MIS课件 第2讲 管理信息系统与组织变革

首都经济贸易大学信息管理与信息系统专业主讲人：杨一平管理信息系统〔MIS〕ManagementInformationSystem2021年第2讲管理信息系统与组织变革首都经济贸易大学信息学院杨一平1第2章管理信息系统与组织变革2.1信息系统与管理2.3组织变革及企业流程再造2.2信息系统与组织结构2.4面向供给链的企业资源规划案例2新型的企业组织形式与信息技术的应用紧密相连。传统的企业多以层次、结构化组织企业的员工，工作主要依据一些标准化的程序执行。而在新型的企业组织中，实施实时的信息反映和定制化的客户效劳，满足特定客户和市场的需要，相应地呈现了与之相适应的扁平化、分权化、弹性化的组织形式。新型的企业中的管理者依据承诺建立目标，以工程形成弹性组织人员。可以说，在组织中建立信息系统需要与组织资源要素之间密切结合并相互影响。可以说，信息系统的建设目标要依赖于企业环境、组织文化、管理战略，信息系统流程要融入企业的流程。同时，管理者也要对企业不适宜、过时的流程进行改造，充分利用信息技术对企业资源进行整合、规划。

3开发管理信息系统既是技术的应用问题，又是管理实践的问题。大量的案例说明企业环境、文化、管理战略与信息系统相互依赖。信息技术战略优势要发挥作用，不是一件容易的事情，至少有以下三个方面需要考虑：第一，当信息技术不能融入企业方案、流程时，需要对信息系统流程修改；第二，当企业方案、战略过时，信息技术与企业流程需要同时修改；第三，应用的信息系统过时，起初，信息系统使企业获益，后来，信息系统成为常用工具或不构成竞争优势，甚至成为障碍。所以，信息系统的成功必须与组织文化、管理幅度的改变相配合。42.1信息系统与管理管理的含义不同的管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释，以下我们列举几个典型的管理定义：

管理是一种程序。通过方案、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。管理就是决策。决策程序就是全部的管理过程，组织那么是由作为决策者的个人所组成的系统。“管理就是领导〞，强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，鼓励职工的行为动机，调动人的积极性。5综合各种观点，我们可以把管理理解为是“管理者或管理机构，在一定范围内，通过方案、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源〔包括人、财、物、时间、信息等〕进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程〞。这一定义有以下含义：管理是一个过程；管理的核心是到达目标；管理到达目标的手段是运用组织拥有的各种资源；管理的本质是协调。管理的职能管理的过程就是基于信息的决策过程，具体讲，管理又可进一步分为五大职能，即方案、组织、指挥、协调和控制。管理的层次管理层次就是指把管理组织划分为多个等级。不同的管理层次标志着不同的职责和权限。企业的组织结构犹如一个金字塔，从上至下，责权递减，而人数递增。通常情况下，我们将管理分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。6构成信息系统的要素信息系统不仅是技术系统，而且更是管理系统、社会系统。信息系统作为一种管理思想、方法和技术，表达了信息技术在管理领域的实践，把企业的管理思想和理论提升到了一个新的高度。图说明了组织中信息系统的构成。明确地阐述了信息系统在组织中的地位，以及与其他组织资源要素间的关系。信息系统不只是计算机。有效地利用信息系统需要了解影响系统建设的组织、管理及信息技术。所有的信息系统都可以描述成组织及管理上对来自环境挑战的解决方案，目标是为组织创造价值。信息系统组织与变革管理技术世界范围的商业竞争环境

组织中信息系统的构成7组织与变革信息系统是组织整体的一局部。组织包含不同的层级与特定的功能。企业组织采用阶层架构与正式的标准作业程序来协调工作。这个阶层以金字塔架构安排人员的权力与责任，上层是一些管理或专业技术人才，下层那么为作业人员。许多企业的流程与标准作业程序都已并入信息系统的管理范畴内，例如向供货商付款的活动等。每个组织都有自己独特的文化背景、价值观与行事风格，并且被大局部成员所接受。而一局部组织文化常常是可以在信息系统中被发现的。组织中不同的层级与职能部门会各持自己的利益与观点，有时甚至是互相冲突的。信息系统就是从这些充满不同观点、冲突和妥协的组织中产生出来的。信息系统的建立也是信息技术与组织流程融合的过程，也是信息系统与组织相互影响相互制约相互促进的过程。8世界范围的商业竞争环境建立MIS需要与企业目标一致，需要考虑技术的开展趋势、企业自身的能力和拥有的资源，需要考虑世界范围的商业竞争环境特点和规律，需要考虑商业目标和综合效益。2.2信息系统与组织结构

