房地产运营视角下的现金流管理课件

大家房产运营管理中心时间：2020年7月15日运营视角下-房地产现金流管理大家房产运营管理中心运营视角下现金流管理基本概念现金流管理模式现金流管理方法现金流管理未来趋势目录1234现金流管理基本概念现金流管理模式现金流管理方法现金流管理未来01房地产现金流管理基本概念基本概念运营参与管理的原因01房地产现金流管理基本概念基本概念运营参与管理的原因现金流基本概念基于上期末余额，对未来N个月的每月期末余额进行估算，从而判断风险等级，以及对拿地等大额资金支出的信息掌握，从而采取的一系列措施和手段的动态管控过程。全面预算限定一个时间段内的支出计划，把未来的支出和流入做一个叠加，然后在过程中（每月）进行更新和修正，来确保年度预算的控制达标。利润净利润是一个账面数据，现金流才是真实的存在，跑路只能带走现金流，带不走利润，企业倒闭从来不是利润低的问题，而是现金流出现问题。失败的地产公司，一般都是资金除了问题，很少有技术出题的。1.1基本概念现金流基本概念基于上期末余额，对未来N个月的每月期末余额进行VS在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财务的职能运营的职能是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。回款数：640万1.2运营参与管理的原因强调结果强调过程VS在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(工程成本设计营销投拓运营财务不适配签证慢标准化低图纸质量差营销费用高客户掌控差坑多节奏把握差毫无建树随波逐流只是搞报销业务短板签证多进度慢品质好进度快价格低付款迟产品好复制高去化快回款快上会多拿地多看到问题解决问题提示风险做出决策收益好收益差在现金流管理上下穿透出现了一个断档——财务和各个业务部门之间的真空。运营凭借定位的优势，刚好和财务实现一个很好的配合，会完全站在公司的视角去把控信息的准确性，以及财务决策后的一些列方案落地和跟踪实施。1.2运营参与管理的原因工程成本设计营销投拓运营财务不适配标准化低营销费用高坑多毫无02房地产现金流管理模式管理专业与业务管理核心管理模型02房地产现金流管理模式管理专业与业务管理核心管理模型营业额提升方法财务专业专业性收集计算风险评价运营专业业务协同薄弱环节把控预控预警投前筹划协同配合充分配合财务和运营在现金流的管理上必须充分配合，否则就都是信息孤岛，不能发挥系统作战的能力。2.1管理专业与业务营业额提升方法财务专业专业性收集运营专业业务协同薄弱环节把控营业额提升方法房企的管理以现金流为核心。现金流管理的指向是以未来某一时点可动用的现金量，也就是资金冗余。2.2管理核心营业额提升方法房企的管理以现金流为核心。