事业单位绩效工资设计与操作课件

中国股权激励研究院2009、9、9事业单位绩效工资管理SHENGYUAN陆伟民教授中国股权激励研究院事业单位绩效工资管理SHENGYUAN陆伟课程目的通过本次的培训，各位学员应能够：了解事业单位实施绩效工资必要性与重要性系统了解绩效工资的设计思路与框架掌握绩效工资的内容、关键环节掌握各类事业单位绩效工资的操作方法能够科学地根据自身特点进行绩效工资方案设计1课程目的通过本次的培训，各位学员应能够：系统了解绩效工资的系统性：从理论到实操、从知识到工具的事业单位绩效工资与管理系统完整课程；

操作性：学习操作一套完整的事业单位绩效工资与管理工具，从而在以后的实践操作中得到应用；针对性：针对性的课程开发，紧贴事业单位四种不同类型的特点，设计针对性的事业单位绩效工资案例与课程。

课程特色2系统性：从理论到实操、从知识到工具的事业单位绩效课程为什么事业单位要实行绩效工资管理3为什么事业单位要实行绩效工资管理3主要文件1、国家人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号）2、关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发[2006]59号）3、《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号)4、关于印发《科学研究事业单位贯彻〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉的实施意见》的通知国人部发〔2006〕100号5、国务院常务会议决定事业单位绩效工资分三步实施

事业单位实行绩效工资政策解读4主要文件1、国家人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入

事业单位实行绩效工资的背景分析适应事业单位分类改革深化的要求收入分配的宏观调控和监管需要适应聘用制和岗位管理的需要

身份管理向岗位管理转变的需要市场导向的激励需要5

事业单位实行绩效工资的背景分析适应事业单位分类改革深化的要绩效工资能解决什么问题？

1、贡献与报酬失衡问题；2、激励与约束机制问题；3、人事制度改革配套问题；4、完善与提升服务品质问题；5、调动积极性与创造性的问题。6绩效工资能解决什么问题？1、贡献与报酬失衡问题；6设计与操作绩效工资的五大原则

1、按分类改革原则区别对待；2、实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合；3、建立健全绩效考核制度；4、统筹在职与离退休人员的收入分配关系；5、建立激励与约束相统一机制。7设计与操作绩效工资的五大原则1、按分类改革原则区别对待；7事业单位绩效工资的内容8事业单位绩效工资的内容8

定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定工资相比，也可称为浮动工资或可变工资。它强调的是员工工资调整取决于员工个人的绩效，并以其对团体的贡献度为评价标准。细分可分为个人绩效工资，团体绩效工资与组织绩效工资。绩效工资的定义9定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定绩效工资的定义9绩效工资内容2006年的事业单位工资改革方案指出，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工资为基本工资。绩效工资总额的组成：1、年终一次性奖金；2、节假日补贴；3、现行生活补贴；4、2007年1月规范后的津贴补贴；5、在职人员：新增绩效工资；离退休人员：新增生活补贴。10绩效工资内容2006年的事业单位工资改革方案指出，事业单绩效工资来源1、行政执法型2、社会公益型3、生产经营型4、中介服务型全额拨款的事业单位差额拨款的事业单位自收自支事业单位工效挂钩事业单位11绩效工资来源1、行政执法型全额拨款的事业单位111、财政拨款的事业单位经费来源主要由财政拨款的事业单位，绩效工资总量暂工作人员上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补贴核定。经费来源部分由财政支持的事业单位和经费自理事业单位，绩效工资总量可按上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补贴以及原工资构成中津贴比例按国家规定高出30﹪部分核定。绩效工资来源121、财政拨款的事业单位绩效工资来源121、财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴。2、部分财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30﹪部分。

