MTP-中层管理者技能提升训练-张习宁分析课件

MTP-中层管理者技能提升训练

Beyondyourimagination组织发展部2012-1-12MTP-中层管理者技能提升训练Beyondyourima三人教学法(ThreePersonTeaching)第一个人第二个人第三个人分享分享附加值第一个人讲他所学到的知识与第二个人分享。第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程交给第三人。第三个人学到具附加价值的知识。三人教学法(ThreePersonTeaching)第一增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；5、做活动室全神贯注。教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机。增强学习效果的方法教室公约经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变不称职的经理人不称职的经理人中层管理者的位置中层管理者的位置管理者的位置管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的管理者的位置经营者想什么？经营者想什么？竞争力---面临的变化Source:....竞争力---面临的变化Source:....我们的客户都有谁？内部客户供应商分销商谁是客户？外部客户我们的客户都有谁？内部客户供应商分销商谁是客户？外部客户真理的瞬间11Source:....<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运瞬间FLASH细节全员EVERYBODY真理的瞬间11Source:....<真理的瞬间>改变了因此12Source:....优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此12Source:....优质客户服务需要不厌其作为下属的任务13Source:....作为下属的任务13Source:....七项措施辅佐上司14Source:....七项措施辅佐上司14Source:....领导-15Source:....激励鼓舞监督追踪过程结果长远目标短期规划谨慎解危创新冒险挑战/改变维持秩序行动方法理念构想管理-领导-15Source:....激励鼓舞监督追踪过对人的领导与对事儿的管理16Source:....人事愿景决策沟通效能计划控制组织效率对人的领导与对事儿的管理16Source:....人事愿景作为同事的任务17Source:....作为同事的任务17Source:....作为上级的任务18Source:....作为上级的任务18Source:....作为自己的任务19Source:....作为自己的任务19Source:....经理人的素养经理人的素养管理者的动态角色21Source:....三个效应：1、只能模块的捆绑式效应2、部门只能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看总经理人力资源部经理文化主管绩效主管培训主管招聘主管1财务部经理市场部经理办公室主任2管理者的动态角色21Source:....三个效应：1、只讨论：作为一个领导者都有哪些品质？22Source:....讨论：作为一个领导者都有哪些品质？22Source:...23Surce:....弗伦奇权的力个基础五23Surce:....弗伦奇权的力个基础五领导的定义24Source:....领导的定义24Source:....经理的素养25Source:....德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养25Source:....德才兼备，先德后才，以“德”：26Source:....“德”：26Source:....“才”：27Source:....“才”：27Source:....我是否够格当经理？28Source:....经理的职责我是否够格当经理？28Source:....经理的职责管理者角色定位29Source:....管理有技巧千锤百炼管理无技巧重新做人管理者角色定位29Source:....管理有技巧团队建设与管理团队建设与管理31Source:....BusinessStrategy经营战略FinancialStrategy资金战略TechnicalStrategy技术战略HRStrategy人力资源战略短期效益中期效益长期效益31Source:....BusinessStrateg什么是团队？32Source:....请分析：-舰队-登山队-球队-……

什么是团队？32Source:....请分析：建设团队的五个要素33Source:....

Purpose

Place

Power

Plan

People建设团队的五个要素33Source:....Purpo团队的三个条件34Source:....团队的三个条件34Source:....游戏感悟：35Source:....游戏感悟：35Source:....他人的意见36Source:....共同的价值观？（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态急思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取他人的意见36Source:....共同的价值观？（目标）团队合作的六大要素37Source:....团队合作的六大要素37Source:....

团队阶段式管理—实战课程38Source:....团队阶段式管理—实战课程38Source:....团队形成的过程39Source:....前阶段阶段1形成阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行阶段5解体团队形成的过程39Source:....前阶段阶段1形成阶在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段40Source:....成功/复杂性在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段40Source团队发展的阶段41Source:....-愿望能力-能力愿望成型阶段行动阶段开始阶段困惑阶段团队阶段团队发展的阶段41Source:....-愿望能力-能力愿团队发展的五个阶段及工作指导对策42Source:....1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班团队发展的五个阶段及工作指导对策42Source:....43Source:....2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处）43Source:....2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失44Source:....4、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神44Source:....4、行动阶段明确团队目标5、团队第一阶段感觉差异45Source:....第一阶段感觉差异45Source:....第二阶段渐入佳境46Source:....第二阶段渐入佳境46Source:....第三阶段纯熟默契47Source:....第三阶段纯熟默契47Source:....有效激励技巧有效激励技巧高效的管理激励的方法49Source:....

