战略管理演示稿

企业战略管理山东大学管理学院StrategicManagement主讲人：张雷《战略管理》课程简介

战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域，又是工商管理硕士教学体系中的一门必修课程。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使学生熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的基本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。教学内容：

第一讲战略管理导论第二讲企业使命和战略目标第三讲外部环境：行业及竞争分析第四讲内部环境：资源与能力分析第五讲公司层战略第六讲购并与重组第七讲业务层战略第八讲战略实施学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，但思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，但成功却是一个非常复杂的现象战略管理主要的研究对象是企业，但其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者

学科特点（续）探索性企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）参考书目：

《竞争战略》《竞争优势》波特华夏出版社

《战略管理——概念与案例》汤姆森斯迪克兰德北京大学出版社

《战略管理——竞争与全球化》希特等机械工业出版社

《企业成长战略》小乔治-斯托尔克等中国人民大学出版社

《如何提升公司核心竞争力》唐纳德企业管理出版社考核方式：

课堂表现10%案例分析30%期末考试60%

第一讲企业战略管理导论

（一）21世纪的竞争格局与战略管理面临的挑战

“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”JoelRossandMichaelKami“Quote”1、

“战略”与“企业战略”

“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。

《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。

德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”

战略：对战争全局的筹划和谋略。

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《经理的职能》一书中。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。明茨博格格关于企企业战略略的定义义：1、战略是是一种计计划（Plan)2、战略是是一种模模式(Pattern)3、战略是是一种计计谋(Ploy)4、战略是是一种定定位(Position)5、战略是是一种观观念(Perspective)我们对企企业战略略概念的的理解：：企业战略略:企业为了了获得持持续竞争争优势，，谋求长长期生存存和发展展，在外外部环境境与资源源分析的的基础上上，对企企业的主主要发展展方向、、目标以以及实现现的途径径、手段段等方面面所展开开的一系系列全局局性、根根本性和和长远性性的谋划划。2、企业战战略的产产生战略是竞竞争的必必然产物物动荡的环环境呼唤唤战略战略是企企业成功功的关键键要素西方企业业管理历历史阶段段的回顾顾：未来产出出生产管理理经营管理理战略管理理未来投入入投入产出ECABDF案例：美国汽车车工业的的发展与与竞争：：生产管理理经营管理理战略管理理通用日本克莱斯勒勒福特20世纪初美美国100家最大的的公司中中，今天天只有16家尚为人人知!最近1年中,44,367家公司申申请破产产，实际际上还有有更多家家美国公公司濒临临倒闭。。3、战略管管理面临临的挑战竞争是容容易转瞬瞬即逝的的...除非公司司不断进进取保持持其竞争争地位。。战略管理理面临的的挑战获取战略竞争力和超额利润的目标是极富挑战性的。某些公司的表现会大大超越战略管理的挑战BestStocksoftheDecade技术的飞速进步技术的快速扩散信息和通讯技术发生翻天覆地的变化知识重要性的增加竞争正在发生着本质的变化变革的步伐从不停歇....而且越来越快传统行业的界限变得越来越模糊,例如...计算机网络电子通讯21世纪的竞竞争格局局全球经济在变化：人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通多元化的全球市场不断产生新的机会市场和行业变得越来越国际化传统的竞争优势要素将很难保证企业成功通向成功的新要素包括:灵活性Flexibility创新Innovation速度Speed聚焦Integration21世纪的竞竞争格局局4、企业战战略的构构成要素素产品与市市场范围围增长向量量竞争优势势协同作用用5、企业战略略的特征征全局性未来性竞争性可行性相对稳定定性（二）战战略管理理的主要要任务和和层次明确使命命与目标战略分析战略制定定与选择择战略实施施与控制制战略管理理的概念念：企业确定定其使命命，根据据内外环环境设定定企业的的战略目目标，为为保证目目标的实实现进行行谋划，，并依靠靠内部能能力将这这种谋划划和决策策辅助实实施，以以及在实实施过程程中进行行控制的的一个动动态管理理过程。。战略管理理的过程程：企业战略略管理的的层次结结构：1、公司战战略：探探索企业业各种经经营和投投资的最最佳组合合。决定企业业应当从从事何种种经营；；扩展、、限制何何种经营营。