3、经费自理事业单位：原工资构成中津贴比例高出30﹪部分=原职务工资÷6×4－原职务工资÷7×3绩效工资来源131、财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个2、部分财4、实行工资总额包干、工效挂钩事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30﹪部分+剩余的包干工资额剩余的包干工资额=原核定的工资总额-套改后的工作人员十三个月的基本工资总额-规范后的津贴补贴额。绩效工资来源144、实行工资总额包干、工效挂钩事业单位：绩效绩效工资来源141、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，破除平均主义，提高员工积极性；3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。4、绩效工资占总体工资中的比例在30%-50%以上，浮动部分比较大。

绩效工资的特点151、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于绩效工资事业单位绩效工资的设计框架16事业单位绩效工资的设计框架16关键环节：四定法定岗：进行岗位分析，做好定岗定员；定额：绩效工资比例在30%-50%为宜；定来源：绩效工资要与单位关键指标挂钩；定绩效：绩效要落实到岗到人，有可行性；死去活来法17关键环节：四定法定岗：进行岗位分析，做好定岗定员；定额：绩效绩效工资的约束机制选择1、建立一把手的“问责制度”；2、根据分类管理，严格创收界线；3、规范、清理各种名目补贴；4、绩效工资和业绩挂钩；5、绩效工资总额规定上限，防止“天价年薪”；6、建立可控绩效指标；7、加强绩效考核的管理；8、加强对收入分配的监督管理。18绩效工资的约束机制选择1、建立一把手的“问责制度”；18举例一：经营型、公益型、执法型、中介型的不同类型的绩效工资设计要素比较举例二：院校、医院、科研机构、文化团体的不同类型的绩效工资设计要素比较举例19举例一：经营型、公益型、执法型、中介型的不举例19案例研讨某地市级医院在推行绩效工资做法分享20案例研讨某地市级医院在推行绩效工资做法分享20事业单位绩效工资操作五步法21事业单位绩效工资操作五步法21第一步：确定前提——绩效工资总额、来源、上限；第二步：从岗位分析起步，做好岗位规范与工作目标；第三步：确定有效的绩效指标，将指标层层分解落实到人；第四步：选择科学的考核方法，建立第三方评价体系。

事业单位绩效工资操作五步法22第一步：确定前提——绩效工资总额、来源、上事业单位绩效工资操第一步：确定前提绩效工资总额、来源、上限；1、绩效工资总额确定：是以收入为基础，还是以支出为基础？还是以收支结余为基础？2、绩效工资来源：是上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴，还是收支结余的基数减去直接成本余额确定？3、绩效工资上限：是封顶，还是以总体薪酬的30%为限？23第一步：确定前提绩效工资总额、来源、上限；23第二步：从岗位分析起步组织目标组织战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？进行现行组织和岗位分析岗位分析解决人岗匹配问题24第二步：从岗位分析起步组织目标组织战略策略活动对岗位提出要求职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果工作说明书间接结果职务说明书工作分析的分析内容与结果表现25职务设置的主要目的工作分析的常见内容直接结果工作间接结第三步：确定有效的绩效指标

关键业绩指标的设计单位业务单元业务计划监管标准及行业技术指标国内同行标杆考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与单位长期发展计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要26第三步：确定有效的绩效指标关键业绩指标单位业务单监管标准及利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、质量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）参考：各类目标指标构成27利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）参考：各类目标指标构第四步：选择科学的考核方法四种常用的绩效管理和考核技术MBO（目标管理技术）BSC（平衡计分卡技术）KPI（关键绩效指标技术）360度绩效考核技术28第四步：选择科学的考核方法四种常用的绩效管理和考核技术MBO推行绩效工资为什么要绩效考核？表层：责任、效率、态度深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程促进事业单位目标的实现