信息系统的应用改变了原有的传统的企业组织形式，引发了许多基于信息技术的新型组织结构。本节首先简要介绍了几种传统的企业组织结构，以及它们的适用条件，然后，重点介绍了虚拟组织和扁平化组织等新的组织形式。它们通过企业的组织重构简化内部组织结构，促进组织内部信息交流，提升组织竞争实力。9传统企业组织结构的主要形式组织结构就是说明组织各局部排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行经营管理体制，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系分配的形式。传统的企业组织形式主要有直线制、职能式、直线-职能式、事业部制、矩阵制等。直线制组织结构是最传统和古老的组织结构形式，许多企业开创时所采用的就是这种形式。在直线结构的组织形式下，企业的各层级沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，而且绝对服从这个上级的命令，一切活动都在这种一级管理一级的链条下进行。直线制的有效运作要求管理者必须具备生产经营所需要的全部知识和经验，这样才能对下级正确下达指示和实现对下级的有效管理，这就要求管理者应当是“全能式〞的人物，尤其是对企业最高管理者的要求特别高。由于单个管理者受到自身能力的限制，因此，直线制组织结构的应用也受到了一定的限制，只适用于企业规模小、生产技术简单的情况。同时，直线制中过多的管理层又使信息在上下级间的传递效率大打折扣。直线制逐渐显露出的缺陷呼唤新型组织结构的诞生，而职能式组织结构正好弥补了直线制的一些缺乏。10在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。这样一来，管理者也可以将精力集中于自己知识经验较丰富的领域，而不再需要成为精通各个方面的“全才〞，从而大大提高了管理效率。当企业组织的外部环境相对稳定，而且，组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最正确的选择。直线-职能式组织形式它以直线制为根底，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原那么下，增加了参谋机构。直线-职能式组织结构模式既保存了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。目前，直线-职能式仍被我国绝大多数企业所采用。这种结构关系清晰，稳定性较好，适合于任务种类较少、工作不太复杂、环境相对稳定的企业。随着企业规模的不断扩大，经营领域的拓展和日趋复杂，任务种类增加，环境变动频繁，这种结构的复杂度就会急剧上升，导致部门增多、协调困难、适应性降低。因此，它适合产品相对稳定、规模较小、外部环境相对稳定的企业采用。11事业部制，又称联合分权制、产品部式或战略经营单位。这是被欧美、日本的许多大型企业广为采用的典型组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部制时所依据的根底不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型。事业部制结构的特点在于：把企业的生产经营活动，按产品类别或地区类别划分经营事业部；各事业部在企业统一领导下实行独立经营、单独核算、自负盈亏；各事业部都是一个利润中心，都是实现公司目标利益的责任单位，统一管理所属产品或区域的生产、销售、采购等全部经营活动，在经营管理上是拥有相应自主权的“自治经营单位〞，对公司赋予的目标全面负责。事业部的设立都是为了实现一定的经营绩效，而不是简单地为了完成某些工作和任务，因此它是一种以绩效为中心的组织结构，也是一种分权制结构。但事业部制结构同时也应该重视在统一战略目标领导下的各事业部之间的协同，强调总体目标下的服从。12基于信息技术的组织结构变革在20世纪80年代以后，面对组织环境的剧烈变化，以飞速开展的信息技术为依托，出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，虚拟组织、扁平化组织等尤为突出。这些新型组织结构形式的一个共同特点是通过企业的组织重构，简化内部组织结构，尤其是弱化了等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。〔1〕虚拟组织自从1992年WilliamH.DavidowMichael和S.Malone出版了第一本专著“虚拟公司〞以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：1993年2月BusinessWeek中认为：虚拟企业指通过技术把人、资金和构思网罗在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelS.Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内〞，在共同信任的根底上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供给商、分销商和顾客。Harrison〔PGC,theNewProfessionalGroupCommittee17副主席〕指出：虚拟企业是由假设干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟〞的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。13台湾?经济时报?