决定资金金、资源源的流动动与配置置。战略态势势：发展展战略、、稳定战战略、紧紧缩战略略2、经营单单位战略略（事业业部战略略）针对某个个业务领领域所制制定的竞竞争战略略。竞争战略略：成本本领先、、产品差差异化、、集中一一点3、职能战战略财务战略略、人力力资源战战略、生生产运作作战略、、营销战战略战略制定定金字塔塔公司战略略业务战略略职能战略略（研究与与开发、、制造、市场场营销、、财务、人力力资源等等）多元化公公司责任在公公司的管管理者责任在业业务层次次的总经经理责任在一一个业务务单元或或分公司司内部主主要职能能活动的的领导战略制定定金字塔塔公司战略略职能战略略（研究与与开发、、制造、市场场营销、、财务、人力力资源等等）单业务公公司责任在公公司执行行层次的的管理者者责任在业业务范围围内主要要职能活活动的领领导公司战略略（管理一一家多元化公公司的行动计划划）进行什么么样的多多元化(相关,非相关,还是兼而而有之)是进行狭狭窄的多多元化经经营,即进入少少数几个个行业，，还是进进行广泛泛的多元元化经营营进入很很多的行行业。努力将多多元化同同那种能能够创造造强大公公司认知知的主题题联系起起来。建立各项项业务间间的协同同作用，，从而建建立竞争争优势。。采取一定的的行动来加加强公司现现有各项业业务的竞争争地位和盈盈利水平。。采取措施将将新的业务务加进业务务组合中去去，在有吸吸引力的行行业中建立立新的地位位。采取措施，，分离衰弱弱或者没有有吸引力的的业务单元元。各个业务单单元之间投投资资本的的分配方式式（公司是是如何分配配其资本资资源）。多元化公司司战略的确确认业务层战略略（管理一家家单业务公司司的行动计划））基本的竞争争策略：低成本/低价格？差别化（哪哪一种？））聚集于特定定的市场点点采取行动对对变化的行行业环境及及外部环境境中的其他他新兴发展展态度做出出反应采取行动以以确保获取取竞争优势势（加速研研究开发，，改善产品品设计，增增加新的特特色，推出出新技术，，提高质量量和服务，，以卓越的的资源和竞竞争能力为为基础击败败竞争对手手。地理区域性性市场覆盖盖面及垂直直一体化程程度（全部部、部分））。制定关键职职能战略，，建立对市市场有宝贵贵价值的资资源强势和和能力同其他公司司或组织建建立合作关关系和战略略联盟单业务公司司战略的确确认制造及运作作市场营销、、促销及分分销财务策略研究与开发发/技术人力资源劳劳工关系职能战战略职能战略所所涉及的问问题是：制制定一一个管理策策略规划，，管理某项项业务中某某项主要的的活动或过过程-一研究与开开发,客户服务,分销,财务,人力资源等等等;某项业务有有多少对战战略起着关关键作用的的活动就应应该有多少少个职能战战略。（三）战战略管理理者每一个公司司的管理者者都在战略略的制定和和战略的执执行过程中中扮演着一一定的角色色，认为战战略管理只只是高层管管理者的责责任，那是是大错特错错。。管理者在各各管理层次次上的地位位与责任高层管理者者中层管理者基层管理者高层管理者者中层管理者者基层管理者者战略管理经经营管管理作作业管理理高层管理者中层管理者基层管理者者企业战略管管理者的构构成董事会：指指导监督CEO和其他高层层经理专职规划人人员中层管理者者外部智囊团团启示：卓越的管理理在本质上上需要卓越越的战略思思维和卓越越的战略管管理。当今的管理理者必须从从战略的角角度思考公公司的状况况，思考变变化的环境境对公司的的影响。简简而言之，，战略管理的的基本要义义是从一个个整体的长长远的角度度来管理一一家公司。。与此相反的的是：随意意即时的行行动，凭感感觉，碰运运气第二讲明明确企业使命与目标标为什么需要要使命和愿愿景？有效的战略略制定工作作开始于对对公司应该该做什么和和不应该做做什么在脑脑海中形成成的基本观观念以及公公司应该去去向何方的的战略愿景景。最优秀的战战略家会告告诉他人一一个愿景和和目标，并并以此作为为战略决策策的框架和和底线，然然后动员所所有的资源源为此而奋奋斗。企业的使命命和愿景表表明了管理理者对组织织的志向和和雄心，显显示了管理理层对下述述问题的高高屋建瓴的的看法：我们想做什什么业务？？我们向何处处去？我们在尽力力创造一类类什么样的的公司？它们清晰地地将公司的的方向和终终点描绘出出来。（一）企业业使命与愿愿景的概念念企业使命阐阐述了企业业的任务是是什么，这这些任务因因何而存在在，以及企企业所能做做出的独特特贡献，它它说明了企企业的宗旨旨、哲学、、信念、原原则，根据据企业服务务对象的性性质揭示企企业长远发发展的前景景，为企业业战略目标标的确定与与战略方案案的制定提提供依据。。1、企业使命命的概念企业愿景是是在汇集全全体员工的的共同心愿愿基础之上上，对企业业未来的美美好远景和和蓝图的展展望。它能能激发出强强大的力量量，使每个个员工都渴渴望能够归归属于一项项重要的任任务和事业业2、企业愿景景的概念Example:DeltaAirline’’sStrategicVision......wewantDeltatobetheWORLDWIDEAIRLINEOFCHOICE.DELTAAIRLINESWORLDWIDE,我们不仅是是，而且想想要成为一一个革新的的、积极进进取的、有有伦理道德德的、成功功的市场竞竞争者，以以最高的顾顾客服务标标准，为顾顾客提供去去往全球的的机会。我我们将继续续寻求机会会，通过进进入新的航航线创建新新的战略联联盟，扩大大我们的业业务范围。。Example:DeltaAirline’’sStrategicVisionDELTAAIRLINESExample:DeltaAirline’’sStrategicVisionAIRLINE,因为我们想想进入我们们最了解的的业务——航空运输及及相关服务务。我们决决不会离开开我们的根根。我们深深信，航空空业有着长长期的前途途，有利润润，有增长长，我们将将继续在这这个业务环环境中集中中我们的时时间、精力力和投资。。