人力资源管理中的人才测评技术课件

人力资源管理中的人才测评技术

主讲：谷向东2008163人力资源管理中的人才测评技术

第一部分绪论

问题－招聘的困惑从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文化？怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？问题－招聘的困惑从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”“a,!”,’,.(1990),a,,75(6),P648-657理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产管理中要考虑的问题岗位胜任特征要求是什么？员工的胜任能力水平如何？岗位与人如何匹配？管理中要考虑的问题岗位胜任特征要求是什么？员工的胜任能力水平一、测评的基础-岗位胜任特征技术岗位胜任特征()是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个性、内驱力等）。任何组织中寻找的是“明星”任职者。一、测评的基础-岗位胜任特征技术岗位胜任特征()是指能将某

行为知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机例，客户满意例，自信例，责任心例，成就导向表象潜在岗位胜任特征模型的冰山理论显性的通过短期培训，较容易形成；直接用来完成不同工作任务。隐性的长期形成、不易改变；不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。（引自组织）行为例，客户满意例，自信例，责任心例，成就导向表象潜在岗位胜经济的招聘和选拔人才原则不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。经济的招聘和选拔人才原则不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，

二建立素质模型的四个依据

1经营目标与发展战略需要2文化与价值观需要3具体岗位的需要4标杆企业的情况

二建立素质模型的四个依据

1经营目标与发展战略需要1目标决定胜任特征的内容对胜任特征内容的需求与所追求的经营目标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于最终的目标1目标决定胜任特征的内容对胜任特征内容的需求与所追求的经营2企业文化与价值观联想的胜任特征模型：正直正确摆好自己的位置，正确定位本团体的位置，不高高在上，凌驾于人；以身作则遵守公司的、规章制度。

2企业文化与价值观联想的胜任特征模型：正直三胜任特征与招聘和测评的关系相当于“锚”的作用选择测试手段的依据作为招聘的观察记录表的内容对优劣势进行评估的依据三胜任特征与招聘和测评的关系相当于“锚”的四招聘中的人才测评技术人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度评估、情境模拟等评价中心技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，实现对人的潜在能力的准确了解，从而将最合适的人放在最合适的岗位上，以实现最佳工作绩效。

四招聘中的人才测评技术人才测评是通过心理测验、

1、凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15%2、经过管理部门提名的，正确率为35%3、管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76%管理人员不同选拔方法准确性研究结论：管理人员不同选拔方法

人才测评的主要技术心理测验与计算机测评软件履历分析面试技术情景模拟技术:小组讨论、角色扮演和公文筐等。评价中心

人才测评的主要技术第二部分面试技术人力资源管理中的人才测评技术课件—面试绪论人才测评的概论：人才测评技术用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的信息，并据此预测应试者在该职位上的表现的测评技术。

—面试绪论人才测评的概论：人才测评技术用面试的难点人们将面试看得过于简单；组织通常不舍得在面试上化太多时间、经费；不宜于测量某些内在的心理特点和思想；难以克服主观性。面试的难点人们将面试看得过于简单；面试的功能可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。可以弥补笔试的失误。可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及一些品德特征。面试的功能可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者讨论

您面试的经验与困惑?

面试实践中有常见的问题有哪些？讨论

您面试的经验与困惑?

面试实践中有常见应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者；提问很随意凭主观印象评分考官缺乏专业素养实施程序不规范侵犯个人隐私面试中的歧视应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者；二提高面试效果的可能途径

(一)围绕岗位目标系统地进行职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测查了拟定的要素。二提高面试效果的可能途径

(一)围绕岗位目标系统地进行(二)适度增加面试的结构化程度

——有利于提高准确度

大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的公司将会取得更高的利润增长；分类：结构化、非结构化、半结构化(二)适度增加面试的结构化程度

——有利于提高准确度

大量非结构化面试事先无特定准备的题目无测评要素的设置临场情境性高资料整合难度：高高度依赖主持人的经验与背景评分者一致性：较差标准化程度：低 未经训练时使用效度低 非结构化面试事先无特定准备的题目结构化面试

