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文档简介

平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结公司整体绩效能力的提升。强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。激励和淘汰和淘汰措施。排名前70时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连HR95%工残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合（5-10年（3-5年（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最与本单位业务/财务预算高度匹配；比、与自己比企业绩效管理指标与各子公司CEO结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。帮助员工确立自己的绩效目标。HR（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统HRHRHR标是否实现，成本超标20%该项即不合格。二、KPI的管理模式“KPI”(关键业绩指标)成了平安公司内使用频率最高的一KPI专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPIKPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得KPI入目前产险KPIKPI强调KPIKPI从而提出有针对性的控制办法和改善策略。注重KPIKPI15KPIMISKPI围，使KPIKPIKPI把形成KPIKPIKPI三、绩效考核的透明性2007年起平安策划建立一个电子化的资源共享平台——平安后援中心。后援中心的成立是为了其金融服务金融企业流程管理，资源整合，形成平安以客户为中心的运营平台。但是这一后援中心在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过透过IT的平台传播。束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现首先，清晰评价标准：对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预一维度都有详细的等级描述。其次，加强过程管理：IT第三、严格执行“铁律”一层员工都必须遵循此

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