《组织社会学(第四版)》第四章组织目标

第二部分组织系统的要素分析组织作为一个系统，它的构成要素一般包括四个方面，即组织目标、组织结构与设计、组织群体及相互关系、组织文化。它们属于组织系统的静态结构，既是组织进行设计与管理的基础，也是影响组织与外在环境进行资源高效率交换的重要因素。输入同样的资源之所以产生不同的输出结果，皆因组织内部构成要素的差异化组合。组织管理的成功与否不在于人力和物力资源的多寡，而在于如何合理地配置已有的人力与物力资源。组织方式的差异是决定组织生存与发展的关键要素。本部分将要讨论的内容是：组织目标是组织存在的基础，组织的结构与设计是实现组织目标所必需的“硬件设备”，而组织文化以及组织群体则是实现组织目标的“软件”部分。只有这两个方面能围绕着组织目标进行设计，并达到清晰合理，组织才可以发挥出它应有的效力。本部分以基本原理为主，也涉及诸多的实践问题，是组织社会学研究的重点和难点。第四章组织目标目录第一节组织目标概述第二节影响组织目标制定的因素第三节组织目标制定的方法与原则第四节目标评估指标第一节组织目标概述组织目标在定义和实现方式上与组织成员的个人目标完全一致。组织目标就是组织努力争取达到和所希望的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。因此，组织目标对组织的存在和发展具有以下意义。首先，组织目标是组织的灵魂。其次，组织目标是确定组织活动路线的基础。最后，组织目标是衡量组织的效率与效益的标准。（一）组织目标的定义一、组织目标的含义（二）组织目标的内容组织目标的内容很广泛，它通常指使命、目的、对象、指标、定额等，有时也指任务的合法化与正规化，还可以指组织所完成的具体项目，如某一厂家所追求的生产定额、某一所学校的招生计划等。从另一角度，组织目标还可以被看成是要求组织去满足的一系列要求，如雇员的满意程度、符合政府或社区要求的目标、满足顾客的要求等。这样，组织目标就有两个层次上的差异：在广义层次上指正式的、抽象的、长期的目标，这是各个组织之间相互区分的标志；在狭义层次上指各组织中的实际工作目标，即具体的可操作性目标。组织目标的存在与受益人群体有很大关系。一般来说，受益人群体主要有两类：主要受益人群体和次要受益人群体。组织的设立就是为了满足这两部分人的需要。主要受益人群体是组织所要直接服务的对象，是组织存在的目的之所在。零售店的主要受益人群体是顾客，大学的主要受益人群体是学生，医院的主要受益人群体是患者。他们构成了组织目标的基础。次要受益人群体是组织的次要或间接服务对象，包括组织的雇员、股东和一般公众。每个社会成员都试图从组织活动中得到自己所需要的东西。但要实现所有受益人的目标并非易事。（三）组织目标与个人目标加入并留在组织中的成员其实有两方面的意图。一方面，他们愿意为实现组织目标做出贡献，同时也希望从中得到回报来实现自己的目标。因此，每个组织成员都要不断地修正自己的行为来适应组织的需要。这便是个人与组织的融合过程。另一方面，当个人目标与组织目标出现冲突的时候，常会发生员工对工作不满与生产率低，在这里，管理者对冲突的无所谓态度或全心专注都可能损害到生产效率和组织成员的满意感。对此，管理者的任务就是将组织目标与个人目标有机地协调与融合起来。主要目标1.2.次要目标主要目标是指那些直接关系到组织主要受益人群体的需求和愿望之满足的目标，是组织为之奋斗的最终目的。无论是哪种类型的社会组织，这类目标都是它得以存在和建立的基本根据。二、组织目标分类任何组织都必须满足各种各样的次要受益人群体的需求和愿望，而这些人的需求和愿望就成为确定组织次要目标的基础。