2.2管理核心营业额提升方法现金流供应商（土地、设计、施工、材料、销售、运营）在途在售固定资产客户/银行母公司自然人股东合作方投资债权人贷款还款、利息应付应收首付+贷款租金、经营收入融资营销费不可售可售管理费财务费用2.3管理模型返还营业额提升方法现金流供应商在途在售固客户/银行母公司投资债权03房地产现金流管理方法现金流铺排流程现金流管理方向03房地产现金流管理方法现金流铺排流程现金流管理方向①运营梳理区域公司各项目目前实际进展；②运营组织相关条线（营销部、成本部、融资部），预测XX年6月至XX年5月动态现金流；复核补充复核汇总按财务现金流管控要求目标调整、重新分配、最后与财务交圈3.1现金流铺排流程区域运营成本融资工程营销集团运营成本融资工程营销组织铺排目标核对区域财务集团财务①运营梳理区域公司各项目目前实际进展；复核补充复核汇总按财务③区域财务复核，并补充填写财务类数据；④各区域财务负责人提交到集团财务部门，统筹分析；复核补充复核汇总按财务现金流管控要求目标调整、重新分配、最后与财务交圈3.1现金流铺排流程区域运营成本融资工程营销集团运营成本融资工程营销组织铺排目标核对区域财务集团财务③区域财务复核，并补充填写财务类数据；复核补充复核汇总按财务⑤结合整体的拿地策划，找出未来出现余额较低或者负数的情况；⑥从风险月为目标出发，由集团运营组织各条线对目标进行调整；⑦最终和财务交圈，达到现金流安全、尽用的效果。复核补充复核汇总按财务现金流管控要求目标调整、重新分配、最后与财务交圈3.1现金流铺排流程区域运营成本融资工程营销集团运营成本融资工程营销组织铺排目标核对区域财务集团财务⑤结合整体的拿地策划，找出未来出现余额较低或者负数的情况；复基本的周期性节奏把握卡位指标时间一季度二季度三季度四季度关键词冲刺回款轻度投资运营提效机会投资回顾调整盘点资源冲刺经营重度投资阶段回笼现金精准投资新增项目开发内外部关系回顾调整年末冲刺方向全员营销营销重点岗高配提高周转速度加强风险管控强化运营监控总结复盘调整优化指标冲刺强化专项奖明年规划IRR净利润率货地比自有资金投资回报率现金流回正时间销售周期15%5%2.520%12个月开盘后12个月3.2现金流管理流向——拿地基本的周期性节奏把握卡位指标时间一季度二季度三季度四季度关键中小房企做规模，融资是最大的瓶颈开发贷1“2证报审，3证上会，4证放款”施工证方案批复沟通前置和产品的标准化在一个城市取得第二个项目后，尽量的复制，方案不要有改动，这会极大的加快报批报建的速度3.3现金流管理流向——融资中小房企做规模，融资是最大的瓶颈开发贷1“2证报审，3证上债权融资2这个和主体信用评级息息相关，不上市，中小房企基本没希望3.3现金流管理流向——融资30强房企资产规模及负债情况（2018年年报）企业名称资产规模（亿元）净资产（亿元）有息负债（亿元）资产负债率流动资金外部评级融创8179834230390%761AAA金茂310089388071%213AAA新城控股3303510153585%454AAA招商地产4232759272674%673AAA阳光城2267299113887%364AAA龙湖50691408108172%451AAA绿城279760149679%433AAA滨江876193142.178%71.9AA+参考滨江集团为例，若企业上市，一般要求排名前30名，净资产200亿左右。