什么是激励

激励的源头

有效激励机理分析

日常管理激励技巧高效的管理激励的方法49Source:....什么是激励激励的基本概念50Source:....激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性激励的基本概念50Source:....激励的定义“让其他需求的三大特点51Source:....需求的三大特点51Source:....有关需求理论的发展脉络52Source:....马斯洛（Msalow）需求理论-电脑动机（Msalow）有关需求理论的发展脉络52Source:....马斯洛（M(三）管理激励机理分析53Source:....1、管理人性假设2、强化理论3、双因素理论4、期望理论5、公平理论6、目标与情境认知(三）管理激励机理分析53Source:....1、管理人管理激励机理之一：人性基础54Source:....·DouglasMcGregor道格拉斯-麦格雷尔的X理论与Y理论--X理论以下面四种假设为基础：--Y理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会选逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，暗语现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志员工视工作如休息，娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，二不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础54Source:....·D55Source:....管理激励机理之二55Source:....管理激励机理之二强化理论56Source:....美国哈弗大学心理学教授斯金纳（B·P·Skinner）指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论56Source:....美国哈弗大学心理学四种强化形式57四种强化形式57对管理者的启示58对管理者的启示5859Source:....管理激励机理之三59Source:....管理激励机理之三双因素构成60激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）双因素构成60激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）61Source:....管理激励机理之四61Source:....管理激励机理之四62Source:....管理激励机理之五62Source:....管理激励机理之五63Source:....管理激励机理之六63Source:....管理激励机理之六常用的激励方法64常用的激励方法64目标管理技能目标管理技能目标管理方法66目标设定目标改进目标改进目标执行岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是不买日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理方法66目标设定目标改进目标改进目标执行岗位考核系统目标671、目标写什么（定义）2、目标写什么（来源）3、目标写什么（衡量标准）4、目标书写注意点目标671、目标写什么（定义）1、目标定义68目标就是今年的工作。今年想做的，能做的，该做的工作1、目标定义68目标就是今年的工作。692、目标写什么？--目标来源目标692、目标写什么？--目标来源目标703、目标写什么？--定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标=标杆=说法目标书写原则：703、目标写什么？--定义岗位今年做的工作？“为了什么，今目标设定的要求及依据71SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bomd发现不同了吗？目标设定的要求及依据71SpecificMeasurable什么是好的目标72◆考核标准的填写1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量它的工作结果吗？3切合实际性的“这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？什么是好的目标72◆考核标准的填写1具体的和可理解的员734、写目标的注意事项：1）目标以“事”为主，他不记录过程，只是明确最终结果。2）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。3）只要是清晰的，可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。734、写目标的注意事项：1）目标以“事”为主，他不记录过程1、必须是具体、明确的2、必须数字化3、兼顾QCDMS74目标1、必须是具体、明确的74目标755、衡量标准的写法定性：可以使特征：准确性、及时性、完备性、可靠性……可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、统一、通过、使用……定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告……确定：以上级认可的最终反应目标本质的标准为准。755、衡量标准的写法定性：76目标五大衡量标准产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量例如……76目标五大衡量标准产品的数量支出确定岗位工作目标的步骤77◆工作目标的填写步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位工作目标的步骤77◆工作目标的填写步骤一：步骤二：步78与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2、鼓励员工参加并提出意见*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调78与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调79与员工达成一致4、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识*帮助员工客服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和自愿5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如……我们强调79与员工达成一致4、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识再80工作目标设定单绩效考核表员工个人目标（自————至————）员工姓名：员工部门：员工职务：绩效主要工作目标绩效考核标准权重（%）所需资源参与者评分自评得分上级评分12签字员工：直属主管：目标设定日期：80工作目标设定单绩效考核表员工个人目标（自————至———81■绩效面谈81■绩效面谈绩效面谈的步骤82步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩绩效面谈的步骤82步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩83岗位考核系统应用培训