即次要目标是指满足次要受益人群体的需求和愿望的目标。（一）主要目标和次要目标短期目标1.2.长期目标短期目标是指在短期内实现的目标，结算周期作为目标进展的时间单位，通常是以天、月或年来计算的。短期目标指出和规定了组织成员所应该分摊的日、周、月、年的工作量及完成措施和方案。（二）短期目标和长期目标长期目标是指需要长期努力才能够完成的目标，这种目标不可能在一年或几年之内完成。一般的长期目标都跨越20年左右的时间。平衡性目标1.2.改进性目标平衡性目标是指组织有意地做出了与它的客观环境相和谐的决策，采取了一种适应环境的战略，是组织保持在市场和资源上占有相对份额的战略。这种目标只是组织的一个理想，尽管不可能达到，但可以作为努力的方向。（三）平衡性目标和改进性目标改进性目标是指改进旧有的工作目标和以更高效率完成计划的愿望，由于现代社会环境变化迅速，组织为了适应环境变化的需要，常常会改进或树立新的目标。显性目标1.2.隐性目标显性目标是指组织所建立的正规的和官方性目标，并正式印刷出来，主要供组织之外的股东、政府职员或宣传机构阅读。这些目标一般比较笼统，只包括一些抽象的社会理想。（四）显性目标和隐性目标隐性目标是指组织事实上所实际朝向的非官方目标，它可能与组织正式发布的目标不同。第二节影响组织目标制定的因素一般组织环境是指在实现组织目标过程中影响资源分配和利用的各种因素，包括经济环境、技术因素、资源状况、社会环境、政治环境、法治环境和文化环境等。诸如社会的教育、法制情况，组织内部的技术与原材料供应、竞争状况，等等。经济环境指组织发展的外部经济秩序，包括银行体制、财税体制，对物质资源的利用和大众消费特征。（一）一般组织环境一、文化环境对目标的影响技术因素的影响是指组织的目标常常会随着技术因素的变化而变化，例如当计算机被普遍应用之后，组织便开始改变目标战略以适应计算机的发展需要。资源状况是组织目标建立的基础，任何组织都要有精确的资源预见，才可以保证目标的实现。社会环境通常包括人们评价事物的尺度、看问题的方法及善恶标准等。政治环境指国家与个人、政府与团体之间相互关系的观点的总和。早期的政治观点认为，人基本上是非理性的动物，只有采取集权的方式才能使人文明化。在未来的社会发展中，政治控制还会出现逐步强化的趋势，从而才能进一步维持社会的连续性和条理性。具体工作环境是指那些对于组织目标的建立与实现有直接关系的外部环境。这种环境与一般环境很难区分，常常交织在一起。组织的具体工作环境包括这样几个方面：首先，组织所面对的市场、顾客及其服务系统。其次，组织资源的供应者。资源是组织运行必不可少的条件，它受两种情况制约，一是供应者的条件和愿望，二是组织输出的种类和条件。最后，组织的技术环境。组织是一个应用技术的群体，能够获得先进的技术，是组织生存的基本条件。（二）具体工作环境组织内部因素包括组织的权力、资源和群体发展阶段等。（1）组织的权力状况指组织的集权度。组织权力若高度集中，就可能压制差异性目标，目标之间的影响就小；权力分散化和民主化程度高的组织形式，组织目标会出现多元化趋势，每一种目标的形成都经历了长期的讨论，都是在相互作用和相互影响过程中形成的。（2）组织的资源状况会影响组织目标。任何组织的资源都是有限的，组织目标受资源状况的限制。此外，组织内部各群体的资源状况也是影响组织目标的重要因素。二、组织内部因素对目标的影响（3）组织的群体发展阶段会对组织目标产生影响。