DELTAAIRLINESOFCHOICE,我们极其看看重顾客的的忠诚度，，职员的忠忠诚度，以以及投资者者的忠诚度度。对于旅旅行者和货货物托运者者，我们将将不断地提提供最好的的服务和价价值。对于于我们的员员工，我们们将继续提提供更富挑挑战性、高高报酬和以以工人成绩绩为导向的的工作环境境，认可并并感谢他们们的贡献。。对于我们们的股东，，我们将获获取一个稳稳定的超群群的回报率率。Example:DeltaAirline’’sStrategicVisionDELTAAIRLINES（二）开发发公司的使使命和愿景景时应注意意的问题企业使命与与愿景的特特点使命和愿景景应以未来来和顾客需需求为导向向企业使命和和愿景在不不同的公司司有着不同同的表述，，而不具有有一般性企业使命和和愿景不是是利润（３）所采用的技技术和开展展的活动——采取什么样的方式式满足顾客客的需求。。１、“什么”、、“谁”和和“采取什什么样的方方式”要想获得一一个在战略略角度上清清晰明了的的使命界定定，必须包包括三个要要素：（１）顾客的需求求，也就是是尽力要满满足的需求求是什么?（２）顾客群，也也就是需要要满足的对对象是谁?要以消费者者的需要为为中心确定定企业使命命。企业在确定定使命时，，不要按照照产品或技技术来确定定，而应按按照消费者者的需要来来确定。因因为产品和和技术总有有一天会过过时，而消消费者的基基本需求有有的持久不不变，有的的延续时间间较长。2、使命的界界定必须有有足够的狭狭窄度，要要具体、明明确要想对公司司的发展起起到最好的的引导作用用，公司的的战略展望望、业务界界定和使命命宣言必须须具有足够够的狭窄度度，从而可可以具体地地确定公司司真正的兴兴趣所在。。下面是宽宽窄两种范范围的业务务界定：宽的范围界界定：饮料儿童用品家具全球邮件速速送旅游软饮料玩具红木家具隔夜邮件速速送泰山旅游服服务窄的范围界界定：公司安全部部门的使命命是采取保保护性措施施和调查手手段为保护护公司的人人员和资产产提供服务务。3、公司职能部部门也需要要有自己的的使命宣言言公司内部关关键的职能能领域（研研究与开发发，市场场营销，财财务）和支支持单元（（人力资源源，培训，，信息系统统）也需要要有自己的的使命宣言言。人力资源部部门的使命命是开发卓卓有成效的的领导者，创建有绩绩效的团队队，将个体体的潜能挖挖掘到最大大程度，从从而为公司司做出贡献献。使命与愿景景要具有鼓鼓动性的作作用是：一方面可以以树立为社社会、为大大众服务的良好形形象，另一一方面，企企业的员工也也会产生一一种使命感感、光光荣感和自自豪感，从从而更自觉觉地为实现企业业使命而努努力工作。。4、使命与愿愿景要具有有鼓动性清晰明了的的战略展望望能够创造造一种对公公司未来发发展道路的的激情，能能够很好的的激励组织织成员。措辞恰当的的战略展望望能够提高高公司职员员的目标感感——从而可以使使他们把自自己的工作作看成是““建造一个个大教堂””而不是““垒砌砖头头”罢了。。（三）建立立目标体系系战略管理原原则：任何一家公公司都既需需要战略目目标体系，，又需要财财务目标体体系。财务目标1、收入增长长2、收益增长长3、提高股东东的红利4、扩大利润润率5、提高既有有投资资本本的回报率率6、获得有吸吸引力的经经济附加价价值（EVA)方面的业绩绩7、强大的证证券和信用用评价8、提高现金金流9、股票价格格上升10、获得有吸吸引力和持持久的市场场附加值(MVA)11、被公众认认为“蓝带带公司”12、提高公司司收入的多多元化程度度13、在经济萧萧条期间稳稳定公司的的收益战略目标1、提高公司司的市场份份额2、拥有比竞竞争更短的的从设计到到市场的周周期3、公司产品品的质量比比竞争对手手更高4、和关键的的竞争对手手相比，公公司的总成成本更低5、产品线比比竞争对手手的更宽或或更有竞争争力6、在顾客心心中拥有比比竞争对手手更强大的的形象7、卓越的顾顾客服务8、地理覆盖盖面比竞争争对手更广广9、被公众认认为是技术术和产品革革新方面的的领导者10、顾客满意意度水平比比竞争对手手更高Example:CorporateObjectivesBecomethemostcompetitiveenterpriseintheworld.Benumberoneornumbertwoineachbusinesswearein.Globalizeeveryactivityinthecompany.EmbracetheInternetandbecomeaglobale-business.GeneralElectric(strategicobjectives)Example:CorporateObjectivesSelf-fundingrevenuegrowthof15%annually.Anaveragereturnonassetsof13to15%.Anaveragereturnonshareholders’equityinvestmentof16to18%.Astrongbalancesheet.Motorola(financialobjectives)第三讲外外部环境：：行业及竞争争分析政治法律、、经济、科技、社会文化等宏观环境公司资源、、能力、核心竞争力行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公公司战略形形势的因素素组合有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价制定适应整体形势的战略公司外部影影响战略的的因素公司内部影影响战略的的因素战略制定这这项工作是是一项分析析推动型工工作，它的的完成不能能仅靠管理理者的个人人观点、良良好的直觉觉和创造性性思维。对对公司要制制定和实施施的战略所所作的判断断，必须直直接来自于于对公司外外部环境和和内部形势势的实事求求是的分析析。