职务设计与职位分析课件

职位管理浙江工商大学人力资源管理系2004年11月职位管理浙江工商大学人力资源管理系组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系组织结构组织流程职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计组织制度职位分类、序列职位管理的框架职位管理体系职位管理成果组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限职位管理招聘选拔绩效管理培训开发职位管理是有效的人力资源管理的基础薪酬福利职业发展人力资源战略职位管理绩效职位管理是有效的人力资源管理的基础薪招聘考核(KPI）培训晋升薪酬按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理地确定考核与评价指标，使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，制定出合理的、有针对性的人员培训计划。三、职位管理的应用招聘按照职位描述确定的职责范围和能力要求，根据对人员现实表现招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业生涯开发计划有了明确的方向。按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。2、职位管理是有效的人力资源管理的基础职位管理的应用（续）招聘职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具2、职位管理是招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。招聘第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计职位分类、序列职位管理体系职位管理成果第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理第一部分职务设计基本概念职务设计在企业职务管理流程中的位置职务设计的主要原则职务设计的驱动因素职务设计的主要影响因素职务设计的主要程序定岗方法定编方法定岗定编操作实例第一部分职务设计基本概念基本概念职位/岗位Position职务Job职责关系任职资格权限KPI、考核标准责任基本概念职位/岗位职责关系任职资格权限KPI、责任职位分类职类职种定义对应岗位（全集团范围）管理类经营确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。总裁、总经理、分（子）公司总经理管理运用各种管理手段以实现公司决策。副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者执行贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。从事具体管理事务的中初级管理岗位专业类计划负责计划、统计工作。计划员、统计员、生产管理员、调度员财经负责财经工作。会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券人事行政负责人事行政工作。人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘综合负责行业、政策、项目的分析工作。战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员传播（媒）负责公司信息管理、形象设计、宣传工作。文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员事务类文档负责各类资料、文档事务处理。文档管理员、技术资料管理员后勤负责公司后勤事务处理。内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员营销类营销支持为营销活动提供支持服务。市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员商务负责市场拓展和商务处理。商务代表、业务员、采购员等技术类研发负责公司产品及技术等的研发。机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等专业技术工程设计、计算机等专业技术工作设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等工程（生产）技术负责现场管理、质量管理、技术管理、设备维护及技术支持工作。工程管理员、设备管理员、外网管理员、工程监理员、各类工程驻场员、质量管理员、现场管理员、工程检验员、入户管理员等操作类技工负责现场技术操作工作。质检员、化验员、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工、仪表工、锅炉工、司机、厨师等操作工负责非技术类操作工作。话务员、打字员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员、运行工、接待员、瓦工、加油工、领位员、服务员、环卫员、干洗工等职位分类职类职种定义对应岗位明确业务战略设计组织结构职务设计职务评价职务设计在企业职务管理流程中的位置职务分析远景、使命市场策略目标客户；竞争战略；业务组合；---部门设置部门职责与角色业务流程管理信息系统---定岗定编---职责权限任职资格绩效标准---影响复杂性创新---职务再设计工作精简工作扩大化工作丰富化---明确业务战略设计组织结构职务设计职务评价职务设计在企业职务管岗位设置的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设置的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术竞争成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本组织结构：部门设置职责角色----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构影响岗位设计的基本要素岗位组织结构：业务流程：公司策略：信息系统：企业战略业务流程信息岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员岗位设计的主要程序分析确定组织架构业务流程管理信息定岗定岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员岗位设计的主要程序分析确定组织架构业务流程管理信息定岗定定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构，2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整定岗流程组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。定岗的主要方法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。各种不同的方法适用于不同的项目:各种不同的方法适用于不同的项目:组织设计法Setp1对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责某移动通信总公司市场部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责示例组织设计法Setp1对各主要职能进行分析，明确各部门的使Step2理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议题1、中长期市场发展规划2、品牌发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、基础及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权复核权审核权建议权建议权复核权决定权建议权审核权复核权决定权建议权决定权建议权决定权决定权建议权决定权建议权决定权示例参议权决定权Step2理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和Step3在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品示例品牌管理员例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。Step3在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各关键使命法关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销某银行公司业务部岗位设置示例关键使命法关键职责细分客户关系管理；贷款审查；部门的关键职责通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书岗位权限考核方案组织岗位职岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部优点注重于新的业务流程与管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的业务流程与信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。优点缺点流程优化法要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很流程再造－－“现有流程”与“未来流程”作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程－标明当前的工作步骤;－确定瓶颈；－剔除多余的和无价值的活动;－找出错误的原因,并修改作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程－解释和改进岗位变化的关系；－提供那些可以改进的标杆；－在与IT系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程未来流程流程再造－－“现有流程”与“未来流程”作用：作用：现有