准备阶段（经理）绩效考核的步骤

步骤一：准备

步骤二：面谈

步骤三：奖惩183岗位考核系统应用培训84岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤准备阶段（员工）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况和完成的程度3、审视自己在企业价值观的行为表现4、给自己工作成果和表现划分5、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目标8、需要的支持和资源是什么？步骤一：准备

步骤二：面谈步骤三：奖惩84岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤准备阶85面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某些情况下你可能会做大量发言。

面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他培养的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。

个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，85面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不86岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤

面谈的步骤步骤一：准备

步骤二：面谈步骤三：奖惩86岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤面谈873、关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧

事先要有准备；

选择合适的时间和环境

鼓励下属充分参与；

认真聆听；

关注下属长处；

谈话要具体、客观、态度要平和；

始终要把握面谈时双方的沟通，而非讲演。……873、关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧883、关于绩效面谈（2）面谈的内容

围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方级努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）：针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。……883、关于绩效面谈（2）面谈的内容工作目标/任务的完成情况894、关于绩效面谈面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不进具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节—安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。894、关于绩效面谈面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认情境领导艺术情境领导艺术91领导是有效的领导是91领导是有效的领导是92定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响（对上，对下或平行）。领导风格：领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。92定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能93有关领导理论的发展脉络领导行为研究-俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：-密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：93有关领导理论的发展脉络领导行为研究-俄亥俄州立大学的研究94一、领导的两大毛病：1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导：

“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：

“领导太厉害，不跑准死定，做这种呢领导的下属，死得快！”94一、领导的两大毛病：95把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他。艰难时挺身而出（让部署觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权时最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当95把组织级别倒过来96保罗·赫塞创立情境领导模式

提出没有最好的风格，只有最合适的风格管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得·德鲁克（PeterDrucker）96保罗·赫塞创立情境领导模式管理会需要一套与以往不同的假设97诊断—评估部属对知道及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识情境领导的三种能力1、诊断2、弹性3、建立伙伴关系/约定领导型态与部属就陈实个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务灵活使用不同领导型态的能力97诊断—评估部属对知道及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准Readiness99诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断99诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子领导的起点：100Source:....从哪里开始？“为了怎样的任务”领导的起点：100Source:....从哪里开始？“为了任务和目标两种因素影响下属能否完成后工作任务和目标两种因素影响下属能否完成后工作102衡量员工发展层次的两把尺子o1、知识2、技能3、经验o1、信心2、动力102衡量员工发展层次的两把尺子o103低工作意愿高工作的四个阶段高工作能力低D3D4D2D1103低工作意愿高工作的四个阶段高104D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。

以为处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（低能力，高投入）104D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。特点（105D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D2的部属对所负责的目标或任务通常已

经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。105D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。106D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。

一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。106D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定107D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作满意高。

一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务的得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。107D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作满意高。108D1的需要108D1的需要109D2的需要109D2的需要110D3的需要110D3的需要111D4的需要111D4的需要112教练技术：选择你的管理风格两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格112教练技术：选择你的管理风格两种不同的领导行为113领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方

式

-当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不

同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能

否成功的因素领导的行为大致可以分为两类113领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不114指挥行为工作行为定义

-领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现114指挥行为工作行为定义115支持行为支持行为定义-领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给予社会支持的行为具体表现为115支持行为支持行为定义116建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责，目标，职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平，并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时，应继续与

员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素-业绩116建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工117教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知-提供细节内容-谁、什么、何时、

何处及如何-角色定义-以单向沟通为主-由领导作决定-细密的监管并负责-一步步的指导-维持简单并明确S1117教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知S1118教练行为一（S1）：高工作/低关系无效的