其中有有两个最重重要的方面面：（1）行业及竞竞争环境。。（2）公司的资资源、能力力与核心竞竞争力行业组织模模型揭示了了外部环境境对公司战战略行动的的决定性影影响。外部环境：：宏观环境境行业环环境竞争争环境有吸引力的的行业：行行业结构特特点预示着着超额额利润战略设计：：选择特定定行业中可可获却超额额利润的战战略资产或技能能：实施所所选战略所所需的资产产或技能战略实施：：选择战略略行动以有有效实施战战略超额利润：：获取超额额利润20世纪纪60———80年代代，，人人们们始始终终认认为为外外部部环环境境是是公公司司获获取取成成功功战战略略的的主主要要决决定定因因素素。。公公司司只只有有在在实实施施了了适适用用于于宏宏观观及及行行业业和和竞竞争争环环境境的的战战略略后后才才能能获获得得超超额额利利润润。。因此此，，超超额额利利润润是是由由外外部部环环境境特特点点决决定定的的，，而而不不是是公公司司独独特特的的资资源源或或能能力力。。资源源基基础础模模型型揭揭示示了了公公司司独独特特的的资资源源与与能能力力组组合合对对战战略略的的决决定定性性影影响响。。资源源：：企企业业生生产产过过程程的的投投入入能力力：：将将众众多多资资源源结结合合运运用用来来完完成成一一项项任任务务或或活活动动的的才才能能竞争争优优势势：：企企业业战战胜胜竞竞争争对对手手的的能能力力有吸吸引引力力的的行行业业：：利利用用公公司司资资源源和和能能力力挖挖掘掘有有机机会会的的行行业业战略略设设计计和和实实施施：：采采取取能能够够获获取取超超额额利利润润的的战战略略行行动动超额额利利润润：：获获取取超超额额利利润润以资资源源为为基基础础的的竞竞争争优优势势理理论论认认为为，，任任何何一一家家公公司司都都是是资资源源与与能能力力的的独独特特组组合合，，这这些些资资源源和和能能力力是是组组织织战战略略的的基基础础和和利利润润的的重重要要来来源源。。因此此，，公公司司内内部部的的资资源源和和能能力力比比外外部部环环境境更更重重要要。。战战略略的的选选择择应应最最有有效效利利用用其其核核心心竞竞争争力力，，抓抓住住外外部部环环境境的的机机遇遇。。环境境因因素素和和公公司司特特点点共共同同决决定定了了公公司司战战略略和和利利润润率率通过过研研究究外外部部环环境境，，公公司司确确定定：：它们们可可能能会会选选择择做做什什么么通过过研研究究内内部部环环境境，，公公司司确确定定：：它们们能能做做什什么么要想想在在21世纪纪竞竞争争格格局局下下取取得得成成功功，，公公司司必必须须积积累累自自己己独独到到的的资资源源和和能能力力，，而而这这又又必必须须适适应应不不断断变变化化的的行行业业环环境境。。通通过过行行业业组组织织模模型型，，我我们们可可以以理理解解市市场场行行为为；；而而通通过过资资源源基基础础模模型型，，我我们们则则可可以以理理解解公公司司如如何何发发展展并并有有效效利利用用资资源源、、能能力力和和竞竞争争力力。。公公司司能能做做什什么么和和要要做做什什么么的的契契合合会会促促进进公公司司发发展展战战略略意意图图、、追追求求战战略略使使命命以以及及形形成成战战略略。。因为为行行业业之之间间在在其其特特征征和和结结构构方方面面有有着着很很大大的的差差别别，，所以以行业业及及竞竞争争分分析析往往往往首首先先要要从从整整体体上上把把握握行行业业中中最最主主要要的的经经济济特特性性。为了研究的需需要，在使用用行业时我们们往往将它定定义为：行业是由一些些公司构成的的群体，它们们的产品有着着众多相同的的属性，以至至我们为争取取同样的一个个买方群体而而展开激烈的的竞争。问题1:行业最主要的的经济特性是是什么？考察某一行业业的经济特性性时所要考虑虑的基本因素素:1、市场规模。2、竞争角逐的范范围（当地性性、区域性、、全国性、国国际性、还是是全球性）。。3、市场增长速度度以及行业在在成长周期是是目前所处的的阶段（初期期发展阶段、、快速成长和起飞阶阶段、早期成成熟阶段、饱饱和和停滞阶阶段、还是下下降阶段）。。4、竞争厂商的数数量及其相对对规模——行业是被众多多的小公司所所细分还被几几家大公司所垄断。。5、购买者的数量量及其相对规规模。6、前向整合及后后向整合的普普遍程度。7、到达购买者的的分销渠道的的种类。8、产品生产工艺艺革新及推出出的新产品其其技术变革的的速度。9、竞争对手的产产品服务是强强差别化的，，弱差别化的的还是同一的的、无差别化化的。10、行业中的公司司能否实现采采购、制造、、运输、营销销或广告等高高面的规模经经济。11、行业中的某些些活动是不是是有学习及经经验效应方面面的特色，从从而单元成本本会随累积产量的的增长而降低低。12、生产能力利用用率高低是否否在很大程度度上决定公司司能否获得成成本生产效率率。13、必要的资源以以及进入和退退出的难度。。14、行业的盈利水水平处于平均均水平之上还还是处于平均均水平之下。。深入分析行业业的竞争过程程从而挖掘出出竞争压力的的源泉,并确定各个竞竞争力量的强强大程度，这这是行业及竞竞争分析的一一个重要组成成部分。这一分析有着着非常重要的的意义：因为如果管理理者不能对行行业的竞争特点了如如指掌，就不不可能制定出战略。问题2：行业的竞争争是由哪些力力量决定的？？竞争压力来自自：供应商行使其谈判判权力和发发挥其谈判优势的能能力替代产品生产产商供应商现有厂商之间间的竞争竞争压力来自自各个竞争厂厂商对市场地地位及竞争优优势的追逐购买者潜在的新进入入者波特五种竞争争力量模型竞争压力来自自：行业外公公司为赢得购购买者青睐其其产品所作的的市场努力竞争压力来自自：新竞争厂厂商进入本行行业所造成的的威胁竞争压力来自自：购买者行使其谈判权力和发挥挥其谈判优势的能能力要想成功地与与竞争力量展展开竞争，管管理者所制定定的战略必须须做到：（1）尽可能地摆脱脱这五种竞争争力量的影响响；（2）影响竞争压力力使其朝着有有利于公司的的方向改变；；（3）建立强大的安安全的优势。。