第七章企业战略评价与选择课件

第七章企业战略评价与选择第七章企业战略评价与选择1本章概览战略评价方法波士顿矩阵法（BCG法）通用矩阵（GE法）生命周期法战略选择过程本章概览战略评价方法2第一节企业战略评价方法一、影响战略评价的基本因素二、企业战略的评价过程三、企业战略的评价方法第一节企业战略评价方法一、影响战略评价的基本因素3一、影响战略评价的基本因素1、战略评价者的价值观与行为偏好2、战略评价者所采取的工具与方法3、战略评价者掌握的信息与资料4、战略评价的时效限制一、影响战略评价的基本因素1、战略评价者的价值观与行为偏好4二、企业战略的评价过程1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。2、评价过程：（1）分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；（2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；（3）分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标；（4）分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何；（5）分析各种战略方案对企业资源的要求；二、企业战略的评价过程1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个5（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；（7）分析各种战略方案内部是否一致；（8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何；（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；6海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。海尔Haier海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌7名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段8三、企业战略的评价方法波士顿矩阵法（BCG法）通用矩阵（GE法）行业生命周期法三、企业战略的评价方法波士顿矩阵法（BCG法）9（一）波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。（一）波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Hend1020%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增长率3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

相对市场份额0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Super

Stars5420%-市场增长率3?Questionmarks???2111问题（Questionmarks）问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，利润率低，可能负债比率高，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。？问题（Questionmarks）问题业务是指高市场成12明星（SuperStar）明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务所需要的和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

明星（SuperStar）明星业务是指高市场成长率、高相对13金牛(CashCow)现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。盈利率高，销售量较大，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。金牛(CashCow)现金牛业务指低市场成长率、高相对市14瘦狗（Dog）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。利润率低，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗（Dog）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务15象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维持或成长战略高多几乎为零或略负值金牛维持或收获战略高少极大剩余问题成长或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值瘦狗收获、放弃或清算战略低或为负值不投资剩余/负值BCG法四象限SUB的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维持或16案例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2案例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和17普通相对市场占有率高低市场增长率高

低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵普通相对市场占有率市场增长率高明星问号现金牛狗玩山地自行车公18BCG法应用法则第一法则：移动线路法则

合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。高高市场增长率相对市场份额资金移动路线产品变化发展路线？★×￥BCG法应用法则第一法则：移动线路法则高高市相对市场份额资金19

第二法则：成功的月牙环法则

企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征；如果分布散乱，则企业经营业绩较差。高相对市场份额高市场增长率？★×￥第二法则：成功的月牙环法则

企业所从事的事业领域内各种20第三法则：东北方向大吉法则当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类业务），则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。高高市场增长率相对市场份额？★×￥北南西东第三法则：东北方向大吉法则高高市相对市场份额？★×￥北南西东21第四法则：黑球失败法则如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。高高市场增长率相对市场份额？★×￥第四法则：黑球失败法则高高市相对市场份额？★×￥22BCG方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征；把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系；解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权；胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛。两种灾难性的结局：star产品演化成了？产品并堕落成了dog；cow失去了地位而进入狗舍。BCG方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征；23BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；24BCG矩阵的局限按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。BCG矩阵的局限按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划25市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比；按照此方法，“瘦狗”业务不是被清算就是被放弃。但是，有学者认为这类业务可获得有价值的经验，对“明星”业务或“金牛”业务降低成本有帮助。这就是“分享经验”的概念。市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化26（二）通用矩阵（GE法）它把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“行业吸引力”，把“相对市场份额”转化为“经营单位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。GE法又称行业吸引力——竞争能力分析法，是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）（二）通用矩阵（GE法）它把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化27相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上28行业吸引力市场规模市场增长率边际利润率竞争密度季节性经济规模经营单元竞争能力（业务实力）研究与开发生产销售财务管理能力利润率高中低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资注：∑权重=1；每项分值：1-5分行业吸引力经营单元竞争能力（业务实力）高中低高中低投资/增强29行业吸引力测定因素权数等级评分加权分税收0.0540.20汇率变化0.0820.16零件供应0.1050.50工资水平0.1010.10技术力量0.1050.50人员来源0.1040.40市场容量0.1540.60市场增长率0.1240.48行业盈利率0.2030.60总计1.00---------3.54行业吸引力测定因素权数等级评分加权分税收0.0540.20汇30业务实力因素权数等级评分加权分市场份额0.104.000.40份额成长0.154.000.60产品质量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分销网0.054.000.20促销效率0.055.000.25生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究实绩0.104.000.80管理人员0.054.000.201.00---------4.30因素权数等级评分加权分市场份额0.104.000.4031通用矩阵（GE）分析模型圆圈表示经营业务圆心的位置表示该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模（产业规模）圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额ABCDEFGHI发展战略收割/放弃战略维持战略通用矩阵（GE）分析模型圆圈表示经营业务ABCDEFGHI发32荷兰皇家