认为：虚拟企业的根本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借助外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出：虚拟企业最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的方案与实施在逻辑上的别离。虚拟公司通过输入上的最正确组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是别离的。至今，对于虚拟组织还没有一个统一的定义。综合上述观点，我们对虚拟组织这个概念可以理解为：虚拟组织(virtualorganization)是由假设干独立实在的企业组成的临时性、动态的“虚拟〞的企业。通过网络将公司人员、资产和设想连接一起，也可以连接供货商、客户甚至一些竞争厂商，来建立和分配新的效劳及商品，不再受限于传统的组织界限和实体地理位置的局限。14虚拟企业具有以下根本战略：与联盟伙伴分享根底设施和资源、分担风险；核心能力互补；通过分享减少碰撞的时间；提高设备使用率和市场覆盖范围；进入新的市场并分享市场和客户忠诚度；工作从销售产品转向关注于销售解决方案。其成员包括制造商、供给商、分销商和顾客等。尽管它们在空间与时间上是别离的，但企业适应市场的快速响应，通过最正确组合来实现任务，从而获得全球竞争优势。虚拟组织与传统的直线制或直线-职能式组织结构有根本区别。传统的组织结构有多层次的垂直管理体系，有各自划分的职能部门。为保证公司的有效运作，必须雇佣大批财会、销售、后勤、人力资源管理等人员。虚拟组织那么不同，它要到组织外部去寻找这些资源，把各种日常业务部门推到组织外部去，把制造部门、销售网点、广告宣传等交给其他企业，跟这些企业建立伙伴关系，自己那么集中精力于自己擅长的业务上。这种组织往往只负责产品设计、营销战略、产品质量和标准等重大问题，因此这种组织有很大的灵活性和反响的敏捷性。15虚拟组织有下述主要特点：通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络；可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品；具有很大的灵活性、机动性和反响的灵敏性。各公司为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合；各公司之间很难确定边界。组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的。合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。这种组织可以包括中间商、承包商，甚至客户。在虚拟组织的环境下，组织与管理上非常依赖信息技术。对虚拟组织的管理者而言，信息技术不只是强化的工具，更是企业的核心与主要的管理工具。值得注意的是：鉴于虚拟企业的灵活性大，管理弹性强，变化因素较多，不是所有的企业或公司都能有效地以虚拟企业形式运作。16〔2〕组织扁平化组织扁平化主要是指通过组织结构的调整，削减中间管理层数量的工作过程。扁平化组织致力于废除等级制度，创立精炼的管理结构，进行了一系列结构性调整，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率。在采用扁平化组织结构的大型公司中，每个管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业开展中的作用日益突出，他们直接面对市场，行使企业家职能，负有为公司创造和寻求新的增长时机的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略，通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动，并为这些活动制定标准。由于组织的扁平化使得一线人员的信息能够很快地传递给公司的上层，从而帮助战略制定者迅速发现公司的弱点和市场商机所在，及时决策，保证企业的生存与开展。最著名的扁平化组织是由通用电气前CEO韦尔奇提出并实施的。在他的大力推行下，通用电气居然不可思议地降低了组织的管理层次，实现了管理效率的极大提高。17在扁平化组织中，信息系统可向管理者提供信息使其能监督更多的员工，同时给予低级员工更多的决策权，从而减少组织的层级。高层主管对员工的控制跨度加大，可跨越地理界限直接领导更多的部属。这样的改变也让许多公司的中层管理者数目大幅度缩减。这里需要特别指出的是，不同的组织结构适合于不同类型的企业。在选择信息系统时，企业必须充分考虑企业规模、外部环境等因素，使系统与企业原有组织结构相适应，或者对其做适当调整后相适应，绝对不能盲目投入，否那么将适得其反。企业组织与信息系统是相辅相成的。在当代的系统中，组织的信息系统与组织的企业战略、标准及程序间的相互依赖度越来越高。战略、标准与程序的不断改变也相应地改变了信息系统的各个方面。如果二者不相适应的话，现有的信息系统会成为组织的限制条件和障碍。182.3组织变革及企业流程再造信息系统与组织的相互关系管理信息系统即信息技术或信息系统与组织和管理的相互融合，如下图。首先，利用信息技术可以建立具有各种功能的信息系统，当组织的管理者提出信息化需求时，信息系统便融入了企业组织内，二者的结合就构成了管理信息系统。