如果管理者者不去分辨存存在的竞争压力力，估量各种种竞争压力的的相对强度，，深入透彻地理理解行业的总总体竞争结构构，管理者就就不可能制定出出致胜战略。。五种竞争力力模型是有助助于做到这一点点的有力工具具。行业的环境之之所以发生变变化是因为一一些重要的力力量在推动行行业的参与者者（竞争厂商商、顾客或者者购买者）改改变他们的行动：一一个行业中的的驱动因素是指指那些改变行行业和竞争环境境的主要原因因。问题3：行业中的变变革驱动因素素有哪些？它们会造成什什么影响？行业变革的驱驱动因素：1、行业长期增长长率的变化2、产品买主以及及买主的产品品使用方式的的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入入或退出7、技术诀窍的扩扩散8、行业的日益全全球化9、成本和效率的的变化10、购买者最近出出现的差别化化产品偏好代代替了以前的的商品化产品品偏好(或标准化程度度偏好代替了了以前的高度度差别化的偏偏好)11、管理当局的影影响力和政府府政策的变化化12、社会关注点、、态度和生活活方式的变化化13、不确定性和商商业风险的降降低辩析行业中将将各个厂商区区别开来的因因素，典型的的变量有：价价格或质量区区间（高、中中、低），地地理覆盖面（当地、区域域、全国、全全球），垂直直一体化程度度（无、部分分、全线），，产品线宽度度（宽、窄）），对分销渠渠道的应用（（一个、一些些、全部），，服务程度（（无附加服务务、有限服务务、全线服务务）。问题4：行业内的战战略集团是怎怎样的？小型独立行会会珠宝商全国性、区域性及当地地性行会商店店或“精雅”珠宝商店（大大约有1000家公司，其中中包括有名的的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百货商店店高级百货商店店全国性珠宝连锁Carlyle&Co.Gorclon’s当地珠宝商（大约有1000家店）信用珠宝商Kay’sBush’s连锁店Sears分销展销商ServiceMerchandise优惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折让零售商凯马蒂塔吉特特沃玛特VentrueSaksFifthAvenueNeimanMarcusNordstrrom’sLord&Taylor商业区分店零售商MacysJorclanDillard’sBloomingdale’sMayMarshallFieldsRich’sDayton-HudsonLazarusParsian高价格/质量/形象中低专业珠宝商（（金子，钻石，手手表）全线专业珠宝宝商（金子，，钻石，瓷器和水晶，，手表，礼物物）各种有限的商商品零售商种类广泛的零售商珍宝零售业竞竞争者9幅战略群体简简图战略群体图可可以给出什么么信息一般来说，同同一战略集团团中的厂商是是最直接的竞竞争对手，其其次是相距最最近的两个群群体中的成员员厂商。两个个相距甚远的的战略群内的的成员厂商几几乎没有竞争争可言。问题5：行业中主要要竞争对手的的战略行动会会是什么？力求更加深刻刻地理解您的的竞争对手比比了解您自己己甚至会更加加重要。竞争范围战战略意意图市市场份份额目标竞竞争争地位/形势战战略姿态竞竞争战略·当地·区域·全国·全球·成为占统治地位的领导者者·打败现有行业领导者，取得行业的领导地位·成为行业领导者的一员（前5名）·在行业排名中上升一两个位置·打败某个具体的竞争对手（不一定是行业领导者）·维持公公司现现有的地地位·活下去去就行行了·既通过过购并并又通过公公司内内部的的增长来来实现现公司司积极的的扩张张。·通过内内部的的增长实现现扩张张（从从竞争对对手那那里攫攫取市场场份额额）。。·通过购购并实实现公司的的扩张张。·把持现现有的的市场份额额（通通过拥拥有和行行业一一样的的增长速速度））。·如果有有必要要获得短期期的利利润目目标（重重视盈盈利水水平，而而不是是销量量），就就放弃弃市场场份额。。·越来越越强大大，蒸蒸日日上。。·公司所所确立立的市场地地位很很好，，有能力力维持持现有的地地位。。·在行业业的竞竞争厂商之之间处处于中游的的位置置。·正在追追逐一一个与以前前不一一样的市场场地位位（尽力从从一个个弱势的位位置转转移到一个个更强强势的市场场位置置上去）。。·重新定定位一一个公司自自己可可以防卫的的市场场地位。·主要是是进攻型·主要是是防守型·进攻和和防守的组组合·积极的的风险承担担者·保守的的跟随者·竭尽全全力追追求低成成本领领导地位位。·基本上上是聚聚焦于某某一个个市场之之上——高价位位——低价位位——地域——有着特特殊需需求的购购买者者——其他市市场点点·所追求求的差差别化的的基础础——质量——服务——技术卓卓越性性——产品宽宽度——形象和和声誉誉——为购买买者所所支付的的价格格提供更多多的价价值——其他属属性竞争对对手分分析图图一个行行业的的关键键成功功因素素(KSF)指的那那些最最能影影响行行业成成员能能否在在市场场上繁繁荣的的因素素—特定的的战略略因素素、产产品属属性、、资源源、能能力、、竞争争能力力以及及影响响公司司盈亏亏的业业务成成果。。问题6：竞争争成功功的关关键因因素是是什么么？回答下下面三三个问问题有有助于于确认认行业业的关关键成成功因因素:3.行业中中的一一个卖卖方厂厂商获获取持持久的的竞争争优势势必须须采取什什么样样的措措施?1.顾客在在各个个竞争争品牌牌之间间进行行选择择的基基础是是什么么?2.行业中中的一一个卖卖方厂厂商要要取得得竞争争成功功必须须做些些什么——它需要要什么么样的的资源源和竞竞争能能力?常见的的几种种关键键成功功因素素：1.与技术术相关关的关关键成成功因因素2.与制造造相关关的关关键成成功因因素3.