“现有流程”流程重整实施步骤举例－支取现金支票流程优化“未来流程”构想客户复核记帐出纳复核出纳配款客户记帐出纳复核出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票“现有流程”流程重整实施步骤举例－支取现金支票流程优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。优点缺点标杆对照法要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业标杆企业比照标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告雇员（1）平均年薪（2）SOC代码岗位名称百分比小时工资中位数平均小时工资00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,490

11-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,110

11-3031财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,100

11-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,660

43-3071柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,040

43-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,270

43-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,420

43-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410有关银行业部分摘编美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告雇员（1）平以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。

岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处?我需要准备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况神州数码的专业职位设置规划控制层组织实施层操作层神州数码的专业职位设置规划控制层组织实施层操作层按照有明确定义的作业流程来操作需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员……操作层按照有明确定义的作业流程来操作典型职位：操作层组织实施层管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。典型职位：销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师……组织实施层管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改规划控制层管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制定、实施、监控专业领域内的发展规划典型职位：销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师规划控制层管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。典型职位神州数码标准职位序列标准职位特点：三大层级、四大序列、43子系列三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43子系列：如：技术——系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；营销——产品经理、销售经理、市场经理等；职能——会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理等管理——总裁、副总裁、总经理、经理神州数码标准职位序列标准职位特点：三大层级、四大序列、43子岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员岗位设计的主要程序分析确定组织架构业务流程管理信息定岗定什么是定编？所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量配备。定编的主要特征在于：－必须在企业有一定的业务规模基础上进行；－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；－具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；定编的原则：根据企业业务规模和员工工作效率定编；人员精简原则；比例协调原则；职能人员数一线的业务、生产人员数，如贸易公司的业务员业务管理人员数，如业务部经理管理什么是定编？所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定定编流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整定编流程3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史定编的方法－劳动效率定编法

是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。其中，劳动定额有产量定额和时间定额两种表示方法。产量定额：定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

时间定额：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

[练习]某企业每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，时间定额为0.5小时/件。年平均出勤率为95%。请分别运用产量定额法和时间定额法求车工定编人数（假设出了52个双休日外，另有10天法定假日）产量定额法：

定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95(人)时间定额法定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95(人)定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳本行业比例法

是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定编，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内外行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：

定岗操作示例——某商业银行的岗位设置定岗操作示例近期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景:“将本银行建设成为民族金融业中的精品银行“公司的近期战略：

“通过：－促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；－加大业务营销力度，全面强化风险管理；－推进客户经理制，建立现代营销网络体系；－构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；－努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。全面推进各项业务快速发展。”示例近期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景:公司毛利基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动财务管理产品开发人力资源管理企业的基础设施客户服务银行业务价值链示例利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作示例毛利基本活动市场营销存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动明确主要增值活动、业务流程和辅助流程以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管理支持流程预算管理和财务核算人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理（秘书、文档）业务流程信息系统建立和维护（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）公共关系管理（政府、媒体、客户）风险管理新产品设计开发业务流程设计市场营销客户服务资产保全企业文化的建立和宣传战略规划和调整(市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核明确主要增值活动、业务流程和辅助流程以某城市银行为例，其业务根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构