需要注意的是，这个融合过程并不像想像中那样轻而易举，图中的双向箭头说明信息系统与组织之间是一种双向互动的关系，二者相互影响、相互制约。一旦组织中的管理信息系统建立起来，它又会反过来促使信息系统以及组织与管理的不断变革。变革后的信息系统、组织结构、管理方式等再次作用于管理信息系统，由此产生了一个循环。图管理信息系统与技术和组织的关系信息系统组织与管理管理信息系统19信息系统与组织之间是相互互动的关系。具体地说：一方面，组织的目标决定着信息系统的目标，组织的变化以及企业外界环境商业需求促进信息技术的开展；另一方面，信息化有助于加强企业的竞争力。推动业务流程重组，促进组织结构优化，有利于降低本钱，扩大企业的竞争范围，提高为顾客效劳的水平。组织对信息系统的影响作用(1)组织战略目标决定着信息系统开发的目标(2)组织变化促使信息技术开展(3)组织的约束条件制约着信息系统的变革

我们知道，企业的竞争优势不会永远持续，企业的方案、流程以及战略也可能过时，企业的现状也可能与科技不兼容。如果现有方案、流程、战略过时了，将会成为利用信息技术的障碍。组织结构和规模也决定信息技术的开发规模和功能。信息系统的规模不一定相同，它取决于信息系统在组织中的角色、组织结构的形式、组织的规模、能力等因素。20信息系统对组织的影响作用信息系统引入组织后，对组织战略的制定和实施发挥了巨大的支持作用。与此同时，信息技术的广泛应用也给组织各个方面带来了变革。(1)信息系统对组织战略的支持企业战略是指企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的方案与谋略。其内容一般由竞争方向〔市场及市场的细分〕、竞争对象〔竞争对手及其产品和效劳〕、竞争目标及其实现途径〔如何获取竞争优势〕几个方面构成。企业可以利用信息系统来实施竞争战略以及企业的战略目标。假设企业采取本钱领先战略，那么自动化制造系统和适时制库存生产管理系统可以助企业一臂之力，这两个信息系统的应用可以极大地降低企业的生产本钱和库存本钱；如果企业采取的是产品差异化战略，那么可以利用信息系统来增强产品或效劳的性能，如汽车的GPS定位功能和的铃声下载功能都属于此类；如果企业选择的是目标集聚战略，如将客户群定位在某一特定的团体，那么信息系统就可以用于帮助企业收集客户相关的信息，便于按照他们的要求设计有个性的定制化产品和效劳。为了以更低的价格销售产品，提供不同产品和效劳的企业之间可能会建立战略联盟，如航空公司和信用卡公司可以结成战略联盟，设置航空里程和信用卡积分奖励，互相奖励各自的消费者，信息系统有助于此类战略联盟的实施。21再比方沃尔玛就是利用其复杂的POS系统和库存控制系统来实施批发商和供给商锁定战略的，批发商要从沃尔玛批发商品或供给商要将其产品进驻沃尔玛，都必须建立与沃尔玛的POS系统和库存控制系统相适应的信息系统，复杂的信息系统和较高的构建本钱使得批发商或供给商很难与沃尔玛的竞争对手再建立合作关系。此外，信息系统也有助于其他竞争战略的实施，如应用新的技术的企业可以建立一个较高的壁垒，增加新进入者的进入难度，或是借助于信息系统提供的新功能，使客户可以很方便地参与到产品设计过程中，开发出客户需要的、不同于竞争对手的新产品和效劳。信息技术对企业的支持可以概括为两个主要方面：一是对企业产品生产和制造过程的支持，包括降低生产和效劳本钱，减少管理工作的复杂性，通过信息沟通和共享实现合作，通过协调工作与一体化集成来提高效率等；二是信息系统对产品营销和效劳过程的支持，包括根据顾客的现实需求和潜在需求，提供适宜的产品，发现目标市场，提供差异化的效劳，使企业具有良好的应变能力。22例如，美国的大型连锁超市沃尔玛，其每一家商店都建立有计算机数据库，对货架商品的变动信息进行实时监控，基层销售人员利用手持计算机就可以连通数据库，及时了解商品销售情况，并根据销售的历史记录和边际收益等确定订货工程和订货数量，将商店的订货权下放到了基层。他们还利用EDI处理大宗订货工程，将订货链延伸到了供给厂家，大型供给商可以随时获知沃尔玛的库存变动信息，库存到达订货水平之后便会自动供货。

(2)信息技术为企业变革提供支持(3)信息系统也会成为组织的累赘如果MIS设计的流程没有考虑到企业的目标，或没有和具体情况与流程真正融合，或功能过时，开发出的MIS那么不能为企业带来商业价值，不能带来实效，或只是作为一个打印机使用，从而变成了累赘。23信息流与企业工作流程需要密切照应。新的信息系统需要具备强大的整合能力，包括整合分散不同工作领域、不同部门、不同组织的信息，以及协调企业与供给商以及其他商业伙伴的流程。管理信息系统需要企业流程重组，包括创新的挑战。有统计数据说明，约70%的组织流程再造没有到达最初的承诺。失败的原因很多，包括使用者对变革的担忧、管理者的反对、员工的恐惧和焦虑以及教育培训缺乏，上述构成的威胁往往比信息流程变化引起的更大。处理复杂的大型系统会影响很多组织中的单位和人员，并且，产生广泛的信息需求与企业流程重组，通常花费几年或更长的时间，不容易协调、管理和规划。流程是指一种状态，流程重组目标在于组织、协调和集中产生更多有价值产品和效劳。信息系统的应用推动着企业流程改革，市场的需求不断变化决定着企业流程必须不断地改革。那么，企业流程再造工作的特点是什么？企业流程再造的主要工作步骤是什么？24组织流程变革是实施信息系统的关键。