有准备完整的面试题目严格按顺序依次提问有明确的测评要素临场情境化程度低资料整合比较容易评分者一致性：较好标准化程度：高时间较长，易显枯燥 初学者比较容易掌握

结构化面试

(三)考官的选择与培训1）熟练掌握面试评价要点（评分表）；2）面试评价要点的掌握与注意事项；3）主考自己总结反思提高（误区）；4）实际演练：5）统一尺度；(四)多种测评方法相结合——交互验证，取长补短(三)考官的选择与培训(五)科学选择与组合面试题目类型人力资源管理中的人才测评技术课件常见的面试题型

背景性问题功能：用于了解应试者的个人基本情况。出题思路：让应试者放松，自然进入面试情境，形成融洽交流的面试气氛；验证和澄清简历上的有关个人信息；为后续的面试提问提供引导，便于深入面试。谈谈你在公司实践中的主要经历。常见的面试题型

背景性问题功能：用于了解应试者的个人基本情况智能问题题目举例改革开放以来，伴随着我国经济和社会发展对人才培养的普遍重视和对人才需求的急剧增长，却出现了国内人才向外流，西部人才向东流，北部人才向南流的现象，请你谈谈对这个问题的看法好吗？智能问题题目举例改革开放以来，伴随着我国经济和社会意愿性问题样例：你为什么要离开原来的工作岗位？功能：主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配工作动机重要，直白的问法不艺术，真实结果。讨论：如何考察意愿？意愿性问题样例：你为什么要离开原来的工作岗位？压力性问题功能：通过应试者压力情境下的反应，考察其情绪稳定性、应变能力，等等。样例：你单位有人向我们反映，说你是因为胜任不了现职工作,才考虑到我们这里来应聘的，你对此有何想法？你觉得自己能胜任我公司的工作吗？压力性问题功能：通过应试者压力情境下的反应，考察其情绪稳定性情境性问题题目举例：假设有这样一个情况，本来，你的工作负担已经很重了，可上级领导却给你安排了另一项任务。你觉得已没有精力再承担更多的工作，但又不想与领导发生冲突，你会怎样对待这个问题？题目举例：四个任务情境性问题题目举例：假设有这样一个情况，本来，你的工作负担已行为面试技术()关注的是过去的行为基本假设行为事件访谈技术适用的情境：行为面试技术()前提假定：。过去行为是未来相关表现的良好预测。收集应聘者过去的S：情境T：任务与目标A：行动R：结果AR行为面试的技术前提假定：。过去行为是未来相关表现的良好预测一个行为举例应具备特征：工作情景（典型）:关于任务、问题或背景的具体细节；：目标;：行动（说和做）;：结果：已采取的或未采取的行动的结果非真正的：感情、意见理论性或者“将要如何”性质的陈述含含糊糊的陈述一个行为举例应具备特征行为事件访谈技术从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。当时的情境是怎样的？你的具体职责是什么？你采取了哪些行动？领导对结果是如何评价的？前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。行为事件访谈技术从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能典型的七类行为性问题请告诉我您过去一次这样的情况，……。样例：“请告诉我您过去一次这样的情况，当时要求您处理非常紧急的项目，而且时间的限制是不合情理的。请谈谈当时您是怎么做的？”请您描述一个过去的情境，…，使您从中学到了不少东西。样例：“请您描述一个过去的情境，通过组织大家共同完成一项任务，使您从中您学到了不少东西。”请谈一下过去什么时候，您对自己…方面的能力最感到满意？样例：“请谈一下过去什么时候，你对自己在管理决策方面的能力最感到满意？”典型的七类行为性问题请告诉我您过去一次这样的情况，……。行为事件访谈技术的后续问题(深入追问)区分：行为性、事实性问题(理论、引导)区分：真行为事例(不完整事例、假行为事例、不容许模糊）停顿也是一种追问(点头，不说话)要有必要的打断(及时转到关键的问题上)对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查证。行为事件访谈技术的后续问题(深入追问)四面试的基本程序

胜任特征分析—测评要素及其界定—题目设计—考官培训—实施—结果处理四面试的基本程序

胜任特征分析—测评要素及其界定—题目设制定评分量表操作定义式(胜任特征模型):如:言语表达能力操作定义—理解他人的意思；(自己说，口才好，但不能理解别人的意见，说话是互动的，所以口才好不是言语表达能力强)—口齿清晰，具有流畅性—内容有条理，富于逻辑性。制定评分量表操作定义式(胜任特征模型):