苛求Demanding

贬低Demeaning

专横Dominating

批评Attacking有效的

118教练行为一（S1）：高工作/低关系无效的119教练行为二（S2）：高指挥/低支持推销

-提供：谁、什么、何时、

何处及如何-解决决策并给与对方要

求澄清的机会-双向沟通-由经理作决策-通过问问题来确认其能

力水平-肯定员工的小小进步S2119教练行为二（S2）：高指挥/低支持推销S2120教练行为二（S2）：高工作/高关系无效的

操纵Manipulating

说教Preaching

防御Defending

合理化Rationalizing有效的

120教练行为二（S2）：高工作/高关系无效的121教练行为三（S3）：低工作/高关系参与

-鼓励员工提供建议-积极的聆听-由员工自己作决定-双向沟通和参与-支持敢于承担风险的代表-称赞工作表现-褒奖并建立信心S3121教练行为三（S3）：低工作/高关系参与S3122教练行为三（S3）：低工作/高关系无效的

施舍Patronizing

安抚Placating

屈尊Condescending

安慰Pacifying有效的

122教练行为三（S3）：低工作/高关系无效的123教练行为四（S4）：低工作/低关系授权

-授权工作-描述大环境-由员工做决定-相对宽松的监管-检测员工的活动-强调结果-维持可接触S4123教练行为四（S4）：低工作/低关系授权S4124教练行为四（S4）：低工作/低关系无效的

遗弃Abandoning

倾卸Dumping

回避Avoiding

退缩Withdrawing有效的

124教练行为四（S4）：低工作/低关系无效的125四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议125四种教练风格的弹性运用因时而议感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：□将您今日所订立的行动计划付诸实施：□定期整理与回顾课程内容：□一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流：□保持与参加本次课程的其他学院交流：□将自己的学习成果与周围的人分享我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：□将您今日

我们与合作伙伴一道，共创美好未来我们与合作伙伴一道，共创美好未来MTP-中层管理者技能提升训练

Beyondyourimagination组织发展部2012-1-12MTP-中层管理者技能提升训练Beyondyourima三人教学法(ThreePersonTeaching)第一个人第二个人第三个人分享分享附加值第一个人讲他所学到的知识与第二个人分享。第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程交给第三人。第三个人学到具附加价值的知识。三人教学法(ThreePersonTeaching)第一增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；5、做活动室全神贯注。教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机。增强学习效果的方法教室公约经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变不称职的经理人不称职的经理人中层管理者的位置中层管理者的位置管理者的位置管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的管理者的位置经营者想什么？经营者想什么？竞争力---面临的变化Source:....竞争力---面临的变化Source:....我们的客户都有谁？内部客户供应商分销商谁是客户？外部客户我们的客户都有谁？内部客户供应商分销商谁是客户？外部客户真理的瞬间138Source:....<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运瞬间FLASH细节全员EVERYBODY真理的瞬间11Source:....<真理的瞬间>改变了因此139Source:....优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此12Source:....优质客户服务需要不厌其作为下属的任务140Source:....作为下属的任务13Source:....七项措施辅佐上司141Source:....七项措施辅佐上司14Source:....领导-142Source:....激励鼓舞监督追踪过程结果长远目标短期规划谨慎解危创新冒险挑战/改变维持秩序行动方法理念构想管理-领导-15Source:....激励鼓舞监督追踪过对人的领导与对事儿的管理143Source:....人事愿景决策沟通效能计划控制组织效率对人的领导与对事儿的管理16Source:....人事愿景作为同事的任务144Source:....作为同事的任务17Source:....作为上级的任务145Source:....作为上级的任务18Source:....作为自己的任务146Source:....作为自己的任务19Source:....经理人的素养经理人的素养管理者的动态角色148Source:....三个效应：1、只能模块的捆绑式效应2、部门只能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看总经理人力资源部经理文化主管绩效主管培训主管招聘主管1财务部经理市场部经理办公室主任2管理者的动态角色21Source:....三个效应：1、只讨论：作为一个领导者都有哪些品质？149Source:....讨论：作为一个领导者都有哪些品质？22Source:...150Surce:....弗伦奇权的力个基础五23Surce:....弗伦奇权的力个基础五领导的定义151Source:....领导的定义24Source:....经理的素养152Source:....德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养25Source:....德才兼备，先德后才，以“德”：153Source:....“德”：26Source:....“才”：154Source:....“才”：27Source:....我是否够格当经理？155Source:....经理的职责我是否够格当经理？28Source:....经理的职责管理者角色定位156Source:....管理有技巧千锤百炼管理无技巧重新做人管理者角色定位29Source:....管理有技巧团队建设与管理团队建设与管理158Source:....BusinessStrategy经营战略FinancialStrategy资金战略TechnicalStrategy技术战略HRStrategy人力资源战略短期效益中期效益长期效益31Source:....BusinessStrateg什么是团队？159Source:....请分析：-舰队-登山队-球队-……

什么是团队？32Source:....请分析：建设团队的五个要素160Source:....

