人力资源与组织绩效讲座课件

人力资源与组织绩效HumanResourceandOrganizationPerformance报告人：谢荣见

2012-6-18414人力资源与组织绩效HumanResourceandOr一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容415一、人力资源报告内容415问题：人重要，还是技术重要？前工业社会工业化社会后工业化社会作用程度人的作用技术的作用一、人力资源416问题：人重要，还是技术重要？前工业社会工关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业417关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练418成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化418长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麦当劳公司 雷•

克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间419长寿公司1.斯多拉(stora)公司 1中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁平均寿命72岁420中国人3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁平均寿命长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感长寿公司是宽容的长寿公司在财政上是比较保守的ArieDeGeus,ThelivingCompany长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感人力资源的内涵资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。人口论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。能力论。可用于生产产品或提供服务的活力、知识和能力。价值论。企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。422人力资源的内涵资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源的基本特征能动性时效性持续性消耗性社会性流动性423人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并资源结构的转变未来组织面临的问题：1如何保证两者资源结合后产生更多财富？2两者资本所有者之间如何分享劳动成果？424资源结构的转变未来组织面临的问题：424物质资本投资者——股东人力资本投资者——员工金钱！思考！谁是企业的资本所有者？425金钱！思考！谁是企业的资本所有者？425员工关系人力资源规划人力资源招聘与选择人力资源培训与开发薪酬与福利绩效管理人力资源管理工作分析人力资源管理的主要内容426员工人力资源人力资人力资源培训与开发薪酬与绩效人力资源管理人人力资源管理的流程人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境427人力资源管理的流程人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职员工个人生产力模型个人生产力（质量和数量）受到支持培训实施、装备期望收获有力合作伙伴努力程度组织激励个人职业道德出勤情况工作设计先天能力个人才能工作兴趣个人品格因素个人生理因素428员工个人生产力模型个人生产力受到支持努力程度先天能力428个体与人力资源管理效益的关系429个体与人力资源管理效益的关系429一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容430一、人力资源报告内容430绩效的含义1、绩效=完成工作任务

2、绩效=结果或产出3、绩效=结果（做什么）+过程（行为，如何做）

4、绩效=行为5、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）适合于体力劳动者、事务性或例行性工作人员适合于高层管理者适合于中层管理者适合于基层员工适合于知识工作者431绩效的含义1、绩效=完成工作任务适合于体力劳动者不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标。高层：做正确的事情

中层：把事情做正确

基层：正确地做事情432不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指结果行为高层中层基层433结果行为高层433绩效的多因素性、动态性、多维性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（S,O,M,E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。434绩效的多因素性、动态性、多维性激励M技能S机会O环境E绩效P绩效因素与工作者相关的因素与工作者无关的因素工作者本身工作过程工作方法工作环境管理机制工作工具、工作流程、工作协调、工作组织信息、条件、场地激励、检查、监督工作态度、工作技能、相关知识、人际关系工作目标、计划、资料准备，工作程序、规定、需求435绩与工作者与工作者工作者本身工作环境工作工具、工作流程、工作一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容436一、人力资源报告内容436绩效管理组织一切管理活动核心是为了提高绩效。系统思考持续改善组织和个人的绩效，最终实现组合战略。为改善组织绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。437绩效管理组织一切管理活动核心是为了提高绩效。437绩效管理是一个过程发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），

使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标组织为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系!发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得