信息系统的实施绝非仅仅将企业原有的管理体系、运作机制简单地计算机化，而是要对企业原有的运作流程进行全方位的考察，摸清企业的经营内幕，然后进行细致、科学的分析，总结出其中合理的局部给予保存，而对其他不太合理的局部进行改善甚至是完全抛弃，并将最终的运作置于信息系统的框架之下，用信息技术来进行实现，从而提高企业经营管理效率。在信息系统的实施过程中最关键、最核心的局部就是对企业流程的变革。从这个意义上讲，关注信息系统实施中的组织变革重点是关注企业流程的变革。企业流程再造概述根据迈克尔·哈默的定义，企业流程再造〔BusinessProcessReengineering，BPR〕是对企业流程所进行的根本性的再思考和彻底的再设计，以使企业的速度、质量、效劳和本钱等关键业绩指标获得根本性的改善。企业流程是指生产或效劳过程中一连串活动的工作流程。企业流程再造的要点在于简化和优化任务之间的联系，减少冗余过程。要想做到这一点，首先，必须准确地识别出企业中哪些流程需要重新设计。比较明显的低效率或业务瓶颈过程的特点是：冗余数据过多、信息重复输入、处理例外情况和纠错需要花费很多的时间。如果企业中有类似的现象，很可能存在着利用信息技术和流程重组来改善绩效的机遇。25企业流程再造成功的例子之一是福特公司的“无票据处理〞流程的再造。当福特公司借助办公自动化将北美财务部门的员工从500多人减少到400多人时，他们发现马自达公司的财务部只有5人，办公效率却是福特的5倍。福特公司的管理者在对现有系统进行分析后，发现负责结算付款业务的员工把大量的时间都花在对采购部门的定货单、验收部门的收货记录和供给商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而定货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率极低。对这一业务流程进行彻底性改造的核心是实现“无票据处理〞，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供给商提供发票，采购部门在发订单给供给商的同时，将定货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，便查询数据库中的资料，核对无误后便整理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供给商。重组后的流程使福特公司财务部门的员工减少了75%，工作质量也明显提高。26信息技术支持业务流程优化与重组。应用信息技术的流程是物流、资金流和信息流的统一。在信息时代，信息流指引物流及资金流的方向和流量，信息流是企业业务流程的载体。信息技术增加了提高流程质量的潜力，现代企业必须利用信息技术支持流程创新，优化或重组新流程。信息系统能通过局部流程的自动化帮助组织达成很高的效能或帮助组织重新思考及简化这些流程。通过更紧密协调或整合企业流程，企业会变得更有弹性并更具效率，如此将可专注于有效率的资源管理与客户效劳上。信息技术使信息流动最正确化，从开始到结束都使用数字信息流动以简化整体的流程，流程交接点和经手人也减少，从而提高了流程运行质量。可以说，信息技术是业务流程优化和重组的技术根底，它使企业克服时空的限制，流程沟通不受到时间和空间的约束。企业系统、供给链管理系统、客户关系管理系统与知识管理系统等企业应用系统用于支持整个组织流程的协调和整合。272.4面向供给链的企业资源规划信息系统的开发环境是在不断变化的，以网络技术为根底的全球化的竞争环境逐渐形成。在这种变化的商业竞争的大环境下，在资源规划方面，信息系统发挥了更加重要的功能。信息系统不再仅仅以库存量的控制为中心，而是转向为快速响应相应市场，以用户的需求为导向的企业资源整合与规划过程，即面向供给链环境的企业资源规划。信息技术的不断成熟和信息系统的普遍应用悄然改变着企业的商业环境，而这种改变又要求信息系统规划与之相适应，由此产生了一系列新的理念。企业资源方案〔EnterpriseResourcePlanning，ERP〕是一个集合企业内部资源，进行有效的方案和控制，以到达最大效益的集成系统。ERP代表的管理思想支持企业内部的管理业务，向着支持决策、制定整个供给链优化方案的方向开展。ERP企业资源方案是在原有企业管理方式上逐渐开展起来的。28ERP企业资源方案是在原有企业管理方式上逐渐开展起来的。要想真正理解ERP，首先需要了解库存管理订货法、制造资源方案MRPⅡ等相关内容。库存管理订货法物料需求方案MRP〔MaterialRequirementsPlanning〕制造资源方案MRPⅡ〔ManufactoryResourcesPlanning〕企业资源方案ERP〔EnterpriseResourcesPlanning〕29库存订货点法库存管理对于所有企业来说一直是非常重要的。库存量过少会耽误生产，库存量过大又会占用大量资金。在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法。库存订货点法是指：制定一个数量额，当库存到达这个数量水平时便可下达订单去采购订货的方法。具体来说，需要设置一个最大库存量和平安库存量，以确定订货点与订货批量。由于物料的采购需要一定的时间，因此不能等到物料的库存量消耗到平安库存量时才补充库存，而必须有一定的时间提前量，即必须在平安库存量的根底上增加一定数量的库存。