体现员工工作数量与质量的差别加强部门工作的计划性提高员工的工作绩效提高员工工作满意度保证绩效工资的科学性29推行绩效工资为什么要绩效考核？表层：责任、效率、态度促进事业1、定性定量相结合（教学、科研定量，行政管理定性）2、考核指标多元化（高校：教学、科研、研究生培养）3、一般采用了KPI（关键指标）考核法（指标以5-8个为宜）如医学院：分医疗、护理、医技三类每类取3——4个维度每维度取4——5个指标再赋予不同权重4、将师德、医德、民生列入考核，一票否决。绩效工资与绩效考核301、定性定量相结合（教学、科研定量，行政管理定性）如医学院：一、高等院校的绩效工资发放办法1、前提：⑴上级主管部门核定绩效工资总量⑵依据：总体发展水平、创收能力、办学质量⑶体现业绩与贡献2、方法：⑴项目（课题）工资分配法（项目负责人承包）⑵分级核算分配法（由单位与二级单位签订的任务书、合同决定分配）⑶计量工资分配法（按照工作性质与业务量）⑷年薪制（与目标任务书为依据，根据考核结果确定）

举例：绩效工资的分配操作

31一、高等院校的绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作31二、医疗单位绩效工资发放办法1、前提⑴实行总量控制，一般以工改前的一定比例计算⑵大多以科室为核算单位⑶大多以收支结余为基数进行调控。以院为单位，以总收入减去直接成本中的折旧、设备修购基金，变成成本与间接成本，再减去在职职工职级工资之余额，作为准绩效工资，按月核算到科室。2、方法⑴二级核算分配法：科室奖金总额=（科室收入-科室支出）×提成比例×考核得分（%）⑵计件工资制⑶年薪制（高级专家收入=基薪+绩薪）举例：绩效工资的分配操作

32二、医疗单位绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作32三、科研院所绩效工资发放办法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技体制改革⑶实行聘任制，实行岗位管理

2、方法：⑴实行三元结构法：基础工资+岗位工资（津贴）+绩效工资后两项与绩效挂钩⑵固定部分占40%，可变部分占60%⑶管理人员的收入与其职务高低相关，与能力、业绩关系不大。举例：绩效工资的分配操作

33三、科研院所绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作33四、文化团体绩效工资发放办法1、前提：⑴实行聘用制⑵所需资金自筹解决⑶分类考核2、方法：⑴三元组成：固定工资+创作排演津贴+效益津贴⑵年薪制：在国家工资发放基础上，按岗定年薪中央芭蕾舞团）⑶中层干部年薪相当于专业人员中等档次，与本部门分配脱钩举例：绩效工资的分配操作

34四、文化团体绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作34绩效工资管理三类事业单位对应的绩效工资管理单位类别单位属性特征管理办法建议公益一类从事基本功公共服务，不宜或不能进行市场化运营，如基础教育、公共卫生单位。控制绩效工资总量，基本相当于当地行政机关人员地区附加津贴和所在单位一个月基本工资。公益二类所从事的社会公益服务可进行市场化运作，如高等教育、医疗机构等。以社会效益为主，兼可盈利。总体水平可略高或低于公益一类事业单位。幅度在20%以内。公益三类所从事的业务活动有一定公益属性，但可以完全进行市场化运作而获得收益，如出版社、电视台确保国有资产增值保值。以一类为基准，30%上下浮动，可以实行年薪制，管理层持股35绩效工资管理三类事业单位对应的绩效工资管理单位类别单位属性特制定相关指标体系、考核办法1、《2008年年度绩效目标分解办法》2、《某图书馆年度绩效目标管理办法》3、《某图书馆绩效指标使用手册》4、《某图书馆部门绩效考核指标汇总》5、《某图书馆员工绩效考核指标汇总》6、《某图书馆工作人员考核试行办法》7、《某图书馆年度业绩考评实施细则》8、《某图书馆绩效评价反馈实施细则》9、《各种绩效应用工具表单》36制定相关指标体系、考核办法1、《2008年年度绩效目标分解办表单化管理是破解了执行制度“怎么做”的问题。一张张简单明了的表单，以直观的图形或简洁的文字将文字制度执行中的关键节点以表单的方式予以体现。表单的制定过程本身就体现了对制度的理解和对过往经验的总结,它是制度的另一种表现形式。第五步：表单工具的应用说明37表单化管理是破解了执行制度“怎么做”的问题。第五步：表单企业层次愿景与使命3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2007年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2007年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度人才储备举例：指标设计38企业愿景与使命3年战略成功关键因素（CSF）财务性KPI非财举例：人力资源总监KPI分解