与分销销相关关的关关键成成功因因素4.与市场场营销销相关关的关关键成成功因因素5.与技能能相关关的关关键成成功因因素关键成成功因因素随着行行业的的不同同而不不同,甚至在在相同同的行行业中中,也会因因行业业驱动动因素素和竞竞争环环境的的变化化而随随时间间变化化。对对于某某个特特定的的行业业来说说,在某一一特定定时候候,极少有有超过过三、、四个个关键键成功功因素素。甚甚至在在这三三、四四个关关键成成功因因素之之中,其中也也有一一两个个占据据较重重要的的地位位。因因此,公司管管理者者不能能将那那种不不够重重要的的因素素列为为关键键成功功因素素的清清单之之上--确定KSF的目的的是判判断何何为重重要何何为不不重要要,如果包包含那那些只只起了了一丁丁点作作用的的某些些因素素,就会破破坏管管理层层对这这些关关键因因素的的聚焦焦。一个行行业是是否有有吸引引力是是相对对的,不是是绝对对的。。无论论是从从什么么角度度所得得出的的结论论都只只是观观察者者的““一家家之言言”——行业的的吸引引力总总是需需要从从特定定公司司的角角度来来进行行评价价,对行外外人没没有吸吸引力力的公公司对对行内内人却却可能能有吸吸引力力。第四讲讲内内部环环境：：资源、、能力力与核核心竞竞争力力分析析公司的的战略略不仅仅要同同外部部环境境相匹匹配，，更要要同公公司的的内部部资源源和竞竞争能能力相相匹配配。以资源源为基基础的的竞争争优势势理论论提出出，取胜的的关键键力量量不是是来自自于有有吸引引力的的市场场领域域，而而是公公司卓卓越的的、专专有的的、难难以仿仿效的的、可可持续续提高高的战战略资资源与与核心心能力力。行业组组织模模型揭揭示了了外部部环境境对公公司战战略行行动的的决定定性影影响。。外部环环境：：宏观观环境境行行业环环境竞竞争争环境境有吸引引力的的行业业：行行业结结构特特点预预示着着超额额利利润战略设设计：：选择择特定定行业业中可可获却却超额额利润润的战战略资产或或技能能：实实施所所选战战略所所需的的资产产或技技能战略实实施：：选择择战略略行动动以有有效实实施战战略超额利利润：：获取取超额额利润润20世纪60——80年代，，人们们始终终认为为外部部环境境是公公司获获取成成功战战略的的主要要决定定因素素。公公司只只有在在实施施了适适用于于宏观观及行行业和和竞争争环境境的战战略后后才能能获得得超额额利润润。因此，，超额额利润润是由由外部部环境境特点点决定定的，，而不不是公公司独独特的的资源源或能能力。。资源基基础模模型揭揭示了了公司司独特特的资资源与与能力力组合合对战战略的的决定定性影影响。。资源：：企业业生产产过程程的投投入能力：：将众众多资资源结结合运运用来来完成成一项项任务务或活活动的的才能能竞争优优势：：企业业战胜胜竞争争对手手的能能力有吸引引力的的行业业：利利用公公司资资源和和能力力挖掘掘有机机会的的行业业战略设设计和和实施施：采采取能能够获获取超超额利利润的的战略略行动动超额利利润：：获取取超额额利润润以资源源为基基础的的竞争争优势势理论论认为为，任任何一一家公公司都都是资资源与与能力力的独独特组组合，，这些些资源源和能能力是是组织织战略略的基基础和和利润润的重重要来来源。。因此，，公司司内部部的资资源和和能力力比外外部环环境更更重要要。战战略的的选择择应最最有效效利用用其核核心竞竞争力力，抓抓住外外部环环境的的机遇遇。环境因因素和和公司司特点点共同同决定定了公公司战战略和和利润润率通过研研究外外部环环境，，公司司确定定：它们可可能会会选择择做什什么通过研研究内内部环环境，，公司司确定定：它们能能做什什么要想在在21世纪竞竞争格格局下下取得得成功功，公公司必必须积积累自自己独独到的的资源源和能能力，，而这这又必必须适适应不不断变变化的的行业业环境境。通通过行行业组组织模模型，，我们们可以以理解解市场场行为为；而而通过过资源源基础础模型型，我我们则则可以以理解解公司司如何何发展展并有有效利利用资资源、、能力力和竞竞争力力。公公司能能做什什么和和要做做什么么的契契合会会促进进公司司发展展战略略意图图、追追求战战略使使命以以及形形成战战略。。在本讲讲中，，我们们将集集中讨讨论公公司内内部的的资源源、能能力及及核心心竞争争力在在发展展竞争争优势势中的的角色色。（一））企业业的资资源资源理理论把把企业业的绩绩效差差别归归结为为企业业的资资源不不同。。所谓资资源，，是指指企业业在生生产经经营过过程中中所投投入的的各种种要素素。资源是是经济济学的的基本本概念念，资资源配配置也也是经经济学学中的的一个个经典典命题题。管理学学的资资源观观管理学学对资资源的的解释释与经经济学学并无无不同同。两两者的的差别别仅在在于，，当代代资源源理论论建立立在对对资源源（要要素））的抵抵近观观察的的基础础上，，因此此企业业的资资源可可以分分为许许多类类型。。资源的的种类类1、有形形资源源财务资资源现金及及企业业的融融资能能力创造现现金收收益的的能力力。物化资资源厂房、、生产产设备备及先先进程程度原料以及采采购渠道技术资源各种知识产产权以及与与之相关的的技术知识识。组织资源企业的组织织结构和它它的计划、、控制、协协调系统。。资源的种类类2、无形资源源人力资源员工的知识识、技能、、管理能力力培训水平、、适应力、、判断力和和工作态度度信任和团队队精神创新资源创意科技能力创新能力声誉资源客户声誉（（品牌及及对产品品质量、耐耐久性和可可靠性性的理解解）供应商声誉誉（有效率率、相互支支持的双赢赢关系和交交往方式））一种资源越越不可见，，它就越难难被竞争对对手所了解解、购买、、模仿或替替代，在它它之上建立立起来的竞竞争优势就就越具有持持久性。能力是随着着时间的推推移，利用用有形资源源与无形资资源之间复复杂的交互互作用而产产生的结果果，是建立立在发展、、传播信息息和知识以以及企业内内部员工之之间交流与与共享知识识与信息的的基础之上上的。能力:

