企业员工绩效考评专题课件

员工绩效考评专题​员工绩效考评专题​1在做的一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰

第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？​在做的一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰

第2利益机制单项突进的困惑

一家公司设计了以绩效管理为核心的激励机制，在公司实施系统、丰富、细致的绩效考核制度，以利益机制刺激为纽带，极大地调动了员工积极性。但随之而来的弊端也十分严重。公司的组织文化开始变坏，员工变得斤斤计较，一切向钱看的思想泛滥成灾。车间主任的告状：台风刮倒车间围墙，购来砖补墙，砖运到车间附近，主任叫员工出去搬砖，由于考核制度强化了，人心变了，员工以工作任务说明书中没有提及，顾问主任这项工作如何算钱？怎样计入考核？总经理听完车间主任汇报震动很大……​利益机制单项突进的困惑

一家公司设计了以绩效管理为核心的激励3绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；​绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考4考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策是薪酬管理的重要依据员工调迁、升降、淘汰的重要标准员工培训与发展的依据上下级沟通的机会​考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策​5绩效考评概述

员工绩效考评的内容与标准绩效考评的方法员工绩效考评的实施及绩效考评中应注意的问题​绩效考评概述​6绩效考评概述1、绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2、绩效考评就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行评估的活动过程。​绩效考评概述1、绩效的含义：2、绩效考评​7工作绩效具有的特性多因性：内因与外因多维性：多方面考察，如产量、质量、原材料的消耗量、出勤.等动态性：员工绩效因时、因地因环境不同会发生变化，绩效好的会变差，差的会变好。​工作绩效具有的特性多因性：内因与外因​8在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。​在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的9健全考核标准体系的要求全面性与完整性明确性与具体性可操作性与精确性公正性与客观性民主性与透明度时间性考核标准的制定是考核的关键​健全考核标准体系的要求全面性与完整性​10绩效考核内容与标准德能勤绩​绩效考核内容与标准德​11不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。​不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一12绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的传统文化，价值观念等有关。如正直廉洁、遵纪守法、责任感、诚信等。​绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的13能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根据工作性质，按一定权数，综合进行。能力经验知识体力技能​能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根14勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

工作态度的讨论

能力业绩内部条件态度外部条件​勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作15工作态度——执行力面对偏差不在乎。不追求完美。自己分内的事不主动负责。对作业的标准不能坚持。​工作态度——执行力面对偏差不在乎。​16把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解例如：酒楼的迎宾人员的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。​把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作17绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效率；取得高成就，实现工作目标。

此项常常是组织考核的重点。效率效果

资源利用目标实现低消耗高成就

​绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效18德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）综合上述四个方面，对被考核者做出公正的评价。​德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）​19

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构（德）智力结构（学识水平取代工作态度）能力结构绩效结构经营管理人员法制观念事业心市场和用户观念责任心本行业生产技术知识知识面综合分析能力处事能力控制能力及时发现问题能力灵活性信息沟通能力决策或辅助决策能力谈判能力社交能力社会经济效益工作效率技术管理人员法制观念事业心技术和经济观念责任心专业知识知识面对新技术新产品敏感思维力和周密性科学技术的鉴别能力灵活性信息沟通能力协调能力科学技术成果社会经济效益行政管理人员法制观念群众观念纪律性责任心公道工作经验现代科学知识综合分析能力处事能力信息沟通能力鼓动、表达能力辅助决策能力控制能力工作效率工作效益​

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分20

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构科学研究人员事业心进取心坚韧性协作性诚实性专业知识和知识更新基础理论知识思维力谈判力科研定向能力独创能力表达能力容纳信息能力发现问题能力科技鉴别能力科技成果研究开发人员事业心战略观念开拓性协作性基础理论知识专业知识观察力判断力发现问题能力获得信息能力创新能力技术经济效益革新发明人员成就感坚韧性协作性知识面观察力思维力探索力发现及解决问题能力灵活性信息获得及加工能力创造能力动手能力发明成果社会经济效益现场服务人员责任心服务性实干性主动性专业知识工作经验观察力判断力思维力发现及解决问题能力动手能力组织能力工作成效​