极端特征式情绪稳定性高分特征：沉稳、耐心，有一定的承受力；低分特征：情绪易急、波动，对外部压力敏感。

极端特征式情绪稳定性评分表设计时须注意的问题：—评价要素最好不要超过7个，通常4～7个范围内；—各要素的分值应该相同；—要素的权重根据职位要求确定—观察要点须切中要害、语言精炼。评分表设计时须注意的问题：面试评分表的设计面试要素综合分析语言表达决策能力权重（%）302015观察要点分析的深度、广度和逻辑性正确理解他人意图，语言表达条理清楚、简炼、准确，具有感染力决策的合理性、正确性和可行性满分101010要素得分面试评分表的设计面试综合语言决策权重（%）302015考官培训考官的选择——对公司的责任意识，客观公正；——全面了解招聘岗位，包括工作职责和内容；——有较好的个人形象；——在行为评价方面有一定的经验。考官的礼仪——着装要符合公司的文化；——良好的非言语行为。统一标准:观看录象或者模拟练习等考官培训考官的选择面试前考官的准备工作浏览一些相关信息与其它面试考官见面面试安排，分配每个素质所需要的时间确定面试组中人员分工，不同成员负责观察的相应素质面试前考官的准备工作面试过程中考官的行为考官的简洁的引导语包括阐明面试的要求,面试之前的非正式沟通:目光接触;导入语导入性问题，构建面谈气氛。考官的控制考官说话的时间应在1/3以内、不要在感兴趣的话题上浪费时间、面试时间不宜过短面试中考官的“四到”面试过程中考官的行为考官的简洁的引导语包括口到：面试提问通俗、简明选择适当的提问方式问题安排先易后难善于灵活地转换、收缩和扩展话题标准化程序与非结构化面试相结合善于追问口到：面试提问通俗、简明眼到：面试观察面谈中的信息传递：7%言词＋38%声音＋55%体态如何判断应试者是否撒谎？——非言语行为与语言的不一致，如明显在举止或言语上迟缓，语音语调的突然变化、出汗，眼睛不敢正视主试，回答拖泥带水等等等；——回答问题时总是绕着弯子；——倾向于夸大自我(我是最好的之一)；——语言流畅，但象背书。眼到：面试观察面谈中的信息传递：耳到：倾听的技巧每人一分钟能说150-175词，但能听800词；倾听时保持注意力。保持目光接触——表示您仍感兴趣；间或点点头——显示您在留心聆听；主考鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼；耳到：倾听的技巧每人一分钟能说150-175词，但能听800手到：面试的记录

形成自己的快速笔记方法；专门训练只记事实，不加任何主观推测；决策的案例，推销，分析给所记的各内容加小标题；在面试过程中简略地记下关键字词；避免主观言语是面试记录时要注意的最重要的因素之一手到：面试的记录避免主观言语六面试后对结果的评定提倡无履历面试：没有成见，机会平等；发挥更大的独立评价作用。面试考官独立工作根据胜任特征整理笔记分要素进行评分；将应试者的表现与评分表相比较，据其符合程度为每个胜任素质给出数量化分数；在回答完所有问题后评分，以综合评分为主在下个面试之前，与其他考官平衡分数六面试后对结果的评定提倡无履历面试：没有成见，机会平统一评价测评各自重温凭证；各自对照预定的评分量表评价这一凭证；在考官之间弄清分歧在哪里，并加以讨论；集体对照预定的评分量表，仔细审核所有的凭证，取得一致的评价。统一评价测评各自重温凭证；面试的两种评分技术1机械法2概括法主持面试面试的两种评分技术1机械法主持面试多个考官面试评分的合成统计法：1.总分和去高低分法；2.分要素去高低分法。协议法：多个考官面试评分的合成统计法：1.总分和去高低分法；七如何保证面试评价的准确性对每个被试问同样的问题考官有良好的组织责任感和个人品质；正直公正评分接受监督准确把握测评要素内涵及其操作定义；基于证据、事实基础上的评定；面试第一二位后要统一标准和尺度考官有意识地克服误区：七如何保证面试评价的准确性对每个被试问同样的问题面试的误区光环效应受非言语信息的误导或者忽视非言语信息面试的误区无领导小组讨论谷向东无领导小组讨论无领导小组讨论之培训内容

一、无领导小组讨论概念二、无领导小组讨论的特点三、无领导讨论测评维度确立四、怎样进行无领导小组讨论五、如何对参与讨论者进行观察评分六、更好地掌握无领导小组讨论

练习：无领导小组讨论实际演练练习：无领导小组讨论实际演练无领导小组讨论之培训内容

练习：无领导小练习：一什么是无领导小组讨论候选人组成小组（4-8人），不指定领导，候选人根据材料,就指定任务自由讨论，如分奖金、业务、人员安排或社会热点问题等，被试要迅速掌握资料，提出可行方案，通过交流或争论，形成统一认识，向考官汇报。讨论后，考官按一定标准，根据被试在讨论中的表现，对能力等素质进行评价.

