职位分析培训课件

北京奇正凌格企业管理顾问有限公司奇正凌格职位分析培训手册北京奇正凌格企业管理顾问有限公司奇正凌格职位分析培训手册目录1.职位分析简介3.构建目标导向的职位分析体系4.职位分析方法5.如何进行职位描述2.职位分析的作用目录1.职位分析简介3.构建目标导向的职位分析体系4.职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析

现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。为什么要做职位分析？职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计

职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。职位分析是……一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、职位分析报告等为主.对职位分析的界定什么是职位分析？职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者职位分析的原则

以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。以现状为基础，强调职位对未来的适应

职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。

以工作为基础，强调人与工作的有机融合

职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机职位分析的系统模型职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。职位分析的系统性模型展示了这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系。职位分析的系统模型搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析职位分析的系统模型职位分析的系统模型搜集影响外部专家定性方法职位分析需要收集的信息类型工作的外部环境信息

组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息

工作内容/工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）职位分析需要收集的信息类型工作的外部环境信息组织的愿景、目与职位分析相关的概念

工作要素（JobElements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。与职位分析相关的概念业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。与职位分析相关的概念业绩标准(PerformanceStandard)：是指与目录2.职位分析的作用3.构建目标导向的职位分析体系4.职位分析方法5.如何进行职位描述1.职位分析简介目录2.职位分析的作用3.构建目标导向的职位分析体系4职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理在前面我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。

职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的

职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：（一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。（二）

明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。（三）提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。（四）

实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。（五）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要职位分析在人力资源管理中的作用职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划

预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在HRM中的应用职位分析在人力资源管理中的作用职位分析工作设计人力资源规划人1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序。

职位分析工作描述任职资格报酬要素绩效标准工作簇职位分析的间接运用职位分析成果运用的两种方式1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于2、直接运用：（1）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。（2）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。（3）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求(工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。职位分析成果运用的两种方式（续一）2、直接运用：职位分析成果运用的两种方式（续一）（4）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。（5）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。（5）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。（6）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。职位分析成果运用的两种方式（续二）（4）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，目录3.构建目标导向的职位分析体系2.职位分析的作用4.职位分析方法5.如何进行职位描述1.职位分析简介目录3.构建目标导向的职位分析体系2.职位分析的作用4.职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任何一份职位说明书都具有包治百病的功能。因此，要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。以目标为导向的职位分析系统职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题以目标为导向的职位分析流程职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具建立职位分析的不同导向

所谓“职位分析的导向”，是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目标导向概括为下图所示。不同的目标导向的职位分析的侧重点以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向强调的重点我们不仅要考虑职位分析目标与职位分析方法之间的关系，同时，还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。比如，PAQ虽然是一种系统性的、有着广泛用途的职位分析方法，但由于其量表在中国缺乏实证性的验证，往往并不能在中国企业中加以运用。建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2-3个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。建立职位分析的不同导向不同的目标导向的职位分析的侧重点以薪酬不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甑选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析的职位分析的导向与职位说明书内容的安排在下表中，阴影部分代表不同导向的职位说明书所需要具备的内容。其中，工作标识、工作概要、工作职责、组织图四项为任何一份职位说明书都必须具备的核心内容。而其他内容则可以根据职位分析的不同导向来进行选择。

导向

职位说明书内容项目组织优化招聘甑选培训与开发绩效考核薪酬管理核心内容

工作标识工作概要工作职责组织图选择性内容

工作权限责任细分（履行程序）工作范围职责的量化信息业绩标准工作条件工作压力因素工作特点与领域任职资格职位分析的导向与职位说明书内容的安排目录4.职位分析方法2.职位分析的作用3.构建目标导向的职位分析体系5.如何进行职位描述1.职位分析简介目录4.职位分析方法2.职位分析的作用3.构建目标职位分析方法分类一、分类的依据在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的差异体现很多的方面，大致可以归为以下四类：（1）分析的维度不同；（2）数据的来源不同；（3）收集数据的方法不同；（4）分析深入的层面不同。