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分21

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二理论联系实际，主动深入，严于律己能应用理论能深入群众自知之明，准确待人有理论差距不主动深入对人对己有偏见轻视理论或实践，不愿深入，自以为是团结协作谦虚求实如实反应主动虚心好学实干主动实事求是能够协作不能实干求实一般勉强协作随大流不够如实不愿协作骄傲自满欺上瞒下见风使舵守职尽责敢挑重担关心整体非常尽职主动抢挑主动关心相当尽职秉意承担能够关心不太尽职勉强承担不太关心敷衍职责推卸回避漠不关心劳动纪律服从分配自觉维护愉快能遵守偶有违反讨价还价经常违反强制思想素质品德素质责任心劳动态度素质结构​

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效22

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差智力结构理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当应用较广有一些尚能适应一般无不适当狭学识水平周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应一般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观偏面麻木不仁没有观察想象力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱离实际较迟钝模糊脱离实际迟钝判断分析力坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种体质状况本职经验运用经验善于总结丰富善于能有经验能较能较少不熟练一般不总结无不会不专业能力原则性灵活性强审时度势自如较强较灵活较差墨守成规差死扳处事能力归纳性条理性用人较强清楚唯贤有较清楚较适应较弱较紊乱时有不当差紊乱不当组织能力创造性善于创新能够创新但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练准确主动一般较差词不达意干巴表达能力工作效率技术成果经济效果群众威信高多好强较高较强较好较强较低较少较差较差低无差差效果​

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效23员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念（二）员工绩效考评标准的分类​员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念​24员工绩效考评标准的概念考评标准就是衡量人和事的准则，表明其达到某一要求水平的程度。

​员工绩效考评标准的概念​25绩效考评的基本类型综合型品质基础型行为基础型效果基础型

以上各种类型分别对个人品质、工作过程、工作结果作为考评对象。由于岗位特点不同，职责不同，分别确定考评类型。​绩效考评的基本类型综合型​26过程性岗位：如保安、话务员,系统运行岗，对其工作过程及方式考核。强调无过就是功。结果性岗位：如营销岗、研究员岗位，强调工作结果。无功就是过。

​​27过程、结果并重岗位：秘书岗、公司监管岗。无功有过，无过有功。品质基础型侧重于定性。​​28绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法二、与工作标准相比的考评方法

三、在个体之间相比的考评方法​绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法​29目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出定指标，员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。是目前比较流行的一种绩效评估方法。​目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《30目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效，基本内容包括企业决策层先制定战略和总的经营目标，在协商的基础上将目标分解为基层组织的目标乃至个人的目标；然后通过不断检查目标执行状况的方式激发执行者进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后根据目标最终的执行情况给予相应的奖励或惩罚，从而激励执行方在下一个周期内更好地完成目标。

采用目标管理法进行绩效管理最核心的内容:就是“如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价”。​目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效，基本内容包括​31目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系还有有两个：一是发展较早的关键业绩指标法(KeyPerformanceIndications,KPI)；二是90年代初产生的平衡记分卡(BalancedScoreCard,BSC)​目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系还有有32关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。

作为一个标准体系，需是定量化的，若难以定量化，必须是行为化的。KPI符合管理学中的二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，就抓住了绩效考核的中心。​关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI---Keyperfo33关键绩效指标的原则SMART原则S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。T(Time---bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。​关键绩效指标的原则SMART原则​34事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!