－某城市商业银行组织结构图支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构

公司业务部的关键职责编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；新产品的研发和宣传工作；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例公司业务部的关键职责编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长公司业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户服务岗科技部内勤岗示例行业1行业2行业3例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长副行前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照定岗前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综

定编操作示例

——某贸易公司的人员定编定编操作示例计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标

选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。

经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为：经营利润＝经营毛利－经营费用。选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的贸易类业务人员数量预测人员数量预测

2002200320042005总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)118913121315？？？预测结果贸易类业务人员数量预测人员数量预测2002200320业务人员数人员结构比例员工总数一般业务人员数业务管理人员数×管理人员比例（％）职能人员数一般职能人员数职能管理人员数×管理人员比例（％）×业务人员与职能人员比例（％）＋两者之和人员结构比例员工总数一般业务人员数业务管理人员数×管理人员员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:4.852005年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：4.21:72005年目标数据1:5.6（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85(数据来自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:3.4。（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据市场参照数据1：3.91:72005年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:42005年贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：1537*贸易类职能人员总数：452非管理人员数量：1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设条件职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员:非管理人员（2）1：5.6管理人员:非管理人员（3）1：5.5*2005年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。2005年贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类职能人最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人类别2003年2004年2005年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用2095XX2045XX1989XX新退休人员费用14XX28XX43XX新分流人员费用140XX280XX421XX外部招聘费用159XX159XX160XX培训费用2095XX2045XX1989XX合计XXX最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位员工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算预算控制法：这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计职位分类、序列职位管理体系职位管理成果第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理第二部分职位分析职位分析基本概念职位分析的主要流程职位分析方法职位分析的主要成果

如何调动员工的工作积极性？很简单，就是让每个人对自己的作用、职责、对他的期望和奖励都一清二楚。杰克韦尔奇的谈“管人高招”

第二部分职位分析职位分析基本概念职位分析的基本概念职位分析是指组织运作过程中，在职位设计的基础上，出于各种不同的目的，运用各种方法，调查、分析已有的岗位职责、责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文件以支持整个人力资源管理实践的管理活动。明确业务战略设计组织结构职务设计职务评价职务分析远景、使命市场策略目标客户；竞争战略；业务组合；---部门设置部门职责与角色业务流程管理信息系统---定岗定编---职责权限任职资格绩效标准---影响复杂性创新---职务再设计工作精简工作扩大化工作丰富化---职位分析的基本概念职位分析是指组织运作过程中，在职职位分析的主要程序

设计分析方案与调查问卷争取高层支持开相关经理、员工动员会并培训明确分析目的成立工作组并培训收集相关职位资料开展访谈整理分析信息编写工作说明书工作规范以及其他需要的文件准备阶段实施阶段薪酬调整组织变革招聘晋升---HR专家高层经理部门经理---方案时间地点人物费用实施步骤---问卷尽量简单答案明确措辞明确内容全面不要花别人多时间---分管人事副总部门经理---阐明目的介绍方案分析利益相关知识培训---组织结构图职位说明书工作操作规范会议记录---平等、热情阐明访谈性质不要做任何评价做积极的聆听者玩蛇---与员工的经理交流确认信息追加信息工作说明书工作规范/任职资格表公司岗位权限表岗位考核标准---职位分析的主要程序