分析的一级维度数据来源

分析深入层面数据收集方式1、组织哲学及架构1、职位分析师1、工作职责1、观察2、相关法律要求2、直接上司2、任务2、个体访谈3、工作职责3、高层管理者3、活动3、群体访谈4、工作情景4、任职者4、基本动作4、专家讨论会5、使用器械、装备5、技术专家5、工作维度5、问卷调查6、工作绩效标准6、内部培训专家6、任职者特质6、工作日志7、任职资格7、内部/外部客户7、定量定性分析7、研究文献8、关键事件8、内部其他成员8、亲自参与工作9、工作动作及流程9、现有相关文献9、改进原有成果10、职业生涯通道11、培训开发需求职位分析方法分类一、分类的依据分析的一级维度数据二、职位分析方法分类

要素差异的多样性决定了职位分析方法的丰富性与多样性。在现有的数十种职位分析方法中，有既有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其不同的用途也可以将其划为若干类属。职位分析清单法OccupationAnalysisInventory工作成分清单JobComponentsInventory基础特质分析系统ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries

电脑模拟职位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales

非定量问卷法Non-quantityQuestionnaires

工作负荷分析及人事规划法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及专业职位功能清单法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作诊断调查法JobDiagnosticSurvey主题专家会议法SubjectMatterExpertConferences标竿工作法WorkSampling工作-任务清单分析法JobTaskInventoryAnalysis管理职位分析问卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文献分析法JobDocumentationAnalysis

动作研究法MotionStudy关键事件法CriticalIncidentTechnique职位分析问卷法PositionAnalysisQuestionnaire

观察法ObservingWork

时间研究法TimeStudy功能性职位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis访谈法Interviews

传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法二、职位分析方法分类职位分析清单法工作成分清单基础特问卷调查法一、问卷调查法简介

问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。二、问卷调查法分类（一）定量结构化问卷

定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本书将要介绍的PAQ、MPDQ等。定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。问卷调查法一、问卷调查法简介问卷法是职位分析中广泛运（二）非结构化问卷

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。三、非结构化问卷的组成板块

设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途，根据问卷的用途选择适当的信息收集板块，在一般的职位分析中，非结构化问卷主要包括下表所示的信息板块：非结构化问卷包括的信息板块基本信息职位目的工作职责绩效标准组织架构工作联系工作特征任职资格（KSAOs）所需培训职业生涯问卷调查法（二）非结构化问卷非结构化问卷是目前国内使用较多目录2.职位分析的作用3.构建目标导向的职位分析体系5.如何进行职位描述4.职位分析方法1.职位分析简介目录2.职位分析的作用3.构建目标导向的职位分析体系

职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。工作描述的内容分为两种：一部分被称为核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分。另一部分，为工作描述的选择性内容，这些项目并非是任何一份工作描述所必需的，而可根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。职位描述的内容的选择

职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其根据用途选择职位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容

工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容

工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价职位描述的内容的选择（续一）根据用途选择职位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内根据职位类型选择职位描述的内容项目管理类技术类操作类工作标识√√√工作概要√√√工作职责描述√√√工作关系√√√工作权限√履行程序√工作范围√职责的量化信息工作环境条件√工作负荷√√√工作特点与领域√职位描述的内容的选择（续二）根据职位类型选择职位描述的内容项目管理类技术类操作类工作标识前面已经提到工作描述中的主要内容，这些内容即构成工作的内在要素。对于这些内在要素的理解，可以概括为一个投入产出模型。投入是工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源，过程是工作者完成的工作职责，而产出则是该工作（职位）所要达成的目标，这就构成现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看作是这个投入产出模型所存在运行的环境，对这一投入产出过程起着重要的支持作用。投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？完成工作所需的素质通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等职位分析的投入产出模型前面已经提到工作描述中的主要内容，这些内容即构成工作的内在要

一、工作标识：

工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。常见的工作标识某公司职位说明书工作标识示例职位基本信息职位分析的基本信息职位名称职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析的时间职位说明书的有效期职位分析员人名或代码一、