航空公司的安全考核​事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!​35绩效考评中目标要量化要具体。要每一件事、每一天、每一月拿出来检查，加以量化，才能达到目标。

​绩效考评中目标要量化要具体。要每一件事、每一天、每一月拿出来36平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKaplan)教授和复兴方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同开发设计的。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。

​平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKapla37在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念​在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，38案例：一个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。

​案例：​39你们来评价他，张放冤枉不冤枉？到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？​你们来评价他，张放冤枉不冤枉？到了重庆之后，他一马当先，身先40平衡记分卡法从财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长，四个纬度确立了一个绩效评价体系。构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。​平衡记分卡法从财务、顾客、内部业务流程、41以平衡记分卡为中心的组织的战略管理愿景的传达平衡记分卡经营计划沟通与联系反馈与学习将绩效管理与战略实施相结合，可以帮助组织有效地评价企业组织的绩效，和成功的实施组织战略​以平衡记分卡为中心的组织的战略管理愿景的传达平衡记分卡经营42与工作标准相比的考评方法1、核查表法2、评价量表法3、关键事件法4、行为锚定评价量表法5、混合标准量表法6、评语法​与工作标准相比的考评方法1、核查表法​43在个体之间相比的考评方法1、排列法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法​在个体之间相比的考评方法1、排列法​44考核表设计应做到以下几件事分别依职能设计:考核应按职务分开设计,不同级别,不同功能要有不同指标.加权计算分数:考核时最好不要用形容词对评估人的评估:设计时要注意,有假公济私的考核,有拉帮结伙的考核,可多层次考核适度公布评估结果：对人与事起到预警的作用。​考核表设计应做到以下几件事分别依职能设计:考核应按职务分开设45适度公布评估结果

第一次考核第二次考核+姓名适度公布结果会对问题有触动

优良可劣2562​适度公布评估结果

第一次考核46设计考绩表上应有的内容1.以文字叙述明显的进步与退步的地方.√O×﹑没有太大意义2.下一个合适的工作与可能的时间,做一个职业规划:主管应常常手下三句话

1,喜欢派给你的工作吗?2.工作能发挥你的强项与长处吗?3.将来有机会你想做什么工作?​设计考绩表上应有的内容1.以文字叙述明显的进步与退步的地方47员工绩效考评的实施​员工绩效考评的实施​48谁来考核直接上级同级同事被考核者本人直接下属外界考核专家客户或被服务者考核技术新进展—360度考核​谁来考核直接上级​49绩效考评的时间典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。据此进行奖惩，但保持连续考评。注重记录关键事件。​绩效考评的时间典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特50绩效考评面谈1、说明面谈的目的；2、对事不对人；3、谈具体，避一般；4、不仅找出缺陷，更要诊断原因；5、要坚持双向沟通；6、不要说教；7、避免算旧账；8、落实行动计划。

​绩效考评面谈1、说明面谈的目的；​51我国企业员工绩效考评面临的现状和困境国有企业事业单位中国版的“360度绩效考核”——即四个一评或三个一评。四个一评是指员工自我评价、员工相互评价、领导评价和群众评价；三个一评是指自评、互评、领导评估.问题1、许多企事业单位认认真真走过场，有触动，但没结果；2、越评越矛盾，评出感情危机，导致效率更低；3、评过之后效果不理想，似乎没有评过一样。​我国企业员工绩效考评面临的现状和困境国有企业事业单位中国版的52企业绩效评估的困境定性指标和定量指标之间如何控制？如何确定评估指标的数量：多少指标才算合理？如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？如何避免走过场？如何将绩效评估与奖励相挂钩？​企业绩效评估的困境定性指标和定量指标之间如何控制？​53HR如何通过优化，帮助企业渡过严寒的经济冬天调整绩效指标；调整人才结构及优化；营造一个好的人力资源氛围，有安全感;抱团取暖，重新设计激励方案，薪酬方案​HR如何通过优化，帮助企业渡过严寒的经济冬天​54演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！55员工绩效考评专题​员工绩效考评专题​56在做的一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰

第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？​在做的一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰

第57利益机制单项突进的困惑

一家公司设计了以绩效管理为核心的激励机制，在公司实施系统、丰富、细致的绩效考核制度，以利益机制刺激为纽带，极大地调动了员工积极性。但随之而来的弊端也十分严重。公司的组织文化开始变坏，员工变得斤斤计较，一切向钱看的思想泛滥成灾。车间主任的告状：台风刮倒车间围墙，购来砖补墙，砖运到车间附近，主任叫员工出去搬砖，由于考核制度强化了，人心变了，员工以工作任务说明书中没有提及，顾问主任这项工作如何算钱？怎样计入考核？总经理听完车间主任汇报震动很大……​利益机制单项突进的困惑