——壳牌石油公司指导矩阵弱中强弱中强强行业吸引力经营单位的竞争优势不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位荷兰皇家

——壳牌石油公司指导矩阵弱中强弱中强强行业吸引力经33通用矩阵法的局限性虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况；对各种不同因素进行评估的现实程度。（等级值计算的主观性；行业吸引力评价的模糊性；指标的最后聚合比较困难。）确定投资优先顺序的方法不完全适用；没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。战略建议的笼统性。通用矩阵法的局限性虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的34（三）行业生命周期法行业生命周期法是由亚瑟·利特尔咨询公司所提出的，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置、行业成熟度和战略竞争地位。（三）行业生命周期法行业生命周期法是由亚瑟·利特尔咨询公司所35行业成熟度行业生命周期四个阶段：投入、成长、成熟、衰退。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要特征：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。行业成熟度行业生命周期36行业生命周期曲线销售量资金流利润金额投入期

成长期成熟期衰退期行业生命周期曲线销售量资金流利润金额投入期成长期成熟期衰退37评价经营单位的战略竞争地位指标产品线宽度市场占有率市场占有率的变动技术的改变评价经营单位的战略竞争地位指标产品线宽度38经营单位的战略竞争地位主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且能独立于竞争者而做出战略。强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期的地位。可维持地位：具有证明其运营可继续存在的的满意的经营绩效；通常能以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具有较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。经营单位的战略竞争地位主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较39行业生命周期——企业竞争地位矩阵主导强劲有利可维持软弱发展战略收获战略有选择发展战略放弃战略行业生命周期——企业竞争地位矩阵主导强劲有利可维持软弱发展战40生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性41注意：两类企业的战略评价在实际的战略管理中，还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业；另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。注意：两类企业的战略评价在实际的战略管理中，还有两类企业不适42第一类对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态，企业即使充分的考虑到产品/市场综合发展的各种条件，也很难用投资组合矩阵充分的表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系。第一类对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务43第二类对于后一类企业来说，由于其主要经营业务与次要经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常有着密切的联系，需要分别研究。而且，这类企业还没有进行多种经营，也就更不适合运用上述的经营组合矩阵。第二类对于后一类企业来说，由于其主要经营业务与次要经营业务在44第二节企业战略选择过程企业战略选择是指作出选定某一特定战略方案的决策过程。假若战略方案评价过程已经筛选出显然优化的战略方案，则决策就很简单。然而，在大多数情况下，战略方案评价过程提供给战略者的只是若干种可行方案。在这种情况下，决策者就要考虑多种因素，进行多方面的权衡。第二节企业战略选择过程企业战略选择是指作出选定某一特定战45一、企业战略选择标准1、适用性：战略对企业所处环境的适应程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保持或加强企业的竞争地位。2、可行性：企业有能力成功地实施这种战略。3、可接受性：战略是人们所期望的，带有更多的主观性。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。一、企业战略选择标准1、适用性：战略对企业所处环境的适应程度46注意:战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。战略评价与选择既取决于它所处的环境和市场地位，也取决于它的文化，尤其是高层管理人员的思维习惯和个性。注意:战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑47二、影响战略方案选择的因素一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中受下列几个因素影响：1、企业对外界环境的依赖程度；2、管理者对待风险的态度；3、企业过去的战略；4、企业中的权力关系；5、中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略方案选择的因素一般认为，在战略决策者选择某一特定48企业对外界环境的依赖程度任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程，具体：(1)依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况；(2)企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择；企业对外界环境的依赖程度任何企业都存在于它的外部环境中，而环49管理者对待风险的态度若管理者乐于承担风险，企业通常采用进攻性战略；若管理者认为风险是实际存在，并且敢于承担某些风险，则管理者会试图在高风险战略与低风险战略之间寻求某种程度的平衡；若管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险，则管理者会考虑防御性或稳定发展战略，拒绝承担高风险项目管理者对待风险的态度若管理者乐于承担风险，企业通常采用进攻性50企业过去的战略对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制。企业过去的战略对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起51企业中的权力关系在大多数企业中，若干一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。