录象=9分30秒一什么是无领导小组讨论候选人组成小组（4-8二无领导讨论的特点1、无领导讨论的优点与缺点2、什么情况下使用无领导讨论较合适二无领导讨论的特点1、无领导讨论的优点与缺点优点1）充分展示机会；2）观察相互作用3）贴近工作实际；4）减少掩饰机会；5)同时测试多人；6）测试多种素质缺点1）编题比较困难；2）评分要求较高3）分组因素干扰；4）考生伪装可能1、无领导讨论的优点与缺点优点1）充分展示机会；2）观

2什么情况下适用无领导讨论1）招聘、选拔、培训、考核2）发掘有领导潜质的中低管理者3）特定类型人群4)日常管理讨论中

2什么情况下适用无领导讨论1）招聘、选拔、培训、考核三、小组讨论测评维度确立与题目编写1、测评维度确立2、无领导小组讨论的题目要求3、题目分类与设计三、小组讨论测评维度确立与题目编写1、测评维度确立1测评维度的确立该职位胜任特征要求访谈、量表、文献

小组讨论可测胜任特征

确立测评维度1测评维度的确立通常适合测试的素质沟通团队意识（合作性）倾听大局观说服/影响人际关系建立组织人际理解洞察（分析能力）主动性通常适合测试的素质沟通团队意识（合作性）倾听大局观说服/影响3常用讨论题分类形式1）开放式问题2）选择问题3）资源争夺问题4）两难问题5）操作性问题3常用讨论题分类形式1）开放式问题2四怎样操作无领导讨论1、

考官准备阶段2、

现场测试阶段

3、

考官评价阶段4、

考官总结阶段四怎样操作无领导讨论1、

考官准备阶段1、考官准备阶段

指导语分组场地安排材料齐全1、考官准备阶段

指导语分组场地安排材料齐全

2

现场测试第一步：独立作业主考提供资料，读题目，不指定领导，生自行组织;考生阅读理解，独立思考，列出提纲；时间为5—15分钟。

2

现场测试第一步：独立作业主考阅读理解，独立思考，列

现场测试第二步：自由发言考生自由轮流发言，阐述观点，得出一致结论考官尽量少走动一人观察一至六个被试全面、客观进行记录

现场测试第二步：自由发言尽量少走动一人观察一至六个被试全面考官任务在测试结束后，根据记录、录像或记忆，对考生素质判断、量化，按要素打分注意事项克服主观误区，以事实为依据。3

考官评价阶段3

考官评价阶段4、

考官总结阶段

结合多种模拟评价方法综合考虑相互讨论4、

考官总结阶段

结合多种模拟评价方法观察中记录的原则1）客观原则

2）突出重点3）越全越好

观察中记录的原则1）客观原则

六、如何对讨论者进行评分

1、机械常模参照记分法

2、机械标准参照记分法

3、概括经验评分法4、编码法

六、如何对讨论者进行评分

角色扮演测试谷向东

角色扮演测试谷向东什么是角色扮演法角色扮演是一种情景模拟测评方法，是评价中心的一个练习，通常要求应试者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质和潜在能力(胜任力)。与日常角色扮演的区别例子什么是角色扮演法角色扮演是一种情景模拟测评方法，是评价中心的角色扮演的测量要素情绪控制能力口头表达能力组织协调能力影响力合作意识人际敏感性角色扮演的测量要素情绪控制能力