债权融资2这个和主体信用评级息息相关，不上市，中小房企基本流量融资3项目合作4实质也是一种营业额的融资，也就是有买，有卖，作为中小房企，最可能快速实现的是材料的流量融资，比如成立一家商贸公司做虚的阶段：只是导入和导出做实的阶段：对供应商进行管理，对工程施工进行配合3.3现金流管理流向——融资积极开展合作项目开发，这里提醒的是，合作本身就是一种妥协的过程，对于细节不要过于计较，不要过度干涉对方的操作另外项目拿地前合作，可以变成联合体合作，会发现整个融资成本都会下降合作项目保持一定比例，例如40%左右流量融资3项目合作4实质也是一种营业额的融资，也就是有买跟投平台51.0：员工强制跟投，管理层强制跟投2.0：普通员工优先跟投，管理层后分红，逐渐放开跟投范围-去精英化3.0：逐渐将合作方，供应商等纳入跟投合伙人领域-共担化4:0：社会化项目跟投平台，普通投资者可以跟投-公众化制定跟投额度，跟投范围，跟投分配……融资3.3现金流管理流向——融资跟投平台51.0：员工强制跟投，管理层强制跟投融资3.3跟投平台5员工本身的诉求，大家都是来上班的，不是来投资的，资金安全，且有一定收益融资3.3现金流管理流向——融资跟投平台5员工本身的诉求，大家都是来上班的，不是来投资的，股东投入6股东投入时间和归还时间，以及产生的收益这一块要非常注意，有些项目利润率特别低，要看看利润构成，例如股东往来的资金收益占利润比重，如果过大则实际该项目是不赚钱的，若不赚钱，则需要考虑流速3.3现金流管理流向——融资股东投入6股东投入时间和归还时间，以及产生的收益3.3现集中销售时业务量大，可安排银行上门收款银行按揭额度的提早摸排营销负责欠款催收和协调财务负责欠款信息反馈银行按揭款应由财务催收较妥可以引入两到三家银行，保持一定竞争性，但应确定一家主力银行3.4现金流管理流向——回款集中销售时业务量大，可安排银行上门收款银行按揭额度的提早摸排低价拿地-不可能并购、勾地的方式，对于中小房企难度大，资源匮乏，没有资源就无法实现集中式采购-可行加入采购联盟，门槛相对较低，可实现降低成本全产业链形成生产过程中的全覆盖高周转-需谨慎但必须快速开发开源节流的四个方法3.5现金流管理流向——招采成本低价拿地-不可能并购、勾地的方式，对于中小房企难度大，资源匮营销品牌需求客研设计成本功能需求产品分级成本评估定期清点招采库品牌数量，避免过多品牌数量在大面积使用的材料上想办法：地砖、地板、门、卫浴等优化招采库管理原则：数量恒定，优化更新3.5现金流管理流向——招采成本营销品牌需求客研设计成本功能需求产品分级成本评估定期清点招采≠商品房艺术品现金流管理去化速度>利润产品价值投放标准动线景观公区外立面户型精装修会所配套及商业材料设备智能化工艺与质量低投放√√√中投放√√√√√√√高投放√√√√√√√√3.6现金流管理流向——产品≠商品房艺术品现金流管理去化速度>利润产品价值投放功能标准化产品标准化3.6现金流管理流向——产品产品功能标准化门锁电梯煤气灶洁具卫浴中央空调新风地暖开关、插座煤气灶（美的）中央空调（三菱）洁具卫浴（科勒）小区大门儿童设施刚需王力/盼盼/凯迪仕西奥美的/海尔箭牌格力/奥克斯/海尔/伟星福田JZY-QL300嵌入式，脉冲点火，材质为普通玻璃MEZ-TF09VA日本进口3856T-S-0优化动力水流涂料滑梯改善德施曼上海三菱/奥的斯方太/华帝科勒/美标/TOTO松下/日立松下/远大恒康/AO史密斯罗格朗/TCLJZT-Q535B嵌入式，脉冲点火，材质为防爆玻璃MEZ-8A160VA日本进口，噪音较小，体积小3384T-C2-0优化动力水流，自动控水干挂石材+绿植组合滑梯+转马高端三星蒂森克虏伯/东芝西门子汉斯