企业中的权力关系在大多数企业中，若干一个权力很大的高层管理者52中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择。一般来说，他们对战略方案做出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，很少冒风险。中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员是通过草拟53三、战略选择误区盲目跟随墨守陈规针锋相对过度多元孤注一掷本末倒置顾此失彼三、战略选择误区盲目跟随54案例：铱星缘何陨落2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。如今为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。案例：铱星缘何陨落2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世55铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美圆飙升到1998年5月份的70美圆。1998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通56一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统—铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它57一个美丽的长梦但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美圆/分钟降到了1.89美圆/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美圆降到3000美圆，但费用仍远高于普通移动电话。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。一个美丽的长梦但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面58铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是1999年6月购买的铱星手机，花了18万买了5部。我们有一条长距离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手机保持通讯。铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为150元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候2000多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是19959谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美圆，MOTOROLA占18%的股份，日本铱星公司占11.2%的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在NASDAQ淘金的投资者的追捧。57亿美圆中30多亿是用来购买MOTOROLA公司的设备，它事实上早已赚够了。中国航天工业总公司投入7000多万美圆，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美圆，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息4000多万美圆。再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美圆，M60铱星败在何处你有什么想法？哈佛大学商学院已经将此作为MBA教学案例！为什么？铱星败在何处你有什么想法？为什么？61名词解释：波士顿矩阵，通用矩阵思考题：如何运用波士顿矩阵进行业务分类和战略选择？如何运用GE矩阵进行业务分类和战略选择？战略选择的影响因素有哪些？课后习题名词解释：课后习题62第七章企业战略评价与选择第七章企业战略评价与选择63本章概览战略评价方法波士顿矩阵法（BCG法）通用矩阵（GE法）生命周期法战略选择过程本章概览战略评价方法64第一节企业战略评价方法一、影响战略评价的基本因素二、企业战略的评价过程三、企业战略的评价方法第一节企业战略评价方法一、影响战略评价的基本因素65一、影响战略评价的基本因素1、战略评价者的价值观与行为偏好2、战略评价者所采取的工具与方法3、战略评价者掌握的信息与资料4、战略评价的时效限制一、影响战略评价的基本因素1、战略评价者的价值观与行为偏好66二、企业战略的评价过程1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。2、评价过程：（1）分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；（2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；（3）分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标；（4）分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何；（5）分析各种战略方案对企业资源的要求；二、企业战略的评价过程1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个67（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；（7）分析各种战略方案内部是否一致；（8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何；（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；68海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。海尔Haier海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌69名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段70三、企业战略的评价方法波士顿矩阵法（BCG法）通用矩阵（GE法）行业生命周期法三、企业战略的评价方法波士顿矩阵法（BCG法）71（一）波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。（一）波士顿矩阵法（BCG法）波士顿咨询公司是由B.Hend7220%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增长率3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