更好然后找到衡量工作做得好坏的标准（构建指标体系)进行监测首先明确组织要做什么（目标和计划）438绩效管理是一个过程发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机绩效管理的具体体现建立一个互相信任的关系;尽量融合个人目标和组织目标，员工的工作对组织目标的实现有影响;期望员工完成工作任务;用明确的语言说明什么是“好”;了解取得绩效的障碍并设法排除。439绩效管理的具体体现建立一个互相信任的关系;439绩效管理作用或功能1.提高工作绩效：有效的绩效评估系统能够引导员工行为和工作要求取得一致；通过评估结果的反馈，员工能够了解到自我管理和提高所需要的信息以及公司目标；监督雇员行为。2.作出正确的雇用决策：加薪,升职,解雇,降级,调动,培训,试用等。3.保证依法行事(为组织雇佣决策等提供科学依据）4.将工作不满意和流动减低到最低限度440绩效管理作用或功能1.提高工作绩效：有效的绩效评估系统能绩效管理循环绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈活动：主管人员就考核的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核活动：考核员工的绩效时间：绩效期间结束时人事变动资金发放薪酬调整培训员工发展计划考核结果使用组织目标分解工作单元职责绩效期间绩效管理流程组织KPI部门KPI职位KPI441绩效管理循环绩效计划绩效实施与管理绩效反馈面谈绩效考核人事变绩效管理体系的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程、技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标442绩效管理体系的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动绩效管理中各自的角色人事部门部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）443绩效管理中各自的角色人事部门考核制度的制定绩效管理的实整个组织从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人事部门积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议444整个组织从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善Ifyoucannotmeasureit,

youcannotmanageit.445Ifyoucannotmeasureit,

yo一、绩效的含义、因素与特征二、绩效管理三、绩效考核四、绩效改进计划报告内容446一、绩效的含义、因素与特征报告内容446绩效考核绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。帮助员工明确方向、找到目标、获得技能、提高绩效。

447绩效考核绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策绩效考核困难所在很难考核工作中创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响考核过程容易受到外界因素的干扰员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇448绩效考核困难所在很难考核工作中创意的价值448绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。449绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价为什么绩效考核失败了？员工仅仅关心评价什么时候会与报酬和晋升相关领导在如下方面技巧欠缺：目标设置绩效调整绩效评价反馈提供，确定修正行动情绪化，尤其容易引起矛盾冲突

450为什么绩效考核失败了？员工仅仅关心评价什么时候会与报酬和晋升绩效考核中的常见问题领导缺乏有关员工实际工作情况的信息评价员工工作的标准不明确领导没有严肃地对待考核领导没有对考核工作做好充分的准备领导缺乏考核技能员工没有得到反馈没有足够的财力以奖励工作优秀者没有对员工的发展作充分的讨论领导在考核过程中使用不清楚/含糊的语言451绩效考核中的常见问题领导缺乏有关员工实际工作情况的信息451国内某组织的绩效考核制度工作态度（30%）

敬业精神（5分）

责任心（10分）团队精神（10分） 奉献精神（5分）工作业绩（30%）

月计划完成程度（15分）月计划完成效果（15分）工作能力（40%）

处理、解决实际问题的能力（7分）

组织、沟通、协调能力（7分）

工作中的创造性（6分）

自我培训和学习能力（5分）文字处理和表达能力（5分）452国内某组织的绩效考核制度工作态度（30%）452敏感性：能够有效地区分优劣可靠性：信度—不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本有效绩效指标的标准453有效绩效指标的标准453选择评估工具的根据实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太多的精力。开发成本：建构一项评估工具的成本。执行成本：培训评估者，编写书面指南的成本。使用成本：定时观察、评定、给出绩效反馈的成本。工作性质：待评工作的性质和工具的适用性之间存在密切相关的关系。对于无法观察到行为的工作有时只有借助于二手资料，象居民评价，顾客满意，群众反映等。454选择评估工具的根据实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太实际操作中常用的

几种绩效考核方法方法１：平衡计分卡法平衡记分卡不仅是一种高绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与组织管理高层所确定的经营战略保持一致。455实际操作中常用的

几种绩效考核方法方法１：平衡计分卡法平衡记平衡计分法评价层面顾客：顾客如何看待我们？

定位

内部：我们必须擅长什么？优势学习创新能力：我们能否继续提高并创造价值？如顾客满意度提高率、创新建议数量等财务：我们怎样满足股东？ 净利润、投资回报率、现金流456平衡计分法评价层面顾客：顾客如何看待我们？