格雅/德国高仪大金/三菱大金/德国博乐博世/丹佛斯西门子/松下MQ7656-G嵌入式，脉冲点火，材质为钢化玻璃MXZ-4B80VA日本进口，采用最新技术，节能5483T-C-0与改善版相同功能，采用防菌材质干挂石材+绿植+水景组合滑梯+转马+拓展类功能标准化产品标准化3.6现金流管理流向——产品产品功能标户型不宜过多A不定期市场踩盘B品牌/功能的需求C去化节奏D对去化速度快、慢的楼盘均需踩盘；寻找客户的需求选择越多越纠结；展示样板房数量越多无法同时满足所有需求，有一定的取舍不能仅关注去化率，同时关注每期推盘量3.7现金流管理流向——营销户型不宜过多A不定期市场踩盘B品牌/功能的需求C去化节奏D对重点关注实际去化，与前置现金流测算进行实时比对供货速度和去化速度达到均衡点营销目标与现金流匹配现金流关注周期运营节点和成本支出Allin资金支出计划3个月：最贴近实际；6个月：更广泛的支出范围；（对支付的预估会更加准确）9个月和12个月：更强调的是一个预期的方向（大多数公司采用的周期）标准化的管理，付款严格按照节点执行；如遇节点提前，相应付款也提前，现金流测算中也需实时更新保证资金计划支出的准确性，如果这个月报了支出1000万，结果实际需要支出1200万，那么多支出的200万则需要计息，从区域的可分配利润扣除市场发展与预估偏差较大，导致前序融资无法偿还，公司破产3.8现金流管理流向——运营重点关注实际去化，与前置现金流测算进行实时比对供货速度和去化期望值=∑发生结果*发生概率50%概率*盈利80%-50%概率*亏损60%=10%按50%概率盈利/亏损；盈利80%or亏损60%100万*1.8=180万-180*0.6=72万地产利润波动小政府出让土地，一块高溢价土地，一块低溢价土地，最终能获取10%利润月均去化成本控制三费费用？三个指标实现的概率××利润达成发生概率≈个位数3.9现金流管理流向——期望值期望值=∑发生结果*发生概率50%概率*盈利80%-50%概04现金流管理未来趋势合作共赢（共担）重资产和轻资产地产里的生态链深耕型与机会型动态的货值管理业财融合、管理协同04现金流管理未来趋势合作共赢（共担）重资产和轻资产地产里的作为本土中小房企，建议放下身段，强强联合，不选择合作，将来很可能退出市场，放下身段和面子，合作共赢4.1合作共赢（共担）市场下行，经营压力加剧，合作方能共赢合作能相互优势互补，形成合力减少拿地成本，增强项目抵御风险的能力，减少企业本身的资金压力作为本土中小房企，建议放下身段，强强联合，不选择合作，将来很材料环节联合采购，中城联盟，收购产业链中的工厂，实现定制，打造自己的品牌，同时服务于地产前端家居，和地产后续家居服务环节服务于前端的家居，服务于后端的家居，利于去化和品牌影响力，也更能掌握客户的真正需求，反推地产产品力的改进和提升施工环节景观（税筹融资），家装（满足个性化需求，促进去化，提升品牌），总包（管理费收入，品质提升，税筹）4.2地产里的生态链材料环节联合采购，中城联盟，收购产业链中的工厂，实现定制，打经营性现金流的来源主要来自销售回款，而动态货值管理是通过对各阶段，各区域，各城市的货值盘点得出弹性供货管理的方向未取证货值已取证未售货值（各阶段库存）已售货值库存管理库存的判定任务的分配4.3动态的货值管理序号X.启动会版