相对市场份额0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Super

Stars5420%-市场增长率3?Questionmarks???2173问题（Questionmarks）问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，利润率低，可能负债比率高，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。？问题（Questionmarks）问题业务是指高市场成74明星（SuperStar）明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务所需要的和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

明星（SuperStar）明星业务是指高市场成长率、高相对75金牛(CashCow)现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。盈利率高，销售量较大，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。金牛(CashCow)现金牛业务指低市场成长率、高相对市76瘦狗（Dog）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。利润率低，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗（Dog）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务77象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维持或成长战略高多几乎为零或略负值金牛维持或收获战略高少极大剩余问题成长或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值瘦狗收获、放弃或清算战略低或为负值不投资剩余/负值BCG法四象限SUB的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维持或78案例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2案例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和79普通相对市场占有率高低市场增长率高

低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵普通相对市场占有率市场增长率高明星问号现金牛狗玩山地自行车公80BCG法应用法则第一法则：移动线路法则

合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。高高市场增长率相对市场份额资金移动路线产品变化发展路线？★×￥BCG法应用法则第一法则：移动线路法则高高市相对市场份额资金81

第二法则：成功的月牙环法则

企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征；如果分布散乱，则企业经营业绩较差。高相对市场份额高市场增长率？★×￥第二法则：成功的月牙环法则

企业所从事的事业领域内各种82第三法则：东北方向大吉法则当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类业务），则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。高高市场增长率相对市场份额？★×￥北南西东第三法则：东北方向大吉法则高高市相对市场份额？★×￥北南西东83第四法则：黑球失败法则如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。高高市场增长率相对市场份额？★×￥第四法则：黑球失败法则高高市相对市场份额？★×￥84BCG方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征；把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系；解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权；胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛。两种灾难性的结局：star产品演化成了？产品并堕落成了dog；cow失去了地位而进入狗舍。BCG方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征；85BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。BCG矩阵的重要贡献第一，是最早的组合分析方法之一；86BCG矩阵的局限按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。BCG矩阵的局限按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划87市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性；BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比；按照此方法，“瘦狗”业务不是被清算就是被放弃。但是，有学者认为这类业务可获得有价值的经验，对“明星”业务或“金牛”业务降低成本有帮助。这就是“分享经验”的概念。市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化88（二）通用矩阵（GE法）它把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“行业吸引力”，把“相对市场份额”转化为“经营单位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。GE法又称行业吸引力——竞争能力分析法，是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）（二）通用矩阵（GE法）它把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化89相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上90行业吸引力市场规模市场增长率边际利润率竞争密度季节性经济规模经营单元竞争能力（业务实力）研究与开发生产销售财务管理能力利润率高中低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资注：∑权重=1；每项分值：1-5分行业吸引力经营单元竞争能力（业务实力）高中低高中低投资/增强91行业吸引力测定因素权数等级评分加权分税收0.0540.20汇率变化0.0820.16零件供应0.1050.50工资水平0.1010.10技术力量0.1050.50人员来源0.1040.40市场容量0.1540.60市场增长率0.1240.48行业盈利率0.2030.60总计1.00---------3.54行业吸引力测定因素权数等级评分加权分税收0.0540.20汇92业务实力因素权数等级评分加权分市场份额0.104.000.40份额成长0.154.000.60产品质量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分销网0.054.000.20促销效率0.055.000.25生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究实绩0.104.000.80管理人员0.054.000.201.00---------4.30因素权数等级评分加权分市场份额0.104.000.4093通用矩阵（GE）分析模型圆圈表示经营业务圆心的位置表示该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模（产业规模）圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额ABCDEFGHI发展战略收割/放弃战略维持战略通用矩阵（GE）分析模型圆圈表示经营业务ABCDEFGHI发94荷兰皇家

——壳牌石油公司指导矩阵弱中强弱中强强行业吸引力经营单位的竞争优势不再投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位荷兰皇家