如图2-7所示，这种控制模型必须确定两个参数：订货点与订货批量。图2-7订货点示意图图2-8用户库存不断减少30MRP与MRPⅡ订货点法存在缺陷的原因是没有反映物料的实际需求。1965年，美国的约瑟夫奥列基博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。在此根底上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量〞的重要认识。在该理论的研究与实践的推动下，物料需求方案即MRP理论应运而生。〔1〕物料需求方案MRP〔MaterialRequirementsPlanning〕物料需求方案MRP〔MaterialRequirementsPlanning〕是20世纪60年代在美国出现，20世纪70年代开展起来的一种管理技术和方法。MRP的根本原理是：根据需求和预测来测定未来物料供给和生产方案，它提供了物料需求的准确时间和数量，如图2-9所示。MRP是根据主生产方案表上需要物料的时间来决定订货和生产的。图2-9市场需求驱动制定库存采购原料、半产品、零部件的需求库存需要量订货种类、数量、时间市场产品需求31〔2〕制造资源方案MRPⅡ〔ManufactoryResourcesPlanning〕MRP给出了物料的需求方案，但是，它没有考虑企业自身的生产能力。显然，方案不能脱离实际。对此，MRPⅡ在两方面给予了重要的补充：一方面，在制定方案时不仅考虑市场需求，而且考虑了企业的生产能力；

另一方面，将资金的概念引入MRP，不仅有实物方案，而且包括了资金的指标。比方：采购支出、产品本钱、存货的占用资金等情况。1977年，美国著名管理专家第一次建议为新的MRP起个名字——制造资源方案。为了区别于原MRP，记为MRPⅡ〔如图2-10所示〕。32图2-10MRPⅡ制造资源方案33概括说明MRPⅡ的特点：在制定方案时不仅考虑市场需求，而且补充考虑了企业的生产能力。MRPⅡ把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的决策仿真模拟出各种未来将会发生的结果。比方，MRPⅡ系统能够模拟未来物料需求而提出任何物料缺料的警告；或者模拟生产能力需求，发出能力缺乏的警告，等等。34企业资源方案〔ERP〕企业资源的合理方案一直是企业重要的工作。它直接关系到企业对市场的响应速度、企业的资源整合能力与获利能力。伴随着信息技术的开展和供给链模式的应用，企业的资源方案方法发生了深刻的变化。其中，信息技术发挥着重要的支撑作用。大多数系统是围绕不同功能分别建立的，彼此不能沟通，对于管理者很不方便，不能重组所需的数据来综观企业的总体运行情况。例如：顾客无法跟踪他们的订单，销售人员无法说出订单所需要的商品是否还有存货。这些相互孤立的系统产生了数以百计的数据给企业方案带来负面影响。35企业资源方案〔EnterpriseResourcesPlanning，ERP〕通过一个信息系统，整合企业的流程来解决以上问题，消除各个部门的分裂的系统障碍，使得信息能在制造、会计、人力资源、销售和生产部门间共享，形成整合整个企业的流程。举例来说，在天津的业务代表输入一张客户订单，此订单可以传到公司的其他员工，在香港收到订单后，可以开始生产，库存可以在线查询缺货，并安排出货流程。同时，销售和生产等情况自动转给会计，也可计算出薪金以及定期的一系列报表。在系统设计之初，并没有涉及到其他的外部实体，随着市场整合的需要，系统将其软件的功能与供给商、批发商和零售商、客户联在一起，扩充了原来的系统，以减少时间和库存本钱，形成了基于市场需求的方案。20世纪90年代以来，由于经济全球化和市场国际化的开展趋势，制造业所面临的竞争更趋剧烈。以客户为中心，利用计算机技术，面向整个供给链成为在新的形势下开展的根本动向，MRPⅡ已经无法满足企业全面管理资源的需要，MRPⅡ开展到了一个新的阶段——ERP〔EnterpriseResourcesPlanning〕，即企业资源方案。36以下，我们对ERP进行概括说明：ERP的核心仍然是MRPⅡ，并在其根底上向企业内、外扩充。ERP实现战略信息系统管理，面向全球大市场环境，为决策提供营销战略。MRPⅡ是面向企业的生产/制造局部，而ERP的管理范围那么包括了整个企业的各个方面，包括财务、制造与人力三个大的职能区域。ERP系统把企业的销售、营销、生产、运作、后勤、采购、财务、新产品开发以及人力资源等各个环节集成起来，响应市场。ERP扩充了供给链管理。提供了敏捷后勤管理功能。其中，敏捷的后勤管理主要是指及时发现制约供给链发挥作用的环节，增加与外部协作单位技术和生产信息方面的交流，以缩短关键物料的供给周期。从适用范围上讲，ERP打破了MRPⅡ局限在传统制造业的格局，可应用于诸多行业，如金融业、通信业、高科技产业、零售业等。37作为一种管理信息系统，ERP系统通常呈现出较明显的模块化结构，一般包含以下模块：销售管理、采购管理、库存管理、制造管理、方案管理、车间管理、JIT〔JustInTime〕管理、质量管理、财务管理、本钱管理、应收账管理、应付帐管理、现金管理、固定资产管理、工资管理、人力资源管理、分销资源管理、设备管理、工作流管理、系统管理。ERP整合的功能仍在不断开展，包括整合功能与整合其它系统。例如，整合商业功能、决策功能、数据挖掘等，特别是与电子商务整合。另外，ERP可以与SCM〔SupplyChainManagement，供给链管理〕、CRM〔CustomRelationManagement客户关系管理〕整合。ERP与MRP、MRPⅡ的关系如图2-11所示。38ERP需求市场/制造企业/供应市场