基本信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部目前任职者黄谦职位等级高级主管级工作代码H0001工作地点3M公司总部职位分析员奇正凌格分析时间2001年9月工作标识与工作概要

一、工作标识：常见的工作标识某公司职位说明书工作标识示例

二、

工作概要：

1、

工作概要的目的和获取方法：工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：

组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？该职位如何对这部分组织目标作出贡献？如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？我们究竟为什么需要该职位的存在？通过战略分解获取职位目标及示例职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标组织目标分解部门目标部门目标部门目标部门目标分解组织目标：1—2年内成为本地区最大的房地产开发商；3—5年内成为本省西部地区具有很强竞争力的房地产开发商；5—8年内培育一家上市公司。人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足公司上市要求；帮助公司建立董事会并优化治理结构，以提升竞争力并满足上市要求；薪酬主管的职位目标建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。招聘高级主管的职位目标搜寻并招募服务公司战略要求的中高层人才，确保公司的核心能满足战略发展的需要。工作标识与工作概要（续一）二、

工作概要：通过战略分解获取职位目标及示例职2、工作概要的写法

工作概要的书写有其严格的规范，具体如下图。工作概要写法及示例工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，

以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理工作标识与工作概要（续二）2、工作概要的写法工作概要写法及示例工作依据工作行动工作对象所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。工作范围的内容项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，某公司销售部经理的工作范围示例某公司人力资源部经理的工作范围示例经济方面非经济方面前年年销售额：4亿元人民币部门总人数：15人去年年销售额：6亿元人民币下属人数，直接：高级主观2人，主管3人间接：专员10人今年预计销售额：8.7亿元人民币全国代理商的数量：一级代理商25家，二级代理商89家今年部门费用预算：30万元人民币经济方面非经济方面今年的年度工资预算：5320万元人民币今年的年度培训经费预算：90万元人民币今年的年度招聘经费预算：16万人元民币今年的部门办公费用预算：9万元人民币部门总人数：11人下属人数，直接：高级主观2人，主管2人间接：专员7人公司员工总数：1500人工作范围（续）某公司销售部经理的工作范围示例某公司人力资源部经理的工作范围一、

工作职责的内涵与特点（一）工作职责的内涵所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。（二）工作职责的基本特征职位说明书中的工作职责具有以下特点，这些特征对于工作职责的识别与描述具有重要的指导意义。完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。工作职责的基本特征工作职责一、

工作职责的内涵与特点工作职责的基本特征工作职责二、职责梳理的方法工作职责的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织战略的职位目的的界定。通过问卷、观察和访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看似简单的若干条工作职责。工作职责的分析，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析，来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。职责构建的方法示意图它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”基于战略的职责分解基于流程的职责分析完整的职责描述二、职责梳理的方法职责构建的方法示意图它往往侧重于对具体职责（一）基于战略的职责分解

基于战略的职责分解是职责构建方法的具体步骤包括：1、确定职位目的根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。这一步在前面的工作概要部分已经做过详细的阐述。工作的目的成果领域A成果领域B成果领域C成果领域D职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动第一步第二步第三步第四步第五步（一）基于战略的职责分解1、确定职位目的工作的目的成果领域A2、分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。比如，人事经理的关键成果领域，可以分解下图。人事经理关键成果领域分解示例职位目标部门预算员工关系人力计划招聘录用薪酬管理培训开发人力配置绩效管理2、分解关键成果领域人事经理关键成果领域分解示例职位部门预算3、确定职责目标

即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做，因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。例如，人事经理在这八项关键成果领域的目标可以分别表示为：人力资源经理成果目标示例关键成果领域所要达成的目标部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。人力计划确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。招聘录用提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人员补充。人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配。培训开发提高培训组织的效果与效率。薪酬管理确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。绩效管理保证绩效管理循环的正常运行。员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生。3、确定职责目标人力资源经理成果目标示例关键成果领域表达目标的常用词正向目标反向目标支持目标确保……保证……促进……提高……提升……完善……防止……避免……防范……致使……作为……供……支持……提供……利于……帮助……实现……控制……