职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监2006年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以应对外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度

年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用领导对人力资源制度、发展系统满意度-人员管理决策顾问-预期成效达成度-操作容易度-文化合适度中层对人力资源满意度员工对人力资源满意度员工绩效表现明确差异化人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考优秀人才培育成效留才率-潜力人员-关键岗位-A类干部人力资源部门人员的满意度-能力成长-成就感-团队合作39举例：人力资源总监KPI分解职位名称日期职位的主要目的三至姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考核标准权重达成情况达成情况被考核者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况有关说明附表１：中高层管理者述职表40姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）权重经营重点和行动方案No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期信息反馈：附表１：中高层管理者述职表（续）41信息反馈：附表１：中高层管理者述职表（续）41设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书示例附表２：绩效合同书42设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书示例附表２：个人绩效计分卡示例形成指标实际值产生各项分值单项积分*权重附表３：个人绩效计分卡43个人绩效计分卡示例形成指标实际值产生各项分值单项积分*权重附姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表附表４：干部综合素质测评表44姓名部门姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）总分权重打分注：你是被考核人的级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%附表４：干部综合素质测评表（续）45姓名部门样本评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例附表５：行为规范评估表46样本评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意附表６：行为规范评估表样本评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明47附表６：行为规范评估表样本评估者可以在此处记录下被评估者的主附表７：工作绩效评估表48附表７：工作绩效评估表48部门部门主管（签名）日期绩效总结类别计划项目展开细项完成标准执行时间权重实际完成情况差异率差异原因分析与KPI相关管理要项绩效改进策略绩效沟通与指导记录报告人签名：时间：直接主管签名：时间：越级直线主管审核意见：越级直线主管签名：时间：附表８：绩效反馈表49部门部门主管（签名）日期绩效总结类别计划项目展开细项完成标准1、针对性回答参与单位在绩效工资与管理方面的难点、疑点；2、系统帮助与会单位构建适合自身的绩效工资模式；3、提供绩效工资与管理的实战工具光盘。绩效工资与管理现场答疑501、针对性回答参与单位在绩效工资与管理方面的难点、绩效工资与谢谢，欢迎就具体问题进行讨论！

联系方式：021-6353420813505750415lu5141517@163.com

51谢谢，欢迎就具体问题进行讨论！

联系方式：021-63534演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！中国股权激励研究院2009、9、9事业单位绩效工资管理SHENGYUAN陆伟民教授中国股权激励研究院事业单位绩效工资管理SHENGYUAN陆伟课程目的通过本次的培训，各位学员应能够：了解事业单位实施绩效工资必要性与重要性系统了解绩效工资的设计思路与框架掌握绩效工资的内容、关键环节掌握各类事业单位绩效工资的操作方法能够科学地根据自身特点进行绩效工资方案设计54课程目的通过本次的培训，各位学员应能够：系统了解绩效工资的系统性：从理论到实操、从知识到工具的事业单位绩效工资与管理系统完整课程；

操作性：学习操作一套完整的事业单位绩效工资与管理工具，从而在以后的实践操作中得到应用；针对性：针对性的课程开发，紧贴事业单位四种不同类型的特点，设计针对性的事业单位绩效工资案例与课程。

课程特色55系统性：从理论到实操、从知识到工具的事业单位绩效课程为什么事业单位要实行绩效工资管理56为什么事业单位要实行绩效工资管理3主要文件1、国家人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号）2、关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发[2006]59号）3、《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号)4、关于印发《科学研究事业单位贯彻〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉的实施意见》的通知国人部发〔2006〕100号5、国务院常务会议决定事业单位绩效工资分三步实施