将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能（二）企业业的能力企业的能力力分析是战战略管理领领域中一种种传统的分分析方法。。能力是指企企业分配资资源的效率率，这些资资源被有目目的地整合合在一起，，以达到一一种预想的的最终状态态。通常把能力力分为营销销能力、生生产能力、、财务能力力、组织能能力、技术术开发能力力等。能力分析强强调通过与与竞争对手手对比来认认识企业的的优势和劣劣势。（这这些内容实实际上与资资源、价值值链分析有有很大的重重合）有关能力分分析的传统统观点有关企业能能力的传统统分析方法法有关企业能能力的传统统分析方法法有关企业能能力的新视视野为获得竞争争优势，关关键在于将将能力建立立在发展、、积累信息息和知识以以及在企业业内部员工工间交流信信息与知识识的基础上上。在21世纪的竞争争格局中，，那些成功功企业的能能力反映在在他们的知知识积累上上。在信息时代代，实物是是辅助的，，知识才是是中心。企企业不是从从实物里获获取价值，，而是从人人们所拥有有的知识、、技术诀窍窍、知识产产权和竞争争能力中获获取。因此，全全球商业业领袖都都逐渐认认为企业业的人力力资本所所拥有的的知识是是最重要要的能力力，并最最终会成成为所有有竞争优优势的来来源。知识管理理和持久久性竞争争优势首席知识识官（chiefknowledgeofficerCKO）首席学习习官（chieflearningofficerCLO）让员工学学会如何何获取、、发展、、共享以以及应用用知识。。知识管理理的核心心是要找出出蕴藏在在企业内内部有价价值的知知识，这这样他们们能够在在企业范范围内被被不断有有效传播播和运用用，形成成“企业业内存””。（三）核核心能力力为什么有有些企业业的竞争争优势相相当持久久，而另另一些企企业只能能得到短短期的优优势？普拉哈德德和哈默默将这个个问题归归结为企企业是否否具有一一种特殊殊的能力力，他们们称之为为核心能能力。核心能力力已经成成为当今今最为流流行的概概念。核心能力力理论是是美国战战略管理理学家普普拉哈德德、哈默默於1990年在《哈佛商业业评论》上发表的的《公司核心心能力》一文中最最早提出出的，其其后，核核心能力力理论在在理论界界和工商商界得到到广泛应应用。核心能力力的含义义：“核心能力力是组织织中的积积累性学学识，特特别是关关于如何何协调不不同的生生产技能能和有机机结合多多种技术术的学识识。”——普拉哈德德、哈默默核心能力力的含义义Leonard-Barton认为核心心能力是是识别和和提供竞竞争优势势的知识识体系。。这个体体系可以以从四个个方面加加以衡量量：1)组织成员员所掌握握的知识识和技能能，2)企业技术术系统之之中的知知识，3)管理系统统，企业业管理制制度、对对创新的的奖励、、有计划划的员工工教育等等，4)价值系统统，即企企业文化化。核心能力力的识别别：一种能力力要想成成为核心心能力，，必须是是“从客户的的角度出出发，是是有价值值并不可可替代的的；从竞竞争者的的角度出出发，是是独特并并不可模模仿的。。1、有价值值的能力力——核心能力力具有市市场价值值、能为为消费者者带来价价值创造造或价值值附加。。案例：索尼的核心能能力是微型化化，它给用户户的利益是随随身携带。沃尔玛的核心心能力是其采采购、信息化化和强大的物物流管理，它它给用户的利利益是更低的的价格。核心能力的识识别：2、稀有能力——指那些极少数数现有或潜在在竞争对手能能拥有的能力力。有价值而普遍遍存在的资源源和能力可能能会造成对等等的竞争。只只有当企业创创造并发展了了那些与竞争争对手共有能能力不一样的的能力时，才才会产生竞争争优势。案例：戴尔用来塑造造并发展商业业模式的能力力。3、难于模仿的的能力——是其他企业不不能轻易建立立的能力。核心能力是不不同技能的有有机融合。是是公司的战略略性资源。一一项能力的模模仿成本和难难度越大，它它的潜在竞争争价值就越大大。难以模仿仿的条件：基基于特定历史史条件；界限限模糊；复杂杂性。案例：英特尔公司的的核心能力是是持续不断的的快速的推出出新一代功能能更强大的芯芯片。许多竞争对手手、客户、分分析家认为麦麦肯锡的文化化是其竞争优优势的首要来来源。核心能力的识识别：核心能力的识识别：4、不可替代的的能力——指那些不具有有战略对等资资源的能力。。一种能力越难难被替代，它它能产生的战战略价值就越越高。竞争对对手就越难模模仿它的战略略以产生价值值。案例：企业的专有知知识以及建立立在经理和员员工之间信任任基础上的工工作关系就是是很难被了解解、也很难被被替代的能力力。5、可转移的能能力——核心能力可使使企业拥有进进入相关市场场的潜力，衍衍生出一系列列新的产品和和服务。宝洁公司在产产品开发和营营销方面的核核心能力；佳能公司在图图像显示技术术方面的核心心能力。核心能力的识识别：资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否