定位

4创新与学习内部管理客户满意度财务收益457创新与学习内部管理客户满意度财务收益457某机关平衡计分卡框架458某机关平衡计分卡框架458组织战略组织架构职位组织绩效管理职务标准职能标准考核标准担当工作员工执行工作完成工作能力考核态度考核成绩考核量表评价考核结果的应用能力测评适应性评价方法2：量表评价法459组织战略组织架构职位组织绩效管理职务标准职能标准考核标准方法3：工作标准法（劳动定额法）把员工的工作与组织制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。优点：参照标准明确，评估结果易于做出。缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误等。此方法一般与其他方法一起使用。方法4：排序法把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。优点：简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。缺点：标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。460方法3：工作标准法（劳动定额法）把员工的工作与组织制定的工方法5：业绩评定表法所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。优点：简便、快捷，易于量化。缺点：容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中与某一等级。方法6：硬性分布法将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。461方法5：业绩评定表法所谓业绩评定表就是将各种评估因素分方法7：叙述法评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。方法8：关键事件法指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在与基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。462方法7：叙述法评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业方法9：目标管理为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须……告诉他们做什么判断他们如何做依据结果给予奖励或纠正463方法9：目标管理为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理目标分解流程图上司目标本人目标下属目标保证措施保证措施保证措施细分化细分化具体化具体化上司本人下属自下而上层层保证自上而下层层分解本人下属464目标分解流程图上司目标本人目标下属目标保证措施保证措施保证措方法10：360°绩效考评同事被考核者间接上级直接上级公众客户自我外聘专家下属465方法10：360°绩效考评同事被考核者间接上级直接上级公不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重466不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作能力考核工作考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重自我评定分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重+…467考核结果的确定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×考核结果作为确定员工绩效工资的依据月（季）度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要体现在岗位价值和技能上+项目奖阶段考核结果468考核结果作为确定员工绩效工资的依据月（季）度考核月收入=收入考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质

基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力469考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智申诉流程图提交申诉书人事部门调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果470申诉流程图提交申诉书人事部门调查情况是否受理是能否进行协调解一、绩效的含义、因素与特征二、绩效管理三、绩效考核四、绩效改进计划报告内容471一、绩效的含义、因素与特征报告内容471绩效改进计划确定绩效改进目标，包括：工作绩效改进目标个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。472绩效改进计划确定绩效改进目标，包括：472绩效改进面谈对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。面谈中应注意的问题建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话,考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。473绩效改进面谈对考核的结果形成一致的看法；面谈中应注意的问题建拟订具体的行动方案，包括：阅读指定的书籍、报刊和杂志等；参加脱产的培训和经验交流活动；在职培训活动；实际观摩与指导活动等。拟订具体的行动方案，包括：阅读指定的书籍、报刊和杂志等；参加脱产的培训和经验交流活动；在职培训活动；实际观摩与指导活动等。474拟订具体的行动方案，包括：拟订具体的行动方案，包括：474绩效改进指导1、分析绩效改进指导需求明确绩效改进项目的先后次序各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的最佳时机2、拟订指导计划评估下属的学习风格选择学习活动准备指导计划475绩效改进指导1、分析绩效改进指导需求2、拟订指导计划4753、执行指导计划与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等4、评估绩效指导成效指导目标是否达成是否需要进一步的指导对下属的辅导是否有效下属在指导过程中有什么反映下属下一阶段的发展需求是什么有哪些需要改进的地方还需要进行哪些指导等4763、执行指导计划4、评估绩效指导成效476演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！人力资源与组织绩效HumanResourceandOrganizationPerformance报告人：谢荣见

2012-6-18478人力资源与组织绩效HumanResourceandOr一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容479一、人力资源报告内容415问题：人重要，还是技术重要？前工业社会工业化社会后工业化社会作用程度人的作用技术的作用一、人力资源480问题：人重要，还是技术重要？前工业社会工关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业481关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练482成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化418长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麦当劳公司 雷•