事业单位实行绩效工资政策解读57主要文件1、国家人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入

事业单位实行绩效工资的背景分析适应事业单位分类改革深化的要求收入分配的宏观调控和监管需要适应聘用制和岗位管理的需要

身份管理向岗位管理转变的需要市场导向的激励需要58

事业单位实行绩效工资的背景分析适应事业单位分类改革深化的要绩效工资能解决什么问题？

1、贡献与报酬失衡问题；2、激励与约束机制问题；3、人事制度改革配套问题；4、完善与提升服务品质问题；5、调动积极性与创造性的问题。59绩效工资能解决什么问题？1、贡献与报酬失衡问题；6设计与操作绩效工资的五大原则

1、按分类改革原则区别对待；2、实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合；3、建立健全绩效考核制度；4、统筹在职与离退休人员的收入分配关系；5、建立激励与约束相统一机制。60设计与操作绩效工资的五大原则1、按分类改革原则区别对待；7事业单位绩效工资的内容61事业单位绩效工资的内容8

定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定工资相比，也可称为浮动工资或可变工资。它强调的是员工工资调整取决于员工个人的绩效，并以其对团体的贡献度为评价标准。细分可分为个人绩效工资，团体绩效工资与组织绩效工资。绩效工资的定义62定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定绩效工资的定义9绩效工资内容2006年的事业单位工资改革方案指出，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工资为基本工资。绩效工资总额的组成：1、年终一次性奖金；2、节假日补贴；3、现行生活补贴；4、2007年1月规范后的津贴补贴；5、在职人员：新增绩效工资；离退休人员：新增生活补贴。63绩效工资内容2006年的事业单位工资改革方案指出，事业单绩效工资来源1、行政执法型2、社会公益型3、生产经营型4、中介服务型全额拨款的事业单位差额拨款的事业单位自收自支事业单位工效挂钩事业单位64绩效工资来源1、行政执法型全额拨款的事业单位111、财政拨款的事业单位经费来源主要由财政拨款的事业单位，绩效工资总量暂工作人员上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补贴核定。经费来源部分由财政支持的事业单位和经费自理事业单位，绩效工资总量可按上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补贴以及原工资构成中津贴比例按国家规定高出30﹪部分核定。绩效工资来源651、财政拨款的事业单位绩效工资来源121、财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴。2、部分财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30﹪部分。

3、经费自理事业单位：原工资构成中津贴比例高出30﹪部分=原职务工资÷6×4－原职务工资÷7×3绩效工资来源661、财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个2、部分财4、实行工资总额包干、工效挂钩事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30﹪部分+剩余的包干工资额剩余的包干工资额=原核定的工资总额-套改后的工作人员十三个月的基本工资总额-规范后的津贴补贴额。绩效工资来源674、实行工资总额包干、工效挂钩事业单位：绩效绩效工资来源141、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，破除平均主义，提高员工积极性；3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。4、绩效工资占总体工资中的比例在30%-50%以上，浮动部分比较大。

绩效工资的特点681、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于绩效工资事业单位绩效工资的设计框架69事业单位绩效工资的设计框架16关键环节：四定法定岗：进行岗位分析，做好定岗定员；定额：绩效工资比例在30%-50%为宜；定来源：绩效工资要与单位关键指标挂钩；定绩效：绩效要落实到岗到人，有可行性；死去活来法70关键环节：四定法定岗：进行岗位分析，做好定岗定员；定额：绩效绩效工资的约束机制选择1、建立一把手的“问责制度”；2、根据分类管理，严格创收界线；3、规范、清理各种名目补贴；4、绩效工资和业绩挂钩；5、绩效工资总额规定上限，防止“天价年薪”；6、建立可控绩效指标；7、加强绩效考核的管理；8、加强对收入分配的监督管理。71绩效工资的约束机制选择1、建立一把手的“问责制度”；18举例一：经营型、公益型、执法型、中介型的不同类型的绩效工资设计要素比较举例二：院校、医院、科研机构、文化团体的不同类型的绩效工资设计要素比较举例72举例一：经营型、公益型、执法型、中介型的不举例19案例研讨某地市级医院在推行绩效工资做法分享73案例研讨某地市级医院在推行绩效工资做法分享20事业单位绩效工资操作五步法74事业单位绩效工资操作五步法21第一步：确定前提——绩效工资总额、来源、上限；第二步：从岗位分析起步，做好岗位规范与工作目标；第三步：确定有效的绩效指标，将指标层层分解落实到人；第四步：选择科学的考核方法，建立第三方评价体系。

