本提高、服务质量降低、效益低下、效率下降。物流的功能：主要功能（储存、运输、配送）；辅助功能（包装、装卸搬运、流通加工、信息处理）运输决策：1、运输方式选择：铁路、水路、公路、管道和航空运输。2、运输路线选择原则：货物运达用户的时间最短；尽可能的缩短运输总里程，避免迂回或相向运输；选定的运输路线应首先确保较大的用户得到较好的服务。基本存货控制方法：定期订货方法、定量订货方法、经济批量订购方法。第十章管理信息系统（MIS）——企业资源计划（ERP）——供应链管理（SCM）——客户关系管理（CRM）渠道信息系统的作用：1、杜绝信息“贪污”，及时作出决策，帮助企业提高管理透明度；2、掌握分支机构，帮助企业提高运营效率，降低运营成本；3、加强客户关系管理，提升客户满意度；4、帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对；5、打通销售链；6、带来业务模式创新的机会。实施渠道信息系统的原则：理念先行；问题导向；以业务部门为主导；整体规划，分步实施；灵活性与简洁性相结合。第十一章渠道绩效评估：指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。渠道评估流程：明确/确认总销售目标——设定渠道评价指标——制定渠道绩效评估制度——识别差距，制定渠道行为规划。渠道绩效评估的分类：1、按评估对象划分：对渠道整体、各个成员和单个产品的评估。2、按评估方法划分：定性评估（渠道管理组织评估、渠道运行状况、服务质量评估）；定量评估（对渠道经济效果的评估）渠道绩效评估方法：1、从社会的角度评估2、从企业的角度评估（1、渠道管理组织评估：考察渠道系统中销售经理的素质和能力；考察厂商分支机构对零售终端的控制能力。2、渠道运行状况：渠道畅通性、渠道覆盖面、渠道流通能力及利用率、渠道冲突。3、服务质量评估：信息沟通、实体分配服务、促销效率、顾客抱怨及处理。4、经济效果评估：评估产出——体现在销售分析；评估投入——分析渠道费用。常用方法：历史比较法、区域比较法——1、销售分析2、市场占有率分析（全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率）3、渠道费用分析（分销渠道成本构成、渠道运行效率与单位产品渠道成本、渠道费用评估原则）5、盈利能力分析（销售利润率、资产收益率、净资产收益率）6、资产管理效率（资产周转率、存货周转率）作业成本法和直接产品利润法用来测量渠道成员的财务贡献。作业成本法避免了传统会计方法的某些不足，有助于企业做出正确的渠道决策。对渠道的财务绩效评价方法常与综合评价方法结合使用。长渠道的优劣势：优势：（1）单笔进货及汇款金额较大，发货、收款工作简便；（2）帮、控目标单一，日常维护工作简捷；(3)“养大户”，树榜样，厂家与中间商的关系相对亲密、稳定。劣势：（1）市场深销（深度分销）与终端开发不够细致，容易造成终端及区域盲点；（2）市场信息交流不畅，促销方案易打折扣，厂家毛利率低；（3）大户“挟网络以令厂家”，厂家被动，中间商“变节”风险加大。短渠道的优劣势：优势：（1）有利于深度分销，便于终端开发与管控，厂方毛利率较高；（2）信息通路缩短，反馈速度快，促销执行相对快捷；（3）把鸡旦放进不同的几个篮子，中间商反目风险降低。劣势:（1）进货及回款分散，厂家工作繁琐；（2）日常帮助与管理工作量加大，厂家投入的人力、精力增加；（3）单位中间商销售额不大，对厂家的依赖和稳定性降低。宽渠道（高宽度、中宽度渠道）的优缺点：优点：（1）范围广、网点多，消费者可随时随地买到产品（市场覆盖面大，顾客接触率高）；（2）可以造成中间商之间的良性竞争（充分利用中间商）缺点：（1）中间商推销企业产品不专一，不愿付出更多促销费用；（2）厂商与中间商关系松散、不牢固（厂商控制渠道难）窄渠道的优缺点：优点：厂商和中间商关系密切，相互之间有较强的依附关系（厂商控制渠道容易，分销商竞争程度低，节省费用）；缺点：风险较大（市场覆盖面小，顾客接触率低，过分依赖中间商）传统渠道系统(传统分销系统)的特征①渠道成员相互独立，结构松散；②几乎没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部或足够的控制力；③每一笔交易都要谈判；④以纯粹的短期交易为基础，重视当前利益；⑤渠道成员之间常常发生矛盾和冲突。渠道关系具有较高的不确定性，容易造成渠道风险。在分销渠道中，生产者具体执行的功能（1）提供产品和服务；（2）制定渠道游戏规则；（3）决定渠道政策；（4）管理渠道运作；（5）调整渠道运作模式。在分销渠道中，批发商具体执行的功能（1）大型贩卖者功能。实现的是整买整卖的大型贩卖者功能。有的批发商成为厂家（区域市场）的独家经销商，既实现整体销售，又兼顾终端控制和网点建设；（2）仓储功能。成为各类型企业的外部仓库，承担区域市场一定范围内的仓储职能；（3）融资功能；（4）共担风险功能；（5）运输功能。弥补企业在城乡结合部市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者物流中心；（6）信息纽带。成为区域市场（特别是农村城镇市场）的信息提供者。分销渠道设计的原则分销渠道设计是指为实现营销目标，根据产品的特点，结合企业内部及外部环境，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的分销渠道或改进现有分销渠道的决策过程。企业进行分销渠道设计，一般要遵循以下原则：1．畅通高效原则。这是渠道设计的首要原则。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品通过尽可能短的路线，以尽可能低的费用送达到顾客方便购买的地点。畅通高效的分销渠道，不仅要让顾客在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应能提高企业营销效率，降低营销成本，使企业获得最大的经济效益。2．覆盖适度原则。企业在设计和选择分销渠道模式时，不能一味强调降低营销成本，因为这样可能导致市场覆盖率不足、市场潜力挖掘不充分。当然，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，因为这样可能导致沟通和服务困难、市场管理失控。3、精耕细作原则。如果粗放经营，不精耕细作，会导致分销渠道出现危机。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。4．稳定可控原则。企业不应轻易更换渠道成员和转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题。