在英文中，对目标的表达以不定式来完成。但在中文中，则可以通过一些短语的使用来完成，可以参考下表。表达目标的常用词正向目标反向目标支持目标确保……防止……致使

4、确定达成职责目标的行动

即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。对行动的确定，主要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方法为：“行动方式+具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，关于这一点，我们将在“流程分析”部分进一步详细讲解。

5、形成初步的职责描述

通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见下图）关键成果领域与职责目标的对应关键成果领域行动方式具体对象职责目标（成果）部门费用控制制订、执行和监控本部门年度费用预算

以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致4、确定达成职责目标的行动关键成果领域与职责目标的（二）基于流程分析的职责分析1、流程分析的目标与意义

所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。这些相互衔接的步骤与职位相交叉，形成职位的各项工作职责与任务。关于职位与流程之间的关系，可以用下图来表示。职位A职位B职位C流程通过流程分析，主要要实现两个方面的目标：一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界；二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。（二）基于流程分析的职责分析职位A职位B职位C流程通过流程职责内在关系的四种类型流程型并列型网络型混合型职位目标类型图示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。应用范围最广。逻辑关系2、流程分析的步骤（1）

通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系

职责描述具有系统化原则，即职位内部各项职责之间并非简单的拼凑与组合，而是通过一系列职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。而寻找到这样的逻辑关系，对于职责描述的系统化具有及其重要的意义。同时，它还成为基于流程的职责分析的前提与出发点。

同一职位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见下图）职责内在关系的四种类型流程型并列型网络型混合型职位目标类型图1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保公司的项目投标的成功率。3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控4、依据公司对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立公司的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段投标与竞标阶段项目计划阶段项目计划阶段投标结束总结阶段项目执行阶段流程型职责示例——某公司的市场部经理

1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报并列型职责示例——某高校院系办公室主任

提供本院教授级以上人员的用车服务。提供财务用车、行政用车、外事用车服务。到校后勤处联系车队。公务用车服务提供来访者在出发地与学校之间的往返用车服务。根据来访者需要，协助安排来客食宿接待学院来客了解行政人员对办公用品的需求。在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。协助教务秘书选购相关教材，并提供运输。到劳动部、劳动协会、教育部等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作采购固定资产登记固定资产卡片。报上级复批。日常维护固定资产。年底核查、清算固定资产。固定资产管理工作基本职责并列型职责示例——某高校院系办公室主任提供本院教授级以上人网络型职责示例——某公司的战略分析高级主管收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达国家的产业政策与宏观经济信息，并分析其对本行业和本公司的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草公司的长期、中期战略规划与公司的年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断网络型职责示例——某公司的战略分析高级主管收集行业信息，分析（2）通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口

在理顺了职责与职责之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的位置，而这种位置的关键在于寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该职位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该职位。根据前面的四种职位内部的职责逻辑关系，我们可以将职位在企业的业务和管理流程中的位置表示如下图。不同类型职位流程的入口与出口入口出口入口出口入口出口入口出口网络型混合型并列型流程型在并列型的职位中，每一项职责都彼此独立，它们都单独构成一个流程的出口与入口；在流程型的职位中，所有职责共同形成为一个职位的内部流程，因此，这一内部流程的开端即为流程的入口，内部流程的末端即为流程的出口；在网络型的职位中，存在着一个具有总结性的职责，其余职责都为这一职责提供输入。因此，其余职责处即形成为流程的入口，总结性的职责即为流程的出口；在混合型的职责中，往往存在着几组相互衔接的职责，形成几组内部流程，每一条内部流程都存在着一个入口和出口。（2）通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口不同类型职位（3）去除职位之间的职责重叠，填补职责真空

在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程中的上游职位和下游职位，进一步对该职位与上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺两个方面的内容：该职位与上、下游职位之间是否存在着“职责上的重叠”？该职位与上、下游职位之间是否存在着职责上的真空——即需要有人完成，而实际上两个职位都没有照顾到的职责？该职位与其他职位之间的错位——即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位完成？对职位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（下图）：