——壳牌石油公司指导矩阵弱中强弱中强强行业吸引力经95通用矩阵法的局限性虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况；对各种不同因素进行评估的现实程度。（等级值计算的主观性；行业吸引力评价的模糊性；指标的最后聚合比较困难。）确定投资优先顺序的方法不完全适用；没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。战略建议的笼统性。通用矩阵法的局限性虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的96（三）行业生命周期法行业生命周期法是由亚瑟·利特尔咨询公司所提出的，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置、行业成熟度和战略竞争地位。（三）行业生命周期法行业生命周期法是由亚瑟·利特尔咨询公司所97行业成熟度行业生命周期四个阶段：投入、成长、成熟、衰退。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要特征：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。行业成熟度行业生命周期98行业生命周期曲线销售量资金流利润金额投入期

成长期成熟期衰退期行业生命周期曲线销售量资金流利润金额投入期成长期成熟期衰退99评价经营单位的战略竞争地位指标产品线宽度市场占有率市场占有率的变动技术的改变评价经营单位的战略竞争地位指标产品线宽度100经营单位的战略竞争地位主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且能独立于竞争者而做出战略。强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期的地位。可维持地位：具有证明其运营可继续存在的的满意的经营绩效；通常能以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具有较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。经营单位的战略竞争地位主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较101行业生命周期——企业竞争地位矩阵主导强劲有利可维持软弱发展战略收获战略有选择发展战略放弃战略行业生命周期——企业竞争地位矩阵主导强劲有利可维持软弱发展战102生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性103注意：两类企业的战略评价在实际的战略管理中，还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业；另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。注意：两类企业的战略评价在实际的战略管理中，还有两类企业不适104第一类对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态，企业即使充分的考虑到产品/市场综合发展的各种条件，也很难用投资组合矩阵充分的表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系。第一类对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务105第二类对于后一类企业来说，由于其主要经营业务与次要经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常有着密切的联系，需要分别研究。而且，这类企业还没有进行多种经营，也就更不适合运用上述的经营组合矩阵。第二类对于后一类企业来说，由于其主要经营业务与次要经营业务在106第二节企业战略选择过程企业战略选择是指作出选定某一特定战略方案的决策过程。假若战略方案评价过程已经筛选出显然优化的战略方案，则决策就很简单。然而，在大多数情况下，战略方案评价过程提供给战略者的只是若干种可行方案。在这种情况下，决策者就要考虑多种因素，进行多方面的权衡。第二节企业战略选择过程企业战略选择是指作出选定某一特定战107一、企业战略选择标准1、适用性：战略对企业所处环境的适应程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保持或加强企业的竞争地位。2、可行性：企业有能力成功地实施这种战略。3、可接受性：战略是人们所期望的，带有更多的主观性。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。一、企业战略选择标准1、适用性：战略对企业所处环境的适应程度108注意:战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。战略评价与选择既取决于它所处的环境和市场地位，也取决于它的文化，尤其是高层管理人员的思维习惯和个性。注意:战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑109二、影响战略方案选择的因素一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中受下列几个因素影响：1、企业对外界环境的依赖程度；2、管理者对待风险的态度；3、企业过去的战略；4、企业中的权力关系；5、中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略方案选择的因素一般认为，在战略决策者选择某一特定110企业对外界环境的依赖程度任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程，具体：(1)依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况；(2)企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择；企业对外界环境的依赖程度任何企业都存在于它的外部环境中，而环111管理者对待风险的态度若管理者乐于承担风险，企业通常采用进攻性战略；若管理者认为风险是实际存在，并且敢于承担某些风险，则管理者会试图在高风险战略与低风险战略之间寻求某种程度的平衡；若管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险，则管理者会考虑防御性或稳定发展战略，拒绝承担高风险项目管理者对待风险的态度若管理者乐于承担风险，企业通常采用进攻性112企业过去的战略对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制。企业过去的战略对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起113企业中的权力关系在大多数企业中，若干一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。企业中的权力关系在大多数企业