Purpose

Place

Power

Plan

People建设团队的五个要素33Source:....Purpo团队的三个条件161Source:....团队的三个条件34Source:....游戏感悟：162Source:....游戏感悟：35Source:....他人的意见163Source:....共同的价值观？（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态急思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取他人的意见36Source:....共同的价值观？（目标）团队合作的六大要素164Source:....团队合作的六大要素37Source:....

团队阶段式管理—实战课程165Source:....团队阶段式管理—实战课程38Source:....团队形成的过程166Source:....前阶段阶段1形成阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行阶段5解体团队形成的过程39Source:....前阶段阶段1形成阶在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段167Source:....成功/复杂性在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段40Source团队发展的阶段168Source:....-愿望能力-能力愿望成型阶段行动阶段开始阶段困惑阶段团队阶段团队发展的阶段41Source:....-愿望能力-能力愿团队发展的五个阶段及工作指导对策169Source:....1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班团队发展的五个阶段及工作指导对策42Source:....170Source:....2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处）43Source:....2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失171Source:....4、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神44Source:....4、行动阶段明确团队目标5、团队第一阶段感觉差异172Source:....第一阶段感觉差异45Source:....第二阶段渐入佳境173Source:....第二阶段渐入佳境46Source:....第三阶段纯熟默契174Source:....第三阶段纯熟默契47Source:....有效激励技巧有效激励技巧高效的管理激励的方法176Source:....

什么是激励

激励的源头

有效激励机理分析

日常管理激励技巧高效的管理激励的方法49Source:....什么是激励激励的基本概念177Source:....激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性激励的基本概念50Source:....激励的定义“让其他需求的三大特点178Source:....需求的三大特点51Source:....有关需求理论的发展脉络179Source:....马斯洛（Msalow）需求理论-电脑动机（Msalow）有关需求理论的发展脉络52Source:....马斯洛（M(三）管理激励机理分析180Source:....1、管理人性假设2、强化理论3、双因素理论4、期望理论5、公平理论6、目标与情境认知(三）管理激励机理分析53Source:....1、管理人管理激励机理之一：人性基础181Source:....·DouglasMcGregor道格拉斯-麦格雷尔的X理论与Y理论--X理论以下面四种假设为基础：--Y理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会选逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，暗语现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志员工视工作如休息，娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，二不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础54Source:....·D182Source:....管理激励机理之二55Source:....管理激励机理之二强化理论183Source:....美国哈弗大学心理学教授斯金纳（B·P·Skinner）指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论56Source:....美国哈弗大学心理学四种强化形式184四种强化形式57对管理者的启示185对管理者的启示58186Source:....管理激励机理之三59Source:....管理激励机理之三双因素构成187激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）双因素构成60激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）188Source:....管理激励机理之四61Source:....管理激励机理之四189Source:....管理激励机理之五62Source:....管理激励机理之五190Source:....管理激励机理之六63Source:....管理激励机理之六常用的激励方法191常用的激励方法64目标管理技能目标管理技能目标管理方法193目标设定目标改进目标改进目标执行岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是不买日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理方法66目标设定目标改进目标改进目标执行岗位考核系统目标1941、目标写什么（定义）2、目标写什么（来源）3、目标写什么（衡量标准）4、目标书写注意点目标671、目标写什么（定义）1、目标定义195目标就是今年的工作。今年想做的，能做的，该做的工作1、目标定义68目标就是今年的工作。1962、目标写什么？--目标来源目标692、目标写什么？--目标来源目标1973、目标写什么？--定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标=标杆=说法目标书写原则：703、目标写什么？--定义岗位今年做的工作？“为了什么，今目标设定的要求及依据198SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bomd发现不同了吗？目标设定的要求及依据71SpecificMeasurable什么是好的目标199◆考核标准的填写1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量它的工作结果吗？3切合实际性的“这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？什么是好的目标72◆考核标准的填写1具体的和可理解的员2004、写目标的注意事项：1）目标以“事”为主，他不记录过程，只是明确最终结果。2）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。3）只要是清晰的，可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。734、写目标的注意事项：1）目标以“事”为主，他不记录过程1、必须是具体、明确的2、必须数字化3、兼顾QCDMS201目标1、必须是具体、明确的74目标2025、衡量标准的写法定性：可以使特征：准确性、及时性、完备性、可靠性……可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、统一、通过、使用……定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告……确定：以上级认可的最终反应目标本质的标准为准。755、衡量标准的写法定性：203目标五大衡量标准产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量例如……76目标五大衡量标准产品的数量支出确定岗位工作目标的步骤204◆工作目标的填写步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致确定岗位工作目标的步骤77◆工作目标的填写步骤一：步骤二：步205与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2、鼓励员工参加并提出意见*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调78与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调206与员工达成一致4、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识*帮助员工客服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和自愿5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如……我们强调79与员工达成一致4、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识再207工作目标设定单绩效考核表员工个人目标（自————至————）员工姓名：员工部门：员工职务：绩效主要工作目标绩效考核标准权重（%）所需资源参与者评分自评得分上级评分12签字员工：直属主管：目标设定日期：80工作目标设定单绩效考核表员工个人目标（自————至———208■绩效面谈81■绩效面谈绩效面谈的步骤209步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩绩效面谈的步骤82步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩210岗位考核系统应用培训