一家公司设计了以绩效管理为核心的激励58绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；​绩效管理与绩效考核的区别1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考59考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策是薪酬管理的重要依据员工调迁、升降、淘汰的重要标准员工培训与发展的依据上下级沟通的机会​考核目的了解员工工作业绩，激励与鞭策​60绩效考评概述

员工绩效考评的内容与标准绩效考评的方法员工绩效考评的实施及绩效考评中应注意的问题​绩效考评概述​61绩效考评概述1、绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2、绩效考评就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行评估的活动过程。​绩效考评概述1、绩效的含义：2、绩效考评​62工作绩效具有的特性多因性：内因与外因多维性：多方面考察，如产量、质量、原材料的消耗量、出勤.等动态性：员工绩效因时、因地因环境不同会发生变化，绩效好的会变差，差的会变好。​工作绩效具有的特性多因性：内因与外因​63在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。​在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的64健全考核标准体系的要求全面性与完整性明确性与具体性可操作性与精确性公正性与客观性民主性与透明度时间性考核标准的制定是考核的关键​健全考核标准体系的要求全面性与完整性​65绩效考核内容与标准德能勤绩​绩效考核内容与标准德​66不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。​不同的观点企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一67绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的传统文化，价值观念等有关。如正直廉洁、遵纪守法、责任感、诚信等。​绩效考核内容

德：对品德的考核，始终是首要的内容。德与社会的68能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根据工作性质，按一定权数，综合进行。能力经验知识体力技能​能力：对能力的考核，可分别对知识、技能、经验、体力的考核，根69勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

工作态度的讨论

能力业绩内部条件态度外部条件​勤：指出勤率、敬业精神、工作态度。其中工作态度是工作70工作态度——执行力面对偏差不在乎。不追求完美。自己分内的事不主动负责。对作业的标准不能坚持。​工作态度——执行力面对偏差不在乎。​71把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解例如：酒楼的迎宾人员的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。​把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作72绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效率；取得高成就，实现工作目标。

此项常常是组织考核的重点。效率效果

资源利用目标实现低消耗高成就

​绩：指工作业绩。资源利用的低消耗，获得高效73德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）综合上述四个方面，对被考核者做出公正的评价。​德、能、勤、绩四个方面的权重，各占多大比例？（确定权重）​74

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构（德）智力结构（学识水平取代工作态度）能力结构绩效结构经营管理人员法制观念事业心市场和用户观念责任心本行业生产技术知识知识面综合分析能力处事能力控制能力及时发现问题能力灵活性信息沟通能力决策或辅助决策能力谈判能力社交能力社会经济效益工作效率技术管理人员法制观念事业心技术和经济观念责任心专业知识知识面对新技术新产品敏感思维力和周密性科学技术的鉴别能力灵活性信息沟通能力协调能力科学技术成果社会经济效益行政管理人员法制观念群众观念纪律性责任心公道工作经验现代科学知识综合分析能力处事能力信息沟通能力鼓动、表达能力辅助决策能力控制能力工作效率工作效益​

管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分75

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构科学研究人员事业心进取心坚韧性协作性诚实性专业知识和知识更新基础理论知识思维力谈判力科研定向能力独创能力表达能力容纳信息能力发现问题能力科技鉴别能力科技成果研究开发人员事业心战略观念开拓性协作性基础理论知识专业知识观察力判断力发现问题能力获得信息能力创新能力技术经济效益革新发明人员成就感坚韧性协作性知识面观察力思维力探索力发现及解决问题能力灵活性信息获得及加工能力创造能力动手能力发明成果社会经济效益现场服务人员责任心服务性实干性主动性专业知识工作经验观察力判断力思维力发现及解决问题能力动手能力组织能力工作成效​