群体发展一般分为四个阶段：第一，形成阶段的工作任务是确定群体目标及实现目标的方法；第二，随着工作的逐步展开，群体成员之间的接触日益频繁，群体内部一般会出现大量的问题，在这一阶段，内部关系的协调上升到群体活动的首位；第三，群体发展经过内部协调阶段以后，群体成员在许多方面达成了共识，群体也因此进入了发展壮大阶段；第四，在群体发展的成熟阶段，每个成员都被安排在合适的角色位置上，彼此进行着有效的合作，共同为实现群体目标做贡献。三、组织参与者对目标的影响由于信息技术的发展、互联网的出现，组织形式发生了质的变化。它所带来的一个直接后果就是组织成员的成分复杂化。个人与组织所追求的目标可能有很大差异，他们之间一般不可能达到完全的一致与和谐。这是组织管理过程中遇到的最大问题。组织理论认为，人们不应当过多强调组织目标与个人需要之间的一致性，因为高度的工业专业化虽然可以提高效率，但对个人发展和需要造成不利影响。个人需要的满足与高效率的生产密切相关。因此，组织与个人目标之间完全和谐与完全对立一般都是不可能的，只能兼而有之。第三节组织目标制定的方法与原则一、组织目标制定的基本原则一般来说，组织目标的制定应遵循以下三项原则：（1）互惠原则，即组织目标对所有参与者都有利。组织目标应建立在各参与者利益的基础上，并选择适当的组织目标与个人目标的作用方式。个人与组织共同愿望的实现过程是一种互惠过程。但是，互惠原则在实际工作中很难被遵守，因为每个组织的参与者都是范围广泛、成分复杂的群体，所以组织目标不可能照顾到所有参与者的利益，但即便如此也要花费大量的时间和精力，结果往往会错过经济机会，对参与者的利益造成更大的损害。（2）评估原则，即运用能够进行测量的技术特征以评估目标的实现程度。组织目标的制定应包括一定的技术特征，即规划和控制及衡量和评价目标实现程度的技术。组织目标必须具备可度量特征，不能笼统和抽象。或者说有效的目标制定必须采用等级形式，并符合系统观念，提供衡量和评价目标实现程度的技术。（3）选择原则，即组织在确定目标时要遵循选择最优目标的科学程序。这种程序一般分为八个步骤。第一，正确阐明组织目标的意图，详细说明目标系统之间的关系。第二，说明目标的重要性，并制定详细的目标战略。第三，确定实现组织目标的行动计划，把组织目标具体化和分化为可操作性的目标。第四，确定对测量工作执行情况的衡量标准。例如，企业目标执行情况的衡量标准可用利润、市场占有率、顾客满意度、产品成本及其投资效益等。第五，分析预期将发生的问题，给予组织目标实施较大的灵活性和伸缩性。第六，对执行目标活动所需要的各种资源，包括人力、物力和财力资源进行预算。第七，选择组织目标与个人目标相互作用的方式，应在不损害组织目标的前提下实现个人目标，或通过组织目标的实现来满足个人需求。第八，建立一套实用的考评机制，对组织目标的实现程度进行客观评价。以上这八个步骤可适用于各类组织机构，尽管每类组织形式的步骤会有所差异，但总的步骤是一致的，它是保证组织目标合理性的基本原则。（一）指令法与参与法（二）控制法与激励法（三）定性法与定量法二、组织目标制定的方法第四节目标评估指标有效性是指组织实现目标的能力。这意味着组织能以最终实现全部目标的方式来安排和花费它的资源。有效性最终要与组织满足的顾客群体相联系，例如组织所提供的产品是否为消费者希望的那种质量、数量及价格。有效性是组织的普遍性标准，它告诉管理部门的人组织是否达到了预期目标，并告诉他们这些目标是否直接或间接地与主要受益人群体相关。因此，每个组织都有度量成功的有效性标准。但是，在实际操作中，效用标准很难衡量，主要原因是这一标准的明确程度不够。一、有效性二、效率效率是组织花费资源与产生的结果之间的关系。