这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。5．协调平衡原则（携手共进原则）。企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员，应合理分配成员间的利益。企业和分销成员携手共进，共存共荣的原则必须体现在分销渠道的设计中。只有这样，分销渠道才能健康成长，并逐步壮大。6．发挥企业优势原则。企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。7、不断创新原则。在不同的企业发展阶段，在不同的品牌发展阶段，分销渠道的设计应该有所不同，因此，分销渠道的设计也应该注重求新、求变的原则。根据竞争和市场的发展，根据消费者的变化和个性化需求，适时调整分销渠道，让分销渠道和企业、产品、品牌共同进步。企业控制分销渠道的方式控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，因为控制好分销渠道，就能确保企业在渠道中处于支配地位，从而有利于企业分销目标的顺利实现。企业控制分销渠道的方式主要有：（1）提供优质、低价的产品；（2）推广个性化服务，不断创新产品和服务；（3）提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；（4）提供价值丰满的品牌；（5）提供细致周到的分销管理和售后服务；（6）提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；（7）提供终端管理解决方案和助销；（8）推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；（9）灵活的分销渠道政策；（10）阶段性强大的分销支持；（11）完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；（12）推广密集分销，直接掌控终端；（13）快速的分销渠道反馈和反应。随着市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地。我国分销管理的问题（一）分销效率低下1.制造商的分销队伍庞大，效率欠佳。2.中小型零售企业数量多而分散，集中度不够。3.批发商也是数目众多，良莠不齐。（二）销售行为不规范1.企业和代理商短期利益严重。（1）企业急功近利。为了使自己的产品在短时间内达到较高的市场占有率，不惜大幅度让利以刺激代理商；（2）而代理商很少考虑产品市场的长期开发，不注重品牌形象、客户关系、顾客满意度等战略性问题。2.零售商商业道德和商业信誉低下。如零售商不遵守协约，拖欠、占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃。3.经销商得寸进尺。经销商随意向企业伸手，不断加码的各种费用以及各种要求，让企业苦不堪言，加大了企业营销成本和经营风险。4.中间商对企业忠诚度下降。一些分销渠道成员唯利是图，不注重长期经营，谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑。5.窜货。窜货造成价格体系混乱，降低中间商的利润，降低生产商的忠诚度，阻塞渠道通路，甚至给假货以可乘之机。6.经销商之间相互杀价。导致好端端的市场毁于一旦。（三）终端争夺白热化出于保护自己通路安全的需要，一些厂商进行深度分销，展开终端争夺大战：各个行业的终端进一步细化、不同类型的终端处于整合状态、圈地运动持续不断。另一方面，零售企业竞争激烈，连锁巨头不断扩张，并大打价格战。（四）渠道管理水平低渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。而在这两方面，我国企业的工作做得相当不够。一方面，我国企业在网络硬件设备方面虽然已经有了长足进步，但在对信息的处理和应用等方面还比较落后，对分销商的管理缺乏先进、有效的手段。另一方面，渠道成员之间的合作、双赢还只是停留在理念上，合作关系管理状况堪忧。中国分销管理的出路（一）通路模式：由金字塔式向扁平式转变具体做法：1.由多层次的批发环节变为一层批发。即厂家——经销商——零售商。2.厂家在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商提供服务。（二）渠道运作：由以总经销商为中心变为以终端市场建设为中心以终端市场建设为中心来运作市场的具体做法：1.厂家通过对经销商、代理商的服务与监控，使得自身产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端。2.厂家直接向零售商、小户供货，建立自己的零售终端网络。3.厂家在终端市场进行各种各样的促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者乐意买。（三）渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变厂家可以通过合同式、管理式或所有权式与经销商建立伙伴型关系，实现合作经营或一体化经营。建立伙伴型关系，厂家需要做好如下工作：（1）选择好合作伙伴；（2）帮助经销商制定销售计划，建立零库存管理体制；（3）与经销商联合促销；（4）为经销商提供专门产品；（5）信息共享；（6）培训；（7）妥善解决渠道纠纷。（四）市场重心：由一级市场向二、三级市场（甚至四、五级市场）下沉（五）渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法。厂家选择经销商的思路（一）要严进宽出若对经销商选择轻率，在更换经销商，重启市场时要面临诸多遗留问题，解决起来成本很高。拯救一个曾经做乱的市场，比启动十个新市场都难。（二）考评要全面主要考评指标有：实力；行销意识；市场能力；管理能力；口碑（或声誉）；合作意愿。（三）要与企业发展策略相匹配，合适的才是最好的。选择经销商的标准（评估指标）实力；行销意识；市场能力；管理能力；口碑（或声誉）；合作意愿。（例举）一、单选题1．对受托产品具有较大经营权并参与产品销售协商的代理商是DA．产品经纪人B．制造商代理商C．采购代理商D．佣金商2．向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于AA．零售B．批发C．代理D．直销3．分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的AA．宽度B．长度C．深度D．关联度4．工业分销商向B销售产品A．零售商B．制造商C．供应商D．消费者5．生产消费品中的便利品的企业通常采取A的策略A．密集分销B．独家分销C．选择分销D．直销6．当目标顾客人数众多时