科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分76

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实际，深入群众和现场，对人对己一分为二理论联系实际，主动深入，严于律己能应用理论能深入群众自知之明，准确待人有理论差距不主动深入对人对己有偏见轻视理论或实践，不愿深入，自以为是团结协作谦虚求实如实反应主动虚心好学实干主动实事求是能够协作不能实干求实一般勉强协作随大流不够如实不愿协作骄傲自满欺上瞒下见风使舵守职尽责敢挑重担关心整体非常尽职主动抢挑主动关心相当尽职秉意承担能够关心不太尽职勉强承担不太关心敷衍职责推卸回避漠不关心劳动纪律服从分配自觉维护愉快能遵守偶有违反讨价还价经常违反强制思想素质品德素质责任心劳动态度素质结构​

公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效77

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差智力结构理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当应用较广有一些尚能适应一般无不适当狭学识水平周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应一般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观偏面麻木不仁没有观察想象力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱离实际较迟钝模糊脱离实际迟钝判断分析力坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种体质状况本职经验运用经验善于总结丰富善于能有经验能较能较少不熟练一般不总结无不会不专业能力原则性灵活性强审时度势自如较强较灵活较差墨守成规差死扳处事能力归纳性条理性用人较强清楚唯贤有较清楚较适应较弱较紊乱时有不当差紊乱不当组织能力创造性善于创新能够创新但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练准确主动一般较差词不达意干巴表达能力工作效率技术成果经济效果群众威信高多好强较高较强较好较强较低较少较差较差低无差差效果​

公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效78员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念（二）员工绩效考评标准的分类​员工绩效考评的标准（一）员工绩效考评标准的概念​79员工绩效考评标准的概念考评标准就是衡量人和事的准则，表明其达到某一要求水平的程度。

​员工绩效考评标准的概念​80绩效考评的基本类型综合型品质基础型行为基础型效果基础型

以上各种类型分别对个人品质、工作过程、工作结果作为考评对象。由于岗位特点不同，职责不同，分别确定考评类型。​绩效考评的基本类型综合型​81过程性岗位：如保安、话务员,系统运行岗，对其工作过程及方式考核。强调无过就是功。结果性岗位：如营销岗、研究员岗位，强调工作结果。无功就是过。

​​82过程、结果并重岗位：秘书岗、公司监管岗。无功有过，无过有功。品质基础型侧重于定性。​​83绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法二、与工作标准相比的考评方法

三、在个体之间相比的考评方法​绩效考评的方法一、与认同目标相比的考评方法​84目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先提出定指标，员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。是目前比较流行的一种绩效评估方法。​目标管理法

1954年，美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《85目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效，基本内容包括企业决策层先制定战略和总的经营目标，在协商的基础上将目标分解为基层组织的目标乃至个人的目标；然后通过不断检查目标执行状况的方式激发执行者进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后根据目标最终的执行情况给予相应的奖励或惩罚，从而激励执行方在下一个周期内更好地完成目标。

采用目标管理法进行绩效管理最核心的内容:就是“如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价”。​目标管理被广泛运用于管理组织各个层次的绩效，基本内容包括​86目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系还有有两个：一是发展较早的关键业绩指标法(KeyPerformanceIndications,KPI)；二是90年代初产生的平衡记分卡(BalancedScoreCard,BSC)​目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系还有有87关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI---KeyperformanceIndicatororIndex)指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。

作为一个标准体系，需是定量化的，若难以定量化，必须是行为化的。KPI符合管理学中的二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，就抓住了绩效考核的中心。​关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI---Keyperfo88关键绩效指标的原则SMART原则S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。T(Time---bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。​关键绩效指标的原则SMART原则​89事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!

航空公司的安全考核​事例单一(焦点)考核比一般考核更突出!​90绩效考评中目标要量化要具体。要每一件事、每一天、每一月拿出来检查，加以量化，才能达到目标。

​绩效考评中目标要量化要具体。要每一件事、每一天、每一月拿出来91平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKaplan)教授和复兴方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同开发设计的。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。

​平衡记分卡法1992年由哈佛大学的(RobertKapla92在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念​在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，93案例：一个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。

​案例：​94你们来评价他，张放冤枉不冤枉？到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？​你们来