总销售额

（万元）Y.动态版

总销售额

（万元）A.已售货值

（万元）B.取证未售货值

（万元）C.未取证

货值

（万元）校验12345合计动态货值分析表经营性现金流的来源主要来自销售回款，而动态货值管理是通过对各经营性现金流的来源主要来自销售回款，而动态货值管理是通过对各阶段，各区域，各城市的货值盘点得出分面积段统计占比，对比优质资产和劣质资产所占的比重意义：辅助现金流的风险管控在目前这次货币超发的过程中，钱需要几年流到老百姓的手里，小户型就可以做几年4.3动态的货值管理经营性现金流的来源主要来自销售回款，而动态货值管理是通过对各4.4重资产和轻资产现在拿地，商业自持，以及房源自持越来越多，怎么做？住宅销售利润覆盖商业建造成本，实现零成本持有轻资产现金流重资产增加净资产4.4重资产和轻资产现在拿地，商业自持，以及房源自持越来越4.4重资产和轻资产产品+服务+周边（配套，不是传统意义的）小区配套）

从“吃、享、玩、乐”切入，未来的地产应不只是建一个好房子，而是一个综合性服务行业。卖出去的产品将打包服务、配套和超值的衍生品。必须打造属于自己的一个品牌、一个符号。

未来已来，我们必须思考，并试探性布局。4.4重资产和轻资产产品+服务+周边（配套，不是传统意义的因为范围的边界和管理半径的限制，本土企业很难发现外面的机会，加上目前市场很多的不确定性，反而对当地的市场—客户喜好以及资源情况—更加有把控度如何深耕，这里我提下自己的观点：体系要完善，机制要完善，制度要完善（激励，考核，人才培养）营销卖点到产品符号提升软件品质，服务匍匐前进，占领城市本地客户研究透彻，竞品企业研究，一定要找到他们优点和缺点4.5深耕型与机会型做战略目标时，尤其是销售目标，一定不要只看规模效应，同时要结合财务报表的设定红线，比如负债率，这关系到房企后面的生存状况金融视角看公司：我们公司的成长到底为了是什么？因为范围的边界和管理半径的限制，本土企业很难发现外面的机会，谢谢聆听Thankyou谢谢聆听Thankyou大家房产运营管理中心时间：2020年7月15日运营视角下-房地产现金流管理大家房产运营管理中心运营视角下现金流管理基本概念现金流管理模式现金流管理方法现金流管理未来趋势目录1234现金流管理基本概念现金流管理模式现金流管理方法现金流管理未来01房地产现金流管理基本概念基本概念运营参与管理的原因01房地产现金流管理基本概念基本概念运营参与管理的原因现金流基本概念基于上期末余额，对未来N个月的每月期末余额进行估算，从而判断风险等级，以及对拿地等大额资金支出的信息掌握，从而采取的一系列措施和手段的动态管控过程。全面预算限定一个时间段内的支出计划，把未来的支出和流入做一个叠加，然后在过程中（每月）进行更新和修正，来确保年度预算的控制达标。利润净利润是一个账面数据，现金流才是真实的存在，跑路只能带走现金流，带不走利润，企业倒闭从来不是利润低的问题，而是现金流出现问题。失败的地产公司，一般都是资金除了问题，很少有技术出题的。1.1基本概念现金流基本概念基于上期末余额，对未来N个月的每月期末余额进行VS在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财务的职能运营的职能是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。回款数：640万1.2运营参与管理的原因强调结果强调过程VS在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(工程成本设计营销投拓运营财务不适配签证慢标准化低图纸质量差营销费用高客户掌控差坑多节奏把握差毫无建树随波逐流只是搞报销业务短板签证多进度慢品质好进度快价格低付款迟产品好复制高去化快回款快上会多拿地多看到问题解决问题提示风险做出决策收益好收益差在现金流管理上下穿透出现了一个断档——财务和各个业务部门之间的真空。运营凭借定位的优势，刚好和财务实现一个很好的配合，会完全站在公司的视角去把控信息的准确性，以及财务决策后的一些列方案落地和跟踪实施。1.2运营参与管理的原因工程成本设计营销投拓运营财务不适配标准化低营销费用高坑多毫无02房地产现金流管理模式管理专业与业务管理核心管理模型02房地产现金流管理模式管理专业与业务管理核心管理模型营业额提升方法财务专业专业性收集计算风险评价运营专业业务协同薄弱环节把控预控预警投前筹划协同配合充分配合财务和运营在现金流的管理上必须充分配合，否则就都是信息孤岛，不能发挥系统作战的能力。2.1管理专业与业务营业额提升方法财务专业专业性收集运营专业业务协同薄弱环节把控营业额提升方法房企的管理以现金流为核心。