事业单位绩效工资操作五步法75第一步：确定前提——绩效工资总额、来源、上事业单位绩效工资操第一步：确定前提绩效工资总额、来源、上限；1、绩效工资总额确定：是以收入为基础，还是以支出为基础？还是以收支结余为基础？2、绩效工资来源：是上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴，还是收支结余的基数减去直接成本余额确定？3、绩效工资上限：是封顶，还是以总体薪酬的30%为限？76第一步：确定前提绩效工资总额、来源、上限；23第二步：从岗位分析起步组织目标组织战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？进行现行组织和岗位分析岗位分析解决人岗匹配问题77第二步：从岗位分析起步组织目标组织战略策略活动对岗位提出要求职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果工作说明书间接结果职务说明书工作分析的分析内容与结果表现78职务设置的主要目的工作分析的常见内容直接结果工作间接结第三步：确定有效的绩效指标

关键业绩指标的设计单位业务单元业务计划监管标准及行业技术指标国内同行标杆考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与单位长期发展计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要79第三步：确定有效的绩效指标关键业绩指标单位业务单监管标准及利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、质量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）参考：各类目标指标构成80利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）参考：各类目标指标构第四步：选择科学的考核方法四种常用的绩效管理和考核技术MBO（目标管理技术）BSC（平衡计分卡技术）KPI（关键绩效指标技术）360度绩效考核技术81第四步：选择科学的考核方法四种常用的绩效管理和考核技术MBO推行绩效工资为什么要绩效考核？表层：责任、效率、态度深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程促进事业单位目标的实现

体现员工工作数量与质量的差别加强部门工作的计划性提高员工的工作绩效提高员工工作满意度保证绩效工资的科学性82推行绩效工资为什么要绩效考核？表层：责任、效率、态度促进事业1、定性定量相结合（教学、科研定量，行政管理定性）2、考核指标多元化（高校：教学、科研、研究生培养）3、一般采用了KPI（关键指标）考核法（指标以5-8个为宜）如医学院：分医疗、护理、医技三类每类取3——4个维度每维度取4——5个指标再赋予不同权重4、将师德、医德、民生列入考核，一票否决。绩效工资与绩效考核831、定性定量相结合（教学、科研定量，行政管理定性）如医学院：一、高等院校的绩效工资发放办法1、前提：⑴上级主管部门核定绩效工资总量⑵依据：总体发展水平、创收能力、办学质量⑶体现业绩与贡献2、方法：⑴项目（课题）工资分配法（项目负责人承包）⑵分级核算分配法（由单位与二级单位签订的任务书、合同决定分配）⑶计量工资分配法（按照工作性质与业务量）⑷年薪制（与目标任务书为依据，根据考核结果确定）

举例：绩效工资的分配操作

84一、高等院校的绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作31二、医疗单位绩效工资发放办法1、前提⑴实行总量控制，一般以工改前的一定比例计算⑵大多以科室为核算单位⑶大多以收支结余为基数进行调控。以院为单位，以总收入减去直接成本中的折旧、设备修购基金，变成成本与间接成本，再减去在职职工职级工资之余额，作为准绩效工资，按月核算到科室。2、方法⑴二级核算分配法：科室奖金总额=（科室收入-科室支出）×提成比例×考核得分（%）⑵计件工资制⑶年薪制（高级专家收入=基薪+绩薪）举例：绩效工资的分配操作