将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。对该职位的上、下游职位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他职位完成的职责？是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？职责描述的对比流程访谈（3）去除职位之间的职责重叠，填补职责真空该职位与上、下游职（4）明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述

通过前面的步骤，我们已经理顺了职位边界。接下来，还需要进一步通过流程分析，来界定该职位在各项职责中扮演的角色。所谓角色，是指在某一项职责中，本职位在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力，相对于流程中的其他职位而言，该职位具体对流程中哪一个阶段的成果负责。例如，对于一份文件的形成，往往需要经过“起草、审核、审定”等三个环节，而这三环节可以在某一职位内部来完成，也可以由不同职位来完成。因此，在这份文件的形成中，不同职位就可以扮演不同的角色，具有不同的负责层次和范围。（如下图）职位在“文件形成”过程中的不同角色起草输出：提交上级职位审核审核输入：来自下级职位的工作成果输出：提交上级职位审核或审定审定输入：来自下级职位的工作成果制订=起草+审核+审定（4）明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行三、职责的书写：（一）职责书写的格式：

为了强化职责书写的规范性，避免造成语意含混和模糊，常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达（见右图）。

职责书写的格式及其示例行动或角色（动词）具体对象职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法达到激励和约束经营者的目的核定控股子公司的工资计划监督其收入分配的程序审核控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况以控制公司系统员工总量和素质结构组织公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续以提高管理人员的素质和能力示例示例示例示例组织拟订、修改和实施公司的人力资源需求计划使公司员工队伍结构合理，素质优良。示例三、职责的书写：职责书写的格式及其示例行动或角色具体对象职责（二）职责描述常用动词

在职责的书写中，通过动词的准确使用，可以清晰表达任职者在该项职责履行过程中扮演的角色、发挥的作用和拥有的权限，因而是职责书写的关键。下表是在职位说明书的撰写过程中常用的动词列表：1、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用（二）职责描述常用动词1、对计划、制度、方案、文件等编制、制（三）职责描述的书写规则、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。职责描述的书写规则（三）职责描述的书写规则、必须采用“动词+名词+目标”或者（四）职责描述的典型错误X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……典型错误一X管理MIS系统X管理内部银行的运作…...X管理人事配置工作……X领导公司的企业文化建设工作X领导组织的薪酬与福利管理工作X领导公司的对外宣传工作典型错误二典型错误三X无条件完成领导交办的其他工作典型错误四（四）职责描述的典型错误X负责预算工作……典型错误一X管（五）职责描述书写的次序安排

在对职责进行描述时，必须根据职责之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序。根据我们在前面对职责逻辑关系的类型划分，我们可以从如下图所示来进行书写次序安排：职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安排逻辑关系流程型并列型网络型混合型根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排。根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排。先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责。存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排。次序安排（五）职责描述书写的次序安排职责之间的不同逻辑关系对应的职

四、履行程序（责任细分）（一）履行程序的内涵

“履行程序”又称为“职责细分”或者“工作任务”，它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责具体如何完成的过程性描述。工作职责关注的是该职位“主要做什么”，以及“为什么要做”？而履行程序关注的则是“如何做”。履行程序的内容在职责描述中并非必要内容，而是对职责描述的进一步拓展和细化，主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。四、履行程序（责任细分）（二）履行程序建立的方法

履行程序的建立主要有两种不同思路，一种是自上而下的“职责分解法”，另一种是自上而下的“归纳法”。前者是在建立在工作职责已经明确的基础之上，通过对每一项工作职责的完成进行流程分析，找到完成这项职责所需要的主要环节和步骤，从而形成责任细分的描述。后一种方法是则从比“履行程序”更小的工作要素出发，通过对这些基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成职责细分，并进一步根据履行程序的归类，得到职责描述。履行程序构建的两种不同的思路工作职能工作职责履行程序工作要素职位目标上行法下行法（二）履行程序建立的方法履行程序的建立主要有通过“下行法”建立履行程序的示例——人力资源配置主管接受人力资源部部长经理指派，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级主管意见修改后，报总经理办公会审批实施报人力资源部部长审核，