克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间483长寿公司1.斯多拉(stora)公司 1中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁平均寿命72岁484中国人3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁平均寿命长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感长寿公司是宽容的长寿公司在财政上是比较保守的ArieDeGeus,ThelivingCompany长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感人力资源的内涵资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。人口论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。能力论。可用于生产产品或提供服务的活力、知识和能力。价值论。企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。486人力资源的内涵资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源的基本特征能动性时效性持续性消耗性社会性流动性487人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并资源结构的转变未来组织面临的问题：1如何保证两者资源结合后产生更多财富？2两者资本所有者之间如何分享劳动成果？488资源结构的转变未来组织面临的问题：424物质资本投资者——股东人力资本投资者——员工金钱！思考！谁是企业的资本所有者？489金钱！思考！谁是企业的资本所有者？425员工关系人力资源规划人力资源招聘与选择人力资源培训与开发薪酬与福利绩效管理人力资源管理工作分析人力资源管理的主要内容490员工人力资源人力资人力资源培训与开发薪酬与绩效人力资源管理人人力资源管理的流程人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境491人力资源管理的流程人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职员工个人生产力模型个人生产力（质量和数量）受到支持培训实施、装备期望收获有力合作伙伴努力程度组织激励个人职业道德出勤情况工作设计先天能力个人才能工作兴趣个人品格因素个人生理因素492员工个人生产力模型个人生产力受到支持努力程度先天能力428个体与人力资源管理效益的关系493个体与人力资源管理效益的关系429一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容494一、人力资源报告内容430绩效的含义1、绩效=完成工作任务

2、绩效=结果或产出3、绩效=结果（做什么）+过程（行为，如何做）

4、绩效=行为5、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）适合于体力劳动者、事务性或例行性工作人员适合于高层管理者适合于中层管理者适合于基层员工适合于知识工作者495绩效的含义1、绩效=完成工作任务适合于体力劳动者不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标。高层：做正确的事情

中层：把事情做正确

基层：正确地做事情496不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指结果行为高层中层基层497结果行为高层433绩效的多因素性、动态性、多维性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（S,O,M,E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。498绩效的多因素性、动态性、多维性激励M技能S机会O环境E绩效P绩效因素与工作者相关的因素与工作者无关的因素工作者本身工作过程工作方法工作环境管理机制工作工具、工作流程、工作协调、工作组织信息、条件、场地激励、检查、监督工作态度、工作技能、相关知识、人际关系工作目标、计划、资料准备，工作程序、规定、需求499绩与工作者与工作者工作者本身工作环境工作工具、工作流程、工作一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容500一、人力资源报告内容436绩效管理组织一切管理活动核心是为了提高绩效。系统思考持续改善组织和个人的绩效，最终实现组合战略。为改善组织绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。501绩效管理组织一切管理活动核心是为了提高绩效。437绩效管理是一个过程发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），

使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标组织为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系!发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得

更好然后找到衡量工作做得好坏的标准（构建指标体系)进行监测首先明确组织要做什么（目标和计划）502绩效管理是一个过程发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机绩效管理的具体体现建立一个互相信任的关系;尽量融合个人目标和组织目标，员工的工作对组织目标的实现有影响;期望员工完成工作任务;用明确的语言说明什么是“好”;了解取得绩效的障碍并设法排除。503绩效管理的具体体现建立一个互相信任的关系;439绩效管理作用或功能1.提高工作绩效：有效的绩效评估系统能够引导员工行为和工作要求取得一致；通过评估结果的反馈，员工能够了解到自我管理和提高所需要的信息以及公司目标；监督雇员行为。2.作出正确的雇用决策：加薪,升职,解雇,降级,调动,培训,试用等。3.保证依法行事(为组织雇佣决策等提供科学依据）4.将工作不满意和流动减低到最低限度504绩效管理作用或功能1.提高工作绩效：有效的绩效评估系统能绩效管理循环绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈活动：主管人员就考核的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核活动：考核员工的绩效时间：绩效期间结束时人事变动资金发放薪酬调整培训员工发展计划考核结果使用组织目标分解工作单元职责绩效期间绩效管理流程组织KPI部门KPI职位KPI505绩效管理循环绩效计划绩效实施与管理绩效反馈面谈绩效考核人事变绩效管理体系的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程、技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标506绩效管理体系的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动绩效管理中各自的角色人事部门部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）507绩效管理中各自的角色人事部门考核制度的制定绩效管理的实整个组织从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人事部门积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议508整个组织从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善Ifyoucannotmeasureit,

youcannotmanageit.509Ifyoucannotmeasureit,

yo一、绩效的含义、因素与特征二、绩效管理三、绩效考核四、绩效改进计划报告内容510一、绩效的含义、因素与特征报告内容446绩效考核绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。帮助员工明确方向、找到目标、获得技能、提高绩效。