人力资源管理中的人才测评技术

主讲：谷向东2008163人力资源管理中的人才测评技术

第一部分绪论

问题－招聘的困惑从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文化？怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？问题－招聘的困惑从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”“a,!”,’,.(1990),a,,75(6),P648-657理论前提“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产管理中要考虑的问题岗位胜任特征要求是什么？员工的胜任能力水平如何？岗位与人如何匹配？管理中要考虑的问题岗位胜任特征要求是什么？员工的胜任能力水平一、测评的基础-岗位胜任特征技术岗位胜任特征()是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个性、内驱力等）。任何组织中寻找的是“明星”任职者。一、测评的基础-岗位胜任特征技术岗位胜任特征()是指能将某

行为知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机例，客户满意例，自信例，责任心例，成就导向表象潜在岗位胜任特征模型的冰山理论显性的通过短期培训，较容易形成；直接用来完成不同工作任务。隐性的长期形成、不易改变；不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。（引自组织）行为例，客户满意例，自信例，责任心例，成就导向表象潜在岗位胜经济的招聘和选拔人才原则不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。经济的招聘和选拔人才原则不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，

二建立素质模型的四个依据

1经营目标与发展战略需要2文化与价值观需要3具体岗位的需要4标杆企业的情况

二建立素质模型的四个依据

1经营目标与发展战略需要1目标决定胜任特征的内容对胜任特征内容的需求与所追求的经营目标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于最终的目标1目标决定胜任特征的内容对胜任特征内容的需求与所追求的经营2企业文化与价值观联想的胜任特征模型：正直正确摆好自己的位置，正确定位本团体的位置，不高高在上，凌驾于人；以身作则遵守公司的、规章制度。

2企业文化与价值观联想的胜任特征模型：正直三胜任特征与招聘和测评的关系相当于“锚”的作用选择测试手段的依据作为招聘的观察记录表的内容对优劣势进行评估的依据三胜任特征与招聘和测评的关系相当于“锚”的四招聘中的人才测评技术人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度评估、情境模拟等评价中心技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，实现对人的潜在能力的准确了解，从而将最合适的人放在最合适的岗位上，以实现最佳工作绩效。

四招聘中的人才测评技术人才测评是通过心理测验、

1、凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15%2、经过管理部门提名的，正确率为35%3、管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76%管理人员不同选拔方法准确性研究结论：管理人员不同选拔方法

人才测评的主要技术心理测验与计算机测评软件履历分析面试技术情景模拟技术:小组讨论、角色扮演和公文筐等。评价中心

人才测评的主要技术第二部分面试技术人力资源管理中的人才测评技术课件—面试绪论人才测评的概论：人才测评技术用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的信息，并据此预测应试者在该职位上的表现的测评技术。

—面试绪论人才测评的概论：人才测评技术用面试的难点人们将面试看得过于简单；组织通常不舍得在面试上化太多时间、经费；不宜于测量某些内在的心理特点和思想；难以克服主观性。面试的难点人们将面试看得过于简单；面试的功能可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。可以弥补笔试的失误。可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及一些品德特征。面试的功能可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者讨论

您面试的经验与困惑?

面试实践中有常见的问题有哪些？讨论

您面试的经验与困惑?

面试实践中有常见应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者；提问很随意凭主观印象评分考官缺乏专业素养实施程序不规范侵犯个人隐私面试中的歧视应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者；二提高面试效果的可能途径

(一)围绕岗位目标系统地进行职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测查了拟定的要素。二提高面试效果的可能途径

(一)围绕岗位目标系统地进行(二)适度增加面试的结构化程度

——有利于提高准确度

大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的公司将会取得更高的利润增长；分类：结构化、非结构化、半结构化(二)适度增加面试的结构化程度

——有利于提高准确度

大量非结构化面试事先无特定准备的题目无测评要素的设置临场情境性高资料整合难度：高高度依赖主持人的经验与背景评分者一致性：较差标准化程度：低 未经训练时使用效度低 非结构化面试事先无特定准备的题目结构化面试

有准备完整的面试题目严格按顺序依次提问有明确的测评要素临场情境化程度低资料整合比较容易评分者一致性：较好标准化程度：高时间较长，易显枯燥 初学者比较容易掌握

结构化面试

(三)考官的选择与培训1）熟练掌握面试评价要点（评分表）；2）面试评价要点的掌握与注意事项；3）主考自己总结反思提高（误区）；4）实际演练：5）统一尺度；(四)多种测评方法相结合——交互验证，取长补短(三)考官的选择与培训(五)科学选择与组合面试题目类型人力资源管理中的人才测评技术课件常见的面试题型