花费资源可以带来正面结果，能够促成有效性但不一定有效率，也即组织不一定从资源的使用中获利。一个组织可以实现目标，但以收入上的净损失为代价。有效性是测量组织的长期性指标，而效率则属于短期测量标准，两者都是组织成功所必需的指标。当然，人们在追求效率的过程中，也要对效率有一个正确的认识，否则将会把组织引到专注效率或追求效率最大化的错误道路上，最终会损害组织的有效性。因为追求效率（往往体现为利润）极大化会导致诸多问题，所以人们应该注意：（1）不能把利润当作指标，因为利润通常反映的是过去决策的后果。（2）利润与幸福、自我实现一样，通常是以间接的方法获得的。利润并非来自考虑你自己的需要，而是来自考虑顾客的需要。（3）利润并非不重要，但是还有比利润更优先的目标。（4）利润极大化的策略既容易被竞争者识破，也容易被打败。（5）你在新市场获利越多，新加入者也就越多。如果你赚少一点，那么竞争者会让你一个人在那个市场自得其乐。（6）如果高级主管尽一切可能追求市场最高利润，那么员工，尤其是“明星”型员工，也会对公司提出各种要求。（7）利润的目标可能不适合策略联盟的情境。（8）企业若一味追求利润，势必会破坏其自我概念与行为的一致性，比如汽车制造公司转而投资航空业、资讯服务业，行业间的知识和技能完全没有实质关联。注重人的因素或人道主义，是近年来出现的一种新趋势。原因是各种文化力量和法律力量迫使管理者认真对待作为个人的组织成员，并承认他们的特殊需求与愿望。每个组织都要遵循人道主义标准，履行应尽的人道主义义务。基于此，组织管理者应做如下考虑：（1）提高对管理者的要求，修正组织效率和有效性的标准和内容，充分考虑职员作为人的基本需求。（2）组织作为工作场所的概念已经发生了很大变化，组织的功能也出现了多元化趋势。（3）人道主义的标准也要依环境的变化而变化。三、人道主义案例分析：西贝确定“好吃战略”在试错中形成战略雏形在接触营销定位理论之前，西贝虽然在失败和挫折中逐渐形成了公司战略雏形，但既没有进行科学提炼，也没有把战略显性化。西贝在1997年进军深圳与1999年进军北京时受挫的原因，被归结为选择了并非自身优势的海鲜。在失败和挫折中，西贝找到了自己的特色业务——以莜面和羊肉为主要品项的西北菜业务，并为该业务确定了一个品牌名称——西贝莜面村。2007年4月21日，西贝公司董事会通过的西贝使命（为顾客创造健康、美味、快乐）和愿景（做西北菜的领导者，进入中国餐饮十强），非常明确地界定了公司的价值主张——健康、美味和快乐。在营销定位咨询中折腾2010年3月，西贝创始人贾国龙到肯尼亚学习，做大事业的梦想被激发了出来。回国后，他急切希望把公司战略具体化、明确化。2010年12月，西贝启动“品牌定位战略咨询项目”。2011年1月，特劳特战略定位咨询公司为西贝提出了品牌战略定位方案，但执行效果不太理想。针对西贝的执行问题，特劳特公司于2012年5月提出了“西贝战略推进与定位升级”报告。报告认为，执行效果不太理想主要是因为缺乏传播这一关键环节，因此建议补正广告、传播上的战略缺环。在此基础上，特劳特公司提出了调整的定位方案。但在方案的执行过程中，西贝又产生了很多困惑，为了解惑，西贝团队又与里斯战略定位咨询公司合作。2012年9月，里斯公司对西贝的品牌战略聚焦点提出了方案，在接到咨询报告后，西贝再一次折腾。最终，贾国龙对此总结说，折腾了2年多，“我们开始以为专家给一个定位就成功了，想用定位解决竞争力，这是一个误区”。回归根本确定“好吃战略”如何正确解读科学提炼、共识的西贝战略？这对指导西贝未来的发展至关重要。在营销定位咨询折腾和近几年的经营实践中，西贝人在试错中不断反思、学习和调整。2