511绩效考核绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策绩效考核困难所在很难考核工作中创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响考核过程容易受到外界因素的干扰员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇512绩效考核困难所在很难考核工作中创意的价值448绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。513绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价为什么绩效考核失败了？员工仅仅关心评价什么时候会与报酬和晋升相关领导在如下方面技巧欠缺：目标设置绩效调整绩效评价反馈提供，确定修正行动情绪化，尤其容易引起矛盾冲突

514为什么绩效考核失败了？员工仅仅关心评价什么时候会与报酬和晋升绩效考核中的常见问题领导缺乏有关员工实际工作情况的信息评价员工工作的标准不明确领导没有严肃地对待考核领导没有对考核工作做好充分的准备领导缺乏考核技能员工没有得到反馈没有足够的财力以奖励工作优秀者没有对员工的发展作充分的讨论领导在考核过程中使用不清楚/含糊的语言515绩效考核中的常见问题领导缺乏有关员工实际工作情况的信息451国内某组织的绩效考核制度工作态度（30%）

敬业精神（5分）

责任心（10分）团队精神（10分） 奉献精神（5分）工作业绩（30%）

月计划完成程度（15分）月计划完成效果（15分）工作能力（40%）

处理、解决实际问题的能力（7分）

组织、沟通、协调能力（7分）

工作中的创造性（6分）

自我培训和学习能力（5分）文字处理和表达能力（5分）516国内某组织的绩效考核制度工作态度（30%）452敏感性：能够有效地区分优劣可靠性：信度—不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本有效绩效指标的标准517有效绩效指标的标准453选择评估工具的根据实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太多的精力。开发成本：建构一项评估工具的成本。执行成本：培训评估者，编写书面指南的成本。使用成本：定时观察、评定、给出绩效反馈的成本。工作性质：待评工作的性质和工具的适用性之间存在密切相关的关系。对于无法观察到行为的工作有时只有借助于二手资料，象居民评价，顾客满意，群众反映等。518选择评估工具的根据实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太实际操作中常用的

几种绩效考核方法方法１：平衡计分卡法平衡记分卡不仅是一种高绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与组织管理高层所确定的经营战略保持一致。519实际操作中常用的

几种绩效考核方法方法１：平衡计分卡法平衡记平衡计分法评价层面顾客：顾客如何看待我们？

定位

内部：我们必须擅长什么？优势学习创新能力：我们能否继续提高并创造价值？如顾客满意度提高率、创新建议数量等财务：我们怎样满足股东？ 净利润、投资回报率、现金流520平衡计分法评价层面顾客：顾客如何看待我们？

定位

4创新与学习内部管理客户满意度财务收益521创新与学习内部管理客户满意度财务收益457某机关平衡计分卡框架522某机关平衡计分卡框架458组织战略组织架构职位组织绩效管理职务标准职能标准考核标准担当工作员工执行工作完成工作能力考核态度考核成绩考核量表评价考核结果的应用能力测评适应性评价方法2：量表评价法523组织战略组织架构职位组织绩效管理职务标准职能标准考核标准方法3：工作标准法（劳动定额法）把员工的工作与组织制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。优点：参照标准明确，评估结果易于做出。缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误等。此方法一般与其他方法一起使用。方法4：排序法把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。优点：简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。缺点：标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。524方法3：工作标准法（劳动定额法）把员工的工作与组织制定的工方法5：业绩评定表法所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。优点：简便、快捷，易于量化。缺点：容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中与某一等级。方法6：硬性分布法将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。525方法5：业绩评定表法所谓业绩评定表就是将各种评估因素分方法7：叙述法评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。方法8：关键事件法指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关