否否否竞争无优势低于平均的回报

是

否否

是/否竞争对等平均回报

是否

是/否

是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势持久性竞争优优势四种标准准结合的结果果作为战略能力力的核心竞争力

来源

能力一组资源的整合

是否满足四重标准YESNO

能力一组非战略资源的整合资源企业生产过程程的投入核心竞争力一种战略能力力案例：柯达公公司的核心能能力核心能力：柯达将核心能能力集中于技技术核心能力力，称之为““战略技术”，它们构成成竞争优势的的来源，在此此技术上柯达达的目标是必必须保持世界界领先。例如如，卤化银材材料技术就是是柯达的战略略技术。卤化化银是照相中中的关键物质质，是成像过过程有效的光光敏催化剂。。柯达通过开开发新型卤化化剂，有效提提高了彩照清清晰度。另一类技术柯柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术术是竞争获胜胜必须的技术术，但并不构构成竞争优势势，因此在此此方面柯达的的目标是不比比竞争者差，，也不必自控控。例如，测测量卤化银颗颗粒上少量染染料的技术，，此技术是制制造可再生卤卤化剂的重要要技术，但不不是竞争优势势的来源。核心能力与核核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力案例：佳能公公司的核心能能力与产品核心能力精精密机加加工光光学微微电子技术照相机□□□□□□传真机□□□□□□光学仪器□□□□激光打印机□□□□···普雷哈德和哈哈默认为，佳佳能公司的十十几种很有竞竞争力的产品品都是凭借该该公司的三种种核心能力生生产的。核心能力的表表现在实践中，各各个公司所表表现出来的核核心能力多种种多样：生产高质量产产品的技能创造和操作一一个能够快速速而准确地处处理客户定单单的系统的诀诀窍新产品的快速速开发提供很好的售售后服务的能能力选择良好的零零售地点的技技能开发受人欢迎迎的产品的革革新能力采购和产品展展销的技能在重要技术上上的特有知识识研究客户需求求和品位以及及准确寻找市市场变化趋势势的良好方法法体系同客户就产品品的新用途和和使用方式进进行合作的技技能综合使用多种种技术创造一一个全新的产产品的能力。。核心能力的管管理核心能力应该该在战略中处处在核心位置置；核心能力力管理中有四四项基本的任任务。选择核心能力力的发展方向向；制定培养的具具体步骤；展开核心能力力；保护核心能力力。核心能力的培培育手段1、知识和人才才正成为关键键的资产和核核心能力的源源泉2、通过组织设计计获得竞争优优势建立共同愿景景扁平化组织学习型组织知识管理创新力塑造跨职能多部门门的团队决策与管理的的改进企业文化奖励制度核心能力的培培育手段3、与拥有互补优优势的公司组组成战略联盟盟资源共享，优优势互补4、兼并收购拥拥有公司所需需专长的企业业缩短核心能力力的培育时间核心能力的培培育手段（四）价值链链分析我们将讨论能能够为企业带带来核心竞争争力的资源能能力分析的另另一工具——价值链价值链分析让让企业了解它它的哪部分运运作能产生价价值而哪部分分不能产生价价值竞争优势与价价值链迈克尔·波特说，“把企业作为一一个整体来看看待，是无法法理解企业的的竞争优势的的”。竞争优势来源源于企业在设设计、生产、、营销、交货货等过程和辅辅助过程中所所进行的许多多相互分离而而又相互衔接接的活动。战略的基本单单位是“活动动”案例：人民捷捷运公司价值链的概念念价值链：按照照创造价值的的关系所形成成的企业活动动整体。价值活动：创创造价值的基基本工作。价价值活动可以以分为两类：：直接活动和和辅助活动。。价值系统：前前后相连的价价值链所形成成的价值链系系统。辅助活动主要活动价值链的构成成识别可以增加加价值的资源源和能力辅助活动主要活动物流的输入识别可以增加加价值的资源源和能力价值链的构成成物流的输入运营辅助活动主要活动识别可以增加加价值的资源源和能力价值链的构成成物流的输入运营物流的输出辅助活动主要活动识别可以增加加价值的资源源和能力价值链的构成成市场及销售辅助活动主要活动识别可以增加加价值的资源源和能力物流的输入运营物流的输出价值链的构成成销售及市场服务辅助活动主要活动识别可以增加加价值的资源源和能力物流的输入运营物流的输出