准备阶段（经理）绩效考核的步骤

步骤一：准备

步骤二：面谈

步骤三：奖惩183岗位考核系统应用培训211岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤准备阶段（员工）1、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况和完成的程度3、审视自己在企业价值观的行为表现4、给自己工作成果和表现划分5、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目标8、需要的支持和资源是什么？步骤一：准备

步骤二：面谈步骤三：奖惩84岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤准备阶212面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某些情况下你可能会做大量发言。

面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他培养的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。

个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，85面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不213岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤

面谈的步骤步骤一：准备

步骤二：面谈步骤三：奖惩86岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤面谈2143、关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧

事先要有准备；

选择合适的时间和环境

鼓励下属充分参与；

认真聆听；

关注下属长处；

谈话要具体、客观、态度要平和；

始终要把握面谈时双方的沟通，而非讲演。……873、关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧2153、关于绩效面谈（2）面谈的内容

围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方级努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）：针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。……883、关于绩效面谈（2）面谈的内容工作目标/任务的完成情况2164、关于绩效面谈面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不进具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节—安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。894、关于绩效面谈面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认情境领导艺术情境领导艺术218领导是有效的领导是91领导是有效的领导是219定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能力，包括各个方向的影响（对上，对下或平行）。领导风格：领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。92定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种能220有关领导理论的发展脉络领导行为研究-俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：-密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：93有关领导理论的发展脉络领导行为研究-俄亥俄州立大学的研究221一、领导的两大毛病：1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导：

“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：

“领导太厉害，不跑准死定，做这种呢领导的下属，死得快！”94一、领导的两大毛病：222把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他。艰难时挺身而出（让部署觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权时最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当95把组织级别倒过来223保罗·赫塞创立情境领导模式

提出没有最好的风格，只有最合适的风格管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得·德鲁克（PeterDrucker）96保罗·赫塞创立情境领导模式管理会需要一套与以往不同的假设224诊断—评估部属对知道及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识情境领导的三种能力1、诊断2、弹性3、建立伙伴关系/约定领导型态与部属就陈实个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务灵活使用不同领导型态的能力97诊断—评估部属对知道及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准Readiness226诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断99诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子领导的起点：227Source:....从哪里开始？“为了怎样的任务”领导的起点：100Source:....从哪里开始？“为了任务和目标两种因素影响下属能否完成后工作任务和目标两种因素影响下属能否完成后工作229衡量员工发展层次的两把尺子o1、知识2、技能3、经验o1、信心2、动力102衡量员工发展层次的两把尺子o230低工作意愿高工作的四个阶段高工作能力低D3D4D2D1103低工作意愿高工作的四个阶段高231D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。

以为处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术