设计分析方案争取高开相关经理、明确分成立职位分析工作说明书任职资格模型KPI、绩效标准

其他人力资源管理实践活动的需要：

薪酬方案调整

设计业绩考核方案

--员工招聘

--员工职业发展

--员工培训

不同的目的，决定职位分析的侧重点满足组织变革的需要

--组织结构调整

--业务流程优化

--管理信息系统职位分析工作说明书任职资格模型KPI、绩效标准

其他人力资源职位分析参与者及其角色与行为职位分析小组成员HR经理、副经理

工作分析专家（人力资源类）

工作分析专家（工作类）职位分析参与者高层经理

部门经理

职位分析的主角任职者

信息的收集者工作分析的具体实施者工作分析的策划者工作分析中相关人员的协调工作信息的提供者相关政策的发布者以及公司内的总动员工作分析成果验收者职位分析参与者及其角色与行为职位分析小组成员职位分析参与者工作分析方案背景目的分析对象小组成员采用方法实施程序时间安排费用预算预计成果工作分析方案背景职位分析的主要方法访谈法问卷调查法观察法工作日志法关键事件法资料分析法通常，需要综合运用多种方法进行工作分析。但最常用的是资料分析法+访谈法+问卷法+观察法职位分析的主要方法访谈法通常，需要综合运用多种方法进行工作分访谈法访谈方式单挑：专家+部门经理专家+任职者专家+部门经理群聊：专家+部门经理+HR+职位相关者+任职者

访谈前准备专家：查阅任职者职位相关资料，初步了解工作主要信息，确定关键信息与HR沟通，确定访谈对象与时间拟定访谈清单，确定问题HR：与部门经理沟通，确定访谈具体任职者以及时间、地点安排部门经理：安排被访谈者被方谈者：总结工作方面的信息访谈中的技巧亲和、热忱地介绍访谈性质，消除被方谈者顾虑明确说明访谈内容有关于该职位，与任职者无关按访谈提纲提问，注意引导做详细记录（一人访谈，一人记录）注意：描述性语句，不要做任何判断性评论积极的聆听者访谈后与部门经理核对相关信息访谈法访谈方式访谈前准备访谈中的技巧访谈后一级要素二级要素总经理办公室主任专业知识1.2学历89.69.62020