背景性问题功能：用于了解应试者的个人基本情况。出题思路：让应试者放松，自然进入面试情境，形成融洽交流的面试气氛；验证和澄清简历上的有关个人信息；为后续的面试提问提供引导，便于深入面试。谈谈你在公司实践中的主要经历。常见的面试题型

背景性问题功能：用于了解应试者的个人基本情况智能问题题目举例改革开放以来，伴随着我国经济和社会发展对人才培养的普遍重视和对人才需求的急剧增长，却出现了国内人才向外流，西部人才向东流，北部人才向南流的现象，请你谈谈对这个问题的看法好吗？智能问题题目举例改革开放以来，伴随着我国经济和社会意愿性问题样例：你为什么要离开原来的工作岗位？功能：主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配工作动机重要，直白的问法不艺术，真实结果。讨论：如何考察意愿？意愿性问题样例：你为什么要离开原来的工作岗位？压力性问题功能：通过应试者压力情境下的反应，考察其情绪稳定性、应变能力，等等。样例：你单位有人向我们反映，说你是因为胜任不了现职工作,才考虑到我们这里来应聘的，你对此有何想法？你觉得自己能胜任我公司的工作吗？压力性问题功能：通过应试者压力情境下的反应，考察其情绪稳定性情境性问题题目举例：假设有这样一个情况，本来，你的工作负担已经很重了，可上级领导却给你安排了另一项任务。你觉得已没有精力再承担更多的工作，但又不想与领导发生冲突，你会怎样对待这个问题？题目举例：四个任务情境性问题题目举例：假设有这样一个情况，本来，你的工作负担已行为面试技术()关注的是过去的行为基本假设行为事件访谈技术适用的情境：行为面试技术()前提假定：。过去行为是未来相关表现的良好预测。收集应聘者过去的S：情境T：任务与目标A：行动R：结果AR行为面试的技术前提假定：。过去行为是未来相关表现的良好预测一个行为举例应具备特征：工作情景（典型）:关于任务、问题或背景的具体细节；：目标;：行动（说和做）;：结果：已采取的或未采取的行动的结果非真正的：感情、意见理论性或者“将要如何”性质的陈述含含糊糊的陈述一个行为举例应具备特征行为事件访谈技术从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。当时的情境是怎样的？你的具体职责是什么？你采取了哪些行动？领导对结果是如何评价的？前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。行为事件访谈技术从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能典型的七类行为性问题请告诉我您过去一次这样的情况，……。样例：“请告诉我您过去一次这样的情况，当时要求您处理非常紧急的项目，而且时间的限制是不合情理的。请谈谈当时您是怎么做的？”请您描述一个过去的情境，…，使您从中学到了不少东西。样例：“请您描述一个过去的情境，通过组织大家共同完成一项任务，使您从中您学到了不少东西。”请谈一下过去什么时候，您对自己…方面的能力最感到满意？样例：“请谈一下过去什么时候，你对自己在管理决策方面的能力最感到满意？”典型的七类行为性问题请告诉我您过去一次这样的情况，……。行为事件访谈技术的后续问题(深入追问)区分：行为性、事实性问题(理论、引导)区分：真行为事例(不完整事例、假行为事例、不容许模糊）停顿也是一种追问(点头，不说话)要有必要的打断(及时转到关键的问题上)对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查证。行为事件访谈技术的后续问题(深入追问)四面试的基本程序

胜任特征分析—测评要素及其界定—题目设计—考官培训—实施—结果处理四面试的基本程序

胜任特征分析—测评要素及其界定—题目设制定评分量表操作定义式(胜任特征模型):如:言语表达能力操作定义—理解他人的意思；(自己说，口才好，但不能理解别人的意见，说话是互动的，所以口才好不是言语表达能力强)—口齿清晰，具有流畅性—内容有条理，富于逻辑性。制定评分量表操作定义式(胜任特征模型):