设计人力资源配置的管理制度及实施办法，以提升公司的人事匹配与人力资源的合理使用工作输入工作过程工作过程工作输出工作职责通过“下行法”建立履行程序的示例——人力资源配置主管接受人力通过“上行法”建立履行程序的示例——某高校研究生教务秘书根据学院和教研室的讨论和院长批文，制订招生目录。编辑往年试题，向考生提供往年试卷。审查考生的背景资料，以确认其是否符合报考条件，并编制考生报名一览表。向考生提供考前咨询，解答考生的报考疑难问题。准备向全国各考点的考生寄送考试试题。研究生的招生工作：对硕士和博士研究生的招生工作进行准备，向考生提供咨询和服务，确保招生工作的正常开展。工作职责访谈通过“上行法”建立履行程序的示例——某高校研究生教务秘书根据职责履行程序序号程序1接受人力资源部部长经理指派，按照现代企业制度的要求，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级主管意见修改后，报人力资源部部长审核，报总经理办公会审批实施；对人力资源配置的管理制度及实施办法及时提出修订意见，经人力资源部长审核，总经理办公会批准后修改、实施。2对外发布招聘信息，同时与人才机构联系，收集应聘材料，在人事董事管理高级主管的指导下筛选应聘材料，向人力资源部部长推荐面试人选，准备面试材料，组织面试；根据人力资源部部长的要求，将面试结果通知相关人员，为被录用者办理录用手续。汇总各控股子公司报送的大中专毕业生需求计划，编制公司系统大中专毕业生接收计划，提交给人事董事管理高级主管审核。计划批准后执行。3根据电力行业专业技术资格评审的有关要求，发布通知，收集申报材料并向相应专门机构报送申报材料，参与评审组织工作；建立和维护公司职称人员信息库4查阅人事档案，对拟出国人员进行政治审查，报人力资源部部长审核后送综合管理部。根据人力资源部部长的要求，对其他人员进行政审。

5遵循公司档案管理规定，管理公司本部人员及控股子公司高级管理人员人事档案，按照规定程序存放、借阅和使用档案。根据人力资源部部长的要求，录入、维护人事基础信息库；牵头办理离职人员手续。承担印制公司员工名册等基础管理工作。基本职责序号职责时间%1起草、实施人力资源配置的管理制度及实施办法202承办新员工招聘工作，制定、执行大中专毕业生接收计划153组织专业技术资格申报工作104.办理人员政审105.管理人事档案，办理人员离职手续，执行人力资源基础管理工作15职责履行程序序号程序1接受人力资源部部长经理指派，按照现代企一、什么是工作权限？

工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。工作权限一、什么是工作权限？工作权限二、工作权限与组织分权的关系

根据组织理论，权限的安排必须服从于组织的战略、与职位的工作职责相对应、与流程向协调、与任职者的职业化素养相适应，因此，在企业实际的工作权限分派时，相同的工作职责却有可能对应不同的权限。因此，职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“分权手册”赋予该职位的权限。但需要注意的是，职位描述中的权限并非要涵盖分权手册中所有相关内容，而是要选择有用的信息。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和“分权手册”中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应（见下图）。人事权限财务权限重大业务权限人事管理分权财务管理分权业务与技术分权与该职位相关分权手册职位权限二、工作权限与组织分权的关系人事权限财务权限重大业务权限人事三、工作权限的度量尺度和建立方法

下图表示了在“分权手册”对权限的度量尺度，对于某管理职位而言，可能在不同的事项或某资金、费用项目上存在着建议权、知情权、批准权等若干不同的权限。但在工作描述中，我们仅关注该职位所拥有的审核权和批准权。因此，可以根据某职位在“分权手册”上拥有审核与批准权的项目，摘录出该职位的工作权限（见案例）。权限的度量尺度与职位描述中所关注的权限知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权执行权职位描述中关注的权限权限的度量尺度三、工作权限的度量尺度和建立方法权限的度量尺度与职位描述中所