85二、医疗单位绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作32三、科研院所绩效工资发放办法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技体制改革⑶实行聘任制，实行岗位管理

2、方法：⑴实行三元结构法：基础工资+岗位工资（津贴）+绩效工资后两项与绩效挂钩⑵固定部分占40%，可变部分占60%⑶管理人员的收入与其职务高低相关，与能力、业绩关系不大。举例：绩效工资的分配操作

86三、科研院所绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作33四、文化团体绩效工资发放办法1、前提：⑴实行聘用制⑵所需资金自筹解决⑶分类考核2、方法：⑴三元组成：固定工资+创作排演津贴+效益津贴⑵年薪制：在国家工资发放基础上，按岗定年薪中央芭蕾舞团）⑶中层干部年薪相当于专业人员中等档次，与本部门分配脱钩举例：绩效工资的分配操作

87四、文化团体绩效工资发放办法举例：绩效工资的分配操作34绩效工资管理三类事业单位对应的绩效工资管理单位类别单位属性特征管理办法建议公益一类从事基本功公共服务，不宜或不能进行市场化运营，如基础教育、公共卫生单位。控制绩效工资总量，基本相当于当地行政机关人员地区附加津贴和所在单位一个月基本工资。公益二类所从事的社会公益服务可进行市场化运作，如高等教育、医疗机构等。以社会效益为主，兼可盈利。总体水平可略高或低于公益一类事业单位。幅度在20%以内。公益三类所从事的业务活动有一定公益属性，但可以完全进行市场化运作而获得收益，如出版社、电视台确保国有资产增值保值。以一类为基准，30%上下浮动，可以实行年薪制，管理层持股88绩效工资管理三类事业单位对应的绩效工资管理单位类别单位属性特制定相关指标体系、考核办法1、《2008年年度绩效目标分解办法》2、《某图书馆年度绩效目标管理办法》3、《某图书馆绩效指标使用手册》4、《某图书馆部门绩效考核指标汇总》5、《某图书馆员工绩效考核指标汇总》6、《某图书馆工作人员考核试行办法》7、《某图书馆年度业绩考评实施细则》8、《某图书馆绩效评价反馈实施细则》9、《各种绩效应用工具表单》89制定相关指标体系、考核办法1、《2008年年度绩效目标分解办表单化管理是破解了执行制度“怎么做”的问题。一张张简单明了的表单，以直观的图形或简洁的文字将文字制度执行中的关键节点以表单的方式予以体现。表单的制定过程本身就体现了对制度的理解和对过往经验的总结,它是制度的另一种表现形式。第五步：表单工具的应用说明90表单化管理是破解了执行制度“怎么做”的问题。第五步：表单企业层次愿景与使命3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2007年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2007年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度人才储备举例：指标设计91企业愿景与使命3年战略成功关键因素（CSF）财务性KPI非财举例：人力资源总监KPI分解

职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监2006年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以应对外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度

年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用领导对人力资源制度、发展系统满意度-人员管理决策顾问-预期成效达成度-操作容易度-文化合适度中层对人力资源满意度员工对人力资源满意度员工绩效表现明确差异化人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考优秀人才培育成效留才率-潜力人员-关键岗位-A类干部人力资源部门人员的满意度-能力成长-成就感-团队合作92举例：人力资源总监KPI分解职位名称日期职位的主要目的三至姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考核标准权重达成情况达成情况被考核者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况有关说明附表１：中高层管理者述职表93姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）权重经营重点和行动方案No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期信息反馈：附表１：中高层管理者述职表（续）94信息反馈：附表１：中高层管理者述职表（续）41设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书示例附表２：绩效合同书95设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书示例附表２：个人绩效计分卡示例形成指标实际值产生各项分值单项积分*权重附表３：个人绩效计分卡96个人绩效计分卡示例形成指标实际值产生各项分值单项积分*权重附姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准