信息集成与协调管理面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是开展/包罗不是取代/否认ERP系统图2-11ERP与MRP、MRPⅡ的关系图39供给链管理

供给链概述供给链指的是具有供需关系的上下游企业所构成的组织链条。涉及产品设计、生产以及将产品传递到市场上的所有企业构成供给链。供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后，由销售网络把产品送到消费者手中的过程中，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式。供给链实质上也是一种集成。这种集成可以看作是企业系统及管理集成突破企业边界向外的延伸。这种集成是物流的集成，也是资金流/价值流的集成，然而，从管理的角度来看，归根结底是信息流的集成。在供给链中，每个企业既是链中某个对象的顾客又是另一个对象的供给者。供给链的管理目标就是把这个供需的网络组织好，让这个有机组织比它的竞争对手更高效。供给链的开展经历了由初期的单纯企业内部供给链，开展为包含企业内部供给链，以及围绕核心企业，包括上游供给商的供给商，下游客户的客户的集成供给链。40电子商务电子商务的根本概念具有“商务〞概念的电子商务活动是伴随着计算机网络技术的实用化而产生的。20世纪70年代，工业化国家中的一些大公司利用计算机网络，实现了以电子数据交换〔EDI：ElectronicDataInterchange〕的方式进行传送和接收订单、发票、交货单及付款单等商务活动，可以说这是电子商务的最早期形态。进入20世纪90年代后期，由于个人计算机的广泛应用、Internet的迅速开展、信用卡的普及和电子平安交易协议的制定，以及政府的支持与推动，才使得电子商务真正开始开展起来。电子商务最早兴起于美国、欧洲等兴旺国家。1997年，IBM公司第一次使用了电子商务〔ElectronicCommerce〕一词，后来电子商务一词的使用逐渐普遍起来。那么，到底什么是电子商务呢？从狭义上讲，电子商务是指在网上进行交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供效劳。电子商务系统是以电子数据处理、环球网络、数据交换等技术为根底，集订货、发货、运输、报关、保险、商检和银行结算为一体的综合商贸信息处理系统。从广义上讲，电子商务是指利用Internet、Intranet、Extranet来解决商业交易问题，降低产、供、销本钱问题，开拓新的市场，创造新的商机，通过采用最新网络技术手段，从而增加企业利润的所有商业活动。电子商务的革命性在于对整个过程的影响。41案例1案例1CalyxandCorrolla——鲜花销售虚拟商店由于先进的无线通讯技术的支持，信息系统使得人们的工作不再受到地理区域的限制，一些虚拟组织应运而生，网上店铺就是其中最为典型的代表。摆脱了传统的店铺的束缚，网上店面对于消费者而言更加方便、灵活。由于可以直接面对消费者，取消了为数不少的中间环节，使得商品具有非常高的价格竞争力。比方，CalyxandCorrolla是一家网上的鲜花销售虚拟商店，在网上接收顾客订单后由公司直接将订单转到花卉农场，并利用快递公司将鲜花直接送到顾客手中。42案例1分析：虚拟组织不再受到地理区域的限制，虚拟组织将公司人员、资产和想法连接一起，或将供给商、客户连接一起，从而建立新的效劳及商品。不是所有的公司都能有效地以虚拟企业运作，到现在为止，没有人能答复是否所有的现代组织都会经历这种转变，比方，通用汽车公司的某些部门仍然保存规模庞大的传统树型体制。也有人这样解释虚拟组织，由于信息系统尤其是“虚拟组织〞潜在改变组织的结构、文化、政治与工作，因此常在应用时遭到抗拒。信息系统不可防止地会与组织政治相联系，信息系统会影响组织中的人在什么时间、什么地点做什么事情。我们可以暂时这样理解，在企业的高层与关键核心位置，不适合用信息技术完全替代，毕竟技术不能完全替代人，人是决策的主人。在企业的中、下层可以不同程度的建立新组织形式并结合新技术的应用。〔资料来自：?管理信息系统----管理数字化公司?第8版，美KennethC.LaudonJaneP.Laudon著，周宣光译，清华大学出版社，〕案例思考题：1．信息系统如何催生新的组织形式？2．什么是虚拟企业？虚拟企业能否替代其他的组织形式？43案例2案例2海军/海军陆战队的内部网整合进度缓慢美国海军/海军陆战队内部网工程的设计目标是，将上百个不同的海军/海军陆战队网络以及80000个传统的应用程序整合成单一、完整、平安的架构，最初的价钱是69亿美元，由外包厂商EDS负责管理。这项方案必须克服严重的文化以及多种障碍，具体包括：内部人士形容海军是一个由几百个信息技术领域组成的聚合体，这些信息技术领域对于失去对其系统和网络的控制权会强烈抵抗。大量传统应用程序必须被整合到内部网中，工作和测试的延迟造成内部网的实施落后的越来越多。系统迫使2/3的使用者必须使用两台分开的计算机，一个访问内部网，另一个用来处理不能进行被平安测试以及遗留程序。