财务权限：批准……元以内的……费用人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准……（事项）

四、工作权限的表示方法工作权限，一般分为人事、财务和业务三个方面来进行表达。其格式为：财务权限：批准……元以内的……费用四、工作权限的表示方法如何通过分权手册得到工作权限的描述示例——某公司业务部门经理权责事项董事会总经理业务决策委员会项目经理部门经理财务部经理财务部差旅费3000元及以内批准批准审核备案3000元以上批准提议提议审核备案业务招待费1000元及以内批准批准审核备案1000元以上批准提议提议审核备案礼品费2000元及以内批准批准审核备案2000元以上批准提议提议审核备案人事权限财务权限重大业务权限批准本部门新员工的录用；批准本部门员工的7天以内的出差；批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假；批准本部门3000以内的差旅费、1000元以内的业务招待费、2000元以内的礼品费；批准本部门500以内的办公用品购置费、1000元以内的设备租赁费、30000元以内的固定值产购置费；批准……范围以内的图纸变更；批准……材料质量检查；分权手册财务分权部分某业务部门经理工作的权限如何通过分权手册得到工作权限的描述示例权责事项董事会总经理业业绩标准一、业绩标准的内涵与意义

业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，因此，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。二、业绩标准与考核指标的关系

业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，职位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在着一个较为复杂的分析过程。三、业绩标准的类型

业绩标准存在着正向与反向业绩标准两种类型。（见下图）从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责；从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责；正向的业绩标准反向的业绩标准业绩标准从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如四、业绩标准的提取方法

（一）正向业绩标准的提取

正向业绩标准的提取，主要由两种方式：一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；另一种方法则是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准，这种方法必须建立在“职责细分”的基础上。前者适用于那些职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责；后者则是在职责目标难以界定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况。因此，这两种方法常常结合使用（见图6-31）。业绩标准的提取方法关键点1职责目标关键点2关键点3关键点4关键点5业绩标准职责流程四、业绩标准的提取方法业绩标准的提取方法关键点1职责目标关键（二）反向业绩标准的提取：

反向业绩标准可以在正向业绩标准不易提取，或者不具有可操作性的情况下采用。对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。反向业绩标准通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。（二）反向业绩标准的提取：五、业绩标准的筛选

通过上述两种方法提取出来的业绩标准，往往数量很多，但并非每一个都可以纳入到职位描述之中，而必须依据一定的标准来对其进行筛选（见下图）。关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。

业绩变量的筛选标准五、业绩标准的筛选业绩变量的筛选标准工作关系

职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。一、组织图

组织图是职位描述中的核心部分，它反映了与该职位在组织中的上下左右的关系。对于组织图，又可以分为一般的组织图与特殊的组织图。前者指通常情况下的组织图，该职位仅存在着一个直线上级，而后者主要用于母子（分）公司的组织中。一般的组织图同级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接上级职位直接下级职位工作关系一、组织图一般的组织图同级职位本职位同级职位同级职位

分子公司的组织图——总部非直管的情况分子公司的组织图——总部直管的情况

所谓特殊的组织图，是指在母子公司的组织结构下，对于子公司的部门经理往往存在着两个上级，一个是业务指导性上级，一个是直接行政上级。在这种情况下，一般用虚线表示业务指导性上级，用实线表示直接行政上级。如对于人事部经理，往往非总部直管，因此，其直接行政上级为分子公司经理；而对于财务部经理，往往是总部直管，所以其直接上级为总部财务总监，其业务指导性上级为分子公司经理。人事部经理分子公司总经理总部人事总监招聘配置主管培训主管考核薪酬主管财务部经理总部财务总监分子公司总经理会计主管现金出纳主管内部银行主管分子公司的组织图——总部非直管的情况分子公司二、工作联系

工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价。表6-14某公司人力资源部考核薪酬主管的工作联系内外

联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系

财务部薪酬预算、薪酬发放行政