1.2职业资格证书22.42.4156经验1.2相关专业工作年限67.27.24010

1.2专业技术职称44.84.84020责任2.8有无对他人监督12.82.84010

2.8部下数量12.82.8405

2.8岗位层次水平38.48.4408

2.8责任的影响面514144010任务复杂性2.4工作涵盖点1.53.63.64010

2.4程序性/创新性24.84.84010

2.4决策/执行4.510.8114010

2.4沟通度24.84.84010市场供求1.8职位专用性1018184014工作条件0.15班次稳定性2.50.380.42818

0.15安全性40.60.655

0.15环境优劣3.50.530.555体能要求0.2站/坐61.21.255

0.2体力要求40.80.855精神/心理要求0.25心理紧张度51.251.3289

0.25工作间歇可控性51.251.32010

28.75

801001003594.11161.7练习：如何提问以准确获取各项目的信息？一个刚毕业的大学生，需要多久才能基本胜任该岗位？这个岗位大概需要几年的社会阅历？这个岗位需要几年的本行业工作经历？假如我在该行业已经工作了*年，已经了解了具备了足够的行业经验，请问我需要多久才能基本胜任该岗位的工作？假如你的工作做得非常出色，公司的利润（成本）会提高（降低）吗？大概多少呢？这个岗位通常容易出现的差错有哪些？这些差错对本部门工作有什么样的影响？会对利润和成本产生影响吗？会对其他工作产生什么样的影响吗？对其他部门会有影响吗？假设我现在在这个岗位工作，我犯了**错误了，那么，你认为我的上司和我分别承担什么责任？假如公司对此进行罚款，罚款比例怎么样？你觉得你的工作中，最困难的事情是什么？我现在对你所在的岗位一无所知，假设我来做这个岗位的工作，你认为我多久才能胜任？假如胜任不了这个岗位，你认为我最有可能是因为什么原因？这个岗位上的人才，在人才市场上多不多？假如你现在荣升了，需要到人才市场上招聘一个人来填补这个空缺。你认为这个难度如何？假如你想换一家，到其他公司找一份同样的工作，难度大不大？一级要素二级要素总经理办公室主任专业知识1.2学历89.69问卷调查法最好在访谈之前运用此方法，以便获取对职位的深入了解，然后再在此基础上带着具有针对性的问题，进行访谈。问卷调查表的构成问卷第一部分问卷名称问卷性质说明问卷填写方法与要求问卷第二部分任职者基本信息职位基本信息问卷第三部分工作职责（职责内容、时间占用比例等）工作联系（横向内部联系、纵向上级下属、外部联系）（主体部分）工作要求（学历、职业资格证书、知识、经验、能力、体力等）工作条件（工作环境、工作使用的设备）工作状态（站、坐、走、爬高等等）所需培训项目其他情况问卷第四部分必要的补充栏目简单明确适量根据目的设置内容问卷调查法最好在访谈之前运用此方法，以便获取对职位的深入了解CommonMetricQuestionaire(CMQ)TheCommonMetricQuestionnaire(CMQ)hasfivesections:(1)Background,(2)ContactswithPeople,(3)DecisionMaking,(4)PhysicalandMechanicalActivities,and(5)WorkSetting.TheBackgroundsectionasks41generalquestionsaboutworkrequirementssuchastravel,seasonality,andlicensurerequirements.TheContactswithPeoplesectionasks62questionstargetinglevelofsupervision,degreeofinternalandexternalcontacts,andmeetingrequirements.The80DecisionMakingitemsintheCMQfocusonrelevantoccupationalknowledgeandskill,languageandsensoryrequirements,andmanagerialandbusinessdecisionmaking.ThePhysicalandMechanicalActivitiessectioncontains53itemsaboutphysicalactivitiesandequipment,machinery,andtools.WorkSettingcontains47itemsthatfocusonenvironmentalconditionsandotherjobcharacteristics.TheCMQisarelativelynewinstrument.Ithasbeenfieldtestedon4,552positionsrepresentingover900occupationsintheDictionaryofOccupationalTitles(DOT),andyieldedreasonablyhighreliabilities.(Harvey,1993)国外常用的问卷CommonMetricQuestionaire(CMFunctionalJobAnalysisScales

Beginninginthe1940s,FunctionalJobAnalysis(FJA)wasusedbyU.S.EmploymentServicejobanalyststoclassifyjobsfortheDOT(Fine&Wiley,1971).ThemostrecentversionofFJAusessevenscalestodescribewhatworkersdoinjobs:(1)Things,(2)Data,(3)People,(4)WorkerInstructions,(5)Reasoning,(6)Math,and(7)Language.Eachscalehasseverallevelsthatareanchoredwithspecificbehavioralstatementsandillustrativetasks.Likeotherjobanalysisinstruments,FJAisamethodologyforcollectingjobinformation.WhileitwasusedformanyyearsasapartoftheDOT,theDepartmentofLaborisreplacingtheDOTwithO*NETandwillnotbeusingFJAinO*NET.Thereisnocurrentdatabaseofjobs(otherthantheDOT)containingFJAdataforjobsinthenationaleconomy.FunctionalJobAnalysisScalesThePositionAnalysisQuestionnaire(PAQ)developedbyMcCormick,Jeanneret,andMecham(1972)isastructuredjobanalysisinstrumenttomeasurejobcharacteristicsandrelatethemtohumancharacteristics.Itconsistsof195jobelementsthatrepresentinacomprehensivemannerthedomainofhumanbehaviorinvolvedinworkactivities.Theitemsthatfallintofivecategories:Informationinput(whereandhowtheworkergetsinformation),Mentalprocesses(reasoningandotherprocessesthatworkersuse),Workoutput(physicalactivitiesandtoolsusedonthejob),Relationshipswithotherpersons,andJobcontext(thephysicalandsocialcontextsofwork).Overthecourseofmanystudies,PAQresearchershaveaggregatedPAQdataforhundredsofjobs;thatdatabaseismaintainedbyPurdueUniversity.AwealthofresearchexistsonthePAQ;ithasyieldedreasonablygoodreliabilityestimatesandhasbeenlinkedtoseveralassessmenttools.PositionAnalysisQuestionnaire(PAQ)ThePositionAnalysisQuestionWorkProfilingSystem(WPS)Saville&Holdsworth'sWorkProfilingSystem(WPS)isdesignedtohelpemployersaccomplishhumanresourcefunctions.Thejobanalysisisdesignedtoyieldreportstargetedtowardvarioushumanresourcefunctionssuchasindividualdevelopmentplanning,employeeselection,andjobdescription.TherearethreeversionsoftheWPStiedtotypesofoccupations:managerial,service,andtechnicaloccupations.TheWPSiscomputer-administeredon-siteatacompany.ItcontainsastructuredquestionairewhichmeasuresabilityandpersonalityattributesinareassuchasHearingSkills,Sight,Taste,Smell,Touch,BodyCoordination,VerbalSkills,NumberSkills,ComplexManagementSkills,Personality,andTeamRole.WorkProfilingSystem(WPS)Sa工作分析主要方法的比较方法优点缺点适用情况观察法加深感性认识，客观不适用脑力劳动不易得到任职者资格标准化的事务类、操作类岗位访谈法全面、深入能够得到其他方法得不到信息成本高员工歪曲信息适用面最广问卷调查法成本低、速度快调查范围广设计问卷麻烦缺少沟通问卷填写不准确、不认真具备一定文化知识的职位工作分析主要方法的比较方法优点案例一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司简介

XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。

从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。

正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。

自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。案例一、工作分析的背景

2、工作分析的背景

但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。

从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。

从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。2、工作分析的背景2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。

在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经二、组织层次的工作分析－组织结构的调整二、组织层次的工作分析－组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；第四，将三种业务特点类似的非煤产品分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：第一，公司调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责

组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：

o

负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；

o

负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；

o

负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责新建立的煤炭部的岗位设置如下图：新建立的煤炭部的岗位设置如下图：四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

1、工作分析方法：

o

公司内部资料分析

o

本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析

o

职位说明书问卷调查

四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例2、原岗位的工作分析诊断：

（1）汇报关系：

o

直接上级：项目小组经理

o

直接下级：无

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责：

o

收集和汇总生产、运输和销售的报表；

o

协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

o

煤炭调度相关信息的上传下达。

问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系：

o

内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组

o

外部协调关系：三个生产厂、储运公司

问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。2、原岗位的工作分析诊断：（4）任职人员信息：

岗位定员：3人

o

学历：2人本科，1人专科

o

专业：1人贸易，1人英语，1人管理

o

经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。（4）任职人员信息：

岗位定员：3人

o

3、调整后岗位的工作说明书在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

o

增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能；

o

增强对产供销的计划控制职能；

o

增强供应链信息管理和共享职能；

o

区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。3、调整后岗位的工作说明书职务设计与职位分析演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！职位管理浙江工商大学人力资源管理系2004年11月职位管理浙江工商大学人力资源管理系组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系组织结构组织流程职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计组织制度职位分类、序列职位管理的框架职位管理体系职位管理成果组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限职位管理招聘选拔绩效管理培训开发职位管理是有效的人力资源管理的基础薪酬福利职业发展人力资源战略职位管理绩效职位管理是有效的人力资源管理的基础薪招聘考核(KPI）培训晋升薪酬按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理地确定考核与评价指标，使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，制定出合理的、有针对性的人员培训计划。三、职位管理的应用招聘按照职位描述确定的职责范围和能力要求，根据对人员现实表现招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业生涯开发计划有了明确的方向。按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。2、职位管理是有效的人力资源管理的基础职位管理的应用（续）招聘职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具2、职位管理是招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。招聘第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计职位分类、序列职位管理体系职位管理成果第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理第一部分职务设计基本概念职务设计在企