实施过程充满问题，结果造成严重的延迟。〔资料来自：?管理信息系统----管理数字化公司?第8版，美KennethC.LaudonJaneP.Laudon著，周宣光译，清华大学出版社，〕案例思考题：1．资源整合的好处与困难是什么？2．通过案例说明管理信息系统实施绝不仅仅是技术问题。试着列举一些影响因素。44案例3案例3Ford汽车公司的业务流程再造著名的Ford汽车公司是美国三大汽车巨头之一，上世纪80年代初，日本工业的开展延伸到美国，Ford等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战，开始企图通过削减管理费用和行政开支来应对。Ford公司设在北美的采购应付账款部门当时有500多名员工，过多的员工反而使得工作效率低下。为此，公司决定应用信息技术进行改革，以提高效率。90年代初，其位于北美的应付账款部有多达500多名员工，采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；其次供货商发货，福特的验收部门收检并将验收报告送到应付款部门；同时供货商将产品发票送至应付款部门。应付账款部本身只是负责核对“三证〞，也即“订单〞，“验收报告〞以及“发票〞三者一致那么付款，不符那么查，查清再付。该部门的大局部时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。Ford公司应付账款部门原来的业务流程见图2-15。45图2-15改造前的采购付款流程图图2-16改造后的采购付款流程图案例346Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单〞、“验收单〞和“发票〞的核对。依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造。同时得出以下流程再造意见：〔1〕建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统；〔2〕取消付款中必须要有“发票〞的条件，取消“发票〞与“订单〞和“验收单〞等的核对业务；〔3〕采购部门不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库；〔4〕库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；案例347〔5〕采购付款部门那么在数据库中订单与到货信息一致后即向供给商付款；由此Ford公司确定了采购付款部门的业务流程再造方案，结合应付款管理信息系统的构建予以正式实施。应付账款部门的新业务流程如下：Ford公司采购付款部门的新业务流程建立在以计算机网络信息系统的根底上，新流程通过采购付款业务管理系统的支持得以高效运行，见图2-16。新的业务流程是一个无发票处理的流程，采购部向供给商发出订单的同时向数据库写入订单数据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无须供给商的发票，计算机就在线自动以电子方式或打印支票向供给商付款。这样的BPR使Ford公司应付账款部门减少了人员，并提高了正确率。〔资料来自：?管理信息系统----管理数字化公司?第8版，美KennethC.LaudonJaneP.Laudon著，周宣光译，清华大学出版社，〕案例348案例分析：从案例中可以看出，建立一个新信息系统是一种有方案且牵涉到组织内许多不同人员的组织变革。因为信息系统是社会科技的实体，所以信息系统的改革会牵涉到工作、管理阶层和组织的改变。技术驱动的改变有：自动化、流程合理化、企业流程再造、典范专业，其广泛的改变会带来极高的风险与报酬。许多组织借由组织流程再造来重新设计工作流程与企业流程，希望实现生产率的显著提高。信息技术应用的真正力量不仅仅是使以往的活动做得更好，更要突破原有的一些默认和规定，创造出一种全新的工作方法，使企业的管理模式与国际惯例接轨。这就是要求企业在信息技术应用实施之前先进行业务再造的真正原因。案例思考题：〔1〕在上述案例中，那些技术支撑业务再造？〔2〕信息技术/信息系统对福特供给链运作的支持表达在哪些方面？〔3〕虚拟集成的供给链策略对于福特的业务流程有哪些影响？案例349案例4案例4住房抵押贷款业务流程改造美国某银行以前完成每笔住房抵押贷款业务平均费时17天，引入新的流程处理程序后，大量减少了办理每笔业务的步骤和所需填写的表格，整个贷款申请过程只需2天。类似还有全美第18大人寿保险公司MBL〔MutualBenefitLifeInsurance〕，它再造了保单受理流程，如今，保单受理时间已从原来最快的24小时缩短为4小时；IBM信用卡公司通过业务流程再造工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程再造后，把35毫米焦距一次性照相机开发时间从原来的38周降低到19周。上述美国某银行过去的处理过程是：抵押贷款的申请人先填制一份贷款申请书，银行将数据输入计算机系统，然后由八个不同部门的信用分析专家、承贷专家等依次审议，如果此项贷款获批就出具各项手续，最后转到其他效劳机构，如保险、公证等单位，由这些单位依次提供一系列效劳，是一站传一站的顺序处理方式，如图2-17所示。

50案例4图2-17贷款原有流程