极端特征式情绪稳定性高分特征：沉稳、耐心，有一定的承受力；低分特征：情绪易急、波动，对外部压力敏感。

极端特征式情绪稳定性评分表设计时须注意的问题：—评价要素最好不要超过7个，通常4～7个范围内；—各要素的分值应该相同；—要素的权重根据职位要求确定—观察要点须切中要害、语言精炼。评分表设计时须注意的问题：面试评分表的设计面试要素综合分析语言表达决策能力权重（%）302015观察要点分析的深度、广度和逻辑性正确理解他人意图，语言表达条理清楚、简炼、准确，具有感染力决策的合理性、正确性和可行性满分101010要素得分面试评分表的设计面试综合语言决策权重（%）302015考官培训考官的选择——对公司的责任意识，客观公正；——全面了解招聘岗位，包括工作职责和内容；——有较好的个人形象；——在行为评价方面有一定的经验。考官的礼仪——着装要符合公司的文化；——良好的非言语行为。统一标准:观看录象或者模拟练习等考官培训考官的选择面试前考官的准备工作浏览一些相关信息与其它面试考官见面面试安排，分配每个素质所需要的时间确定面试组中人员分工，不同成员负责观察的相应素质面试前考官的准备工作面试过程中考官的行为考官的简洁的引导语包括阐明面试的要求,面试之前的非正式沟通:目光接触;导入语导入性问题，构建面谈气氛。考官的控制考官说话的时间应在1/3以内、不要在感兴趣的话题上浪费时间、面试时间不宜过短面试中考官的“四到”面试过程中考官的行为考官的简洁的引导语包括口到：面试提问通俗、简明选择适当的提问方式问题安排先易后难善于灵活地转换、收缩和扩展话题标准化程序与非结构化面试相结合善于追问口到：面试提问通俗、简明眼到：面试观察面谈中的信息传递：7%言词＋38%声音＋55%体态如何判断应试者是否撒谎？——非言语行为与语言的不一致，如明显在举止或言语上迟缓，语音语调的突然变化、出汗，眼睛不敢正视主试，回答拖泥带水等等等；——回答问题时总是绕着弯子；——倾向于夸大自我(我是最好的之一)；——语言流畅，但象背书。眼到：面试观察面谈中的信息传递：耳到：倾听的技巧每人一分钟能说150-175词，但能听800词；倾听时保持注意力。保持目光接触——表示您仍感兴趣；间或点点头——显示您在留心聆听；主考鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼；耳到：倾听的技巧每人一分钟能说150-175词，但能听800手到：面试的记录

形成自己的快速笔记方法；专门训练只记事实，不加任何主观推测；决策的案例，推销，分析给所记的各内容加小标题；在面试过程中简略地记下关键字词；避免主观言语是面试记录时要注意的最重要的因素之一手到：面试的记录避免主观言语六面试后对结果的评定提倡无履历面试：没有成见，机会平等；发挥更大的独立评价作用。面试考官独立工作根据胜任特征整理笔记分要素进行评分；将应试者的表现与评分表相比较，据其符合程度为每个胜任素质给出数量化分数；在回答完所有问题后评分，以综合评分为主在下个面试之前，与其他考官平衡分数六面试后对结果的评定提倡无履历面试：没有成见，机会平统一评价测评各自重温凭证；各自对照预定的评分量表评价这一凭证；在考官之间弄清分歧在哪里，并加以讨论；集体对照预定的评分量表，仔细审核所有的凭证，取得一致的评价。统一评价测评各自重温凭证；面试的两种评分技术1机械法2概括法主持面试面试的两种评分技术1机械法主持面试多个考官面试评分的合成统计法：1.总分和去高低分法；2.分要素去高低分法。协议法：多个考官面试评分的合成统计法：1.总分和去高低分法；七如何保证面试评价的准确性对每个被试问同样的问题考官有良好的组织责任感和个人品质；正直公正评分接受监督准确把握测评要素内涵及其操作定义；基于证据、事实基础上的评定；面试第一二位后要统一标准和尺度考官有意识地克服误区：七如何保证面试评价的准确性对每个被试问同样的问题面试的误区光环效应受非言语信息的误导或者忽视非言语信息面试的误区无领导小组讨论谷向东无领导小组讨论无领导小组讨论之培训内容

一、无领导小组讨论概念二、无领导小组讨论的特点三、无领导讨论测评维度确立四、怎样进行无领导小组讨论五、如何对参与讨论者进行观察评分六、更好地掌握无领导小组讨论

练习：无领导小组讨论实际演练练习：无领导小组讨论实际演练无领导小组讨论之培训内容

练习：无领导小练习：一什么是无领导小组讨论候选人组成小组（4-8人），不指定领导，候选人根据