现金流管理的指向是以未来某一时点可动用的现金量，也就是资金冗余。2.2管理核心营业额提升方法房企的管理以现金流为核心。2.2管理核心营业额提升方法现金流供应商（土地、设计、施工、材料、销售、运营）在途在售固定资产客户/银行母公司自然人股东合作方投资债权人贷款还款、利息应付应收首付+贷款租金、经营收入融资营销费不可售可售管理费财务费用2.3管理模型返还营业额提升方法现金流供应商在途在售固客户/银行母公司投资债权03房地产现金流管理方法现金流铺排流程现金流管理方向03房地产现金流管理方法现金流铺排流程现金流管理方向①运营梳理区域公司各项目目前实际进展；②运营组织相关条线（营销部、成本部、融资部），预测XX年6月至XX年5月动态现金流；复核补充复核汇总按财务现金流管控要求目标调整、重新分配、最后与财务交圈3.1现金流铺排流程区域运营成本融资工程营销集团运营成本融资工程营销组织铺排目标核对区域财务集团财务①运营梳理区域公司各项目目前实际进展；复核补充复核汇总按财务③区域财务复核，并补充填写财务类数据；④各区域财务负责人提交到集团财务部门，统筹分析；复核补充复核汇总按财务现金流管控要求目标调整、重新分配、最后与财务交圈3.1现金流铺排流程区域运营成本融资工程营销集团运营成本融资工程营销组织铺排目标核对区域财务集团财务③区域财务复核，并补充填写财务类数据；复核补充复核汇总按财务⑤结合整体的拿地策划，找出未来出现余额较低或者负数的情况；⑥从风险月为目标出发，由集团运营组织各条线对目标进行调整；⑦最终和财务交圈，达到现金流安全、尽用的效果。复核补充复核汇总按财务现金流管控要求目标调整、重新分配、最后与财务交圈3.1现金流铺排流程区域运营成本融资工程营销集团运营成本融资工程营销组织铺排目标核对区域财务集团财务⑤结合整体的拿地策划，找出未来出现余额较低或者负数的情况；复基本的周期性节奏把握卡位指标时间一季度二季度三季度四季度关键词冲刺回款轻度投资运营提效机会投资回顾调整盘点资源冲刺经营重度投资阶段回笼现金精准投资新增项目开发内外部关系回顾调整年末冲刺方向全员营销营销重点岗高配提高周转速度加强风险管控强化运营监控总结复盘调整优化指标冲刺强化专项奖明年规划IRR净利润率货地比自有资金投资回报率现金流回正时间销售周期15%5%2.520%12个月开盘后12个月3.2现金流管理流向——拿地基本的周期性节奏把握卡位指标时间一季度二季度三季度四季度关键中小房企做规模，融资是最大的瓶颈开发贷1“2证报审，3证上会，4证放款”施工证方案批复沟通前置和产品的标准化在一个城市取得第二个项目后，尽量的复制，方案不要有改动，这会极大的加快报批报建的速度3.3现金流管理流向——融资中小房企做规模，融资是最大的瓶颈开发贷1“2证报审，3证上债权融资2这个和主体信用评级息息相关，不上市，中小房企基本没希望3.3现金流管理流向——融资30强房企资产规模及负债情况（2018年年报）企业名称资产规模（亿元）净资产（亿元）有息负债（亿元）资产负债率流动资金外部评级融创8179834230390%761AAA金茂310089388071%213AAA新城控股3303510153585%454AAA招商地产4232759272674%673AAA阳光城2267299113887%364AAA龙湖50691408108172%451AAA绿城279760149679%433AAA滨江876193142.178%71.9AA+参考滨江集团为例，若企业上市，一般要求排名前30名，净资产200亿左右。债权融资2这个和主体信用评级息息相关，不上市，中小房企基本流量融资3项目合作4实质也是一种营业额的融资，也就是有买，有卖，作为中小房企，最可能快速实现的是材料的流量融资，比如成立一家商贸公司做虚的阶段：只是导入和导出做实的阶段：对供应商进行管理，对工程施工进行配合3.3现金流管理流向——融资积极开展合作项目开发，这里提醒的是，合作本身就是一种妥协的过程，对于细节不要过于计较，不要过度干涉对方的操作另外项目拿地前合作，可以变成联合体合作，会发现整个融资成本都会下降合作项目保持一定比例，例如40%左右流量融资3项目合作4实质也是一种营业额的融资，也就是有买跟投平台51.0：员工强制跟投，管理层强制跟投2.0：普通员工优先跟投，管理层后分红，逐渐放开跟投范围-去精英化3.0：逐渐将合作方，供应商等纳入跟投合伙人领域-共担化4:0：社会化项目跟投平台，普通投资者可以跟投-公众化制定跟投额度，跟投范围，跟投分配……融资3.3现金流管理流向——融资跟投平台51.0：员工强制跟投，管理层强制跟投融资3.3跟投平台5员工本身的诉求，大家都是来上班的，不是来投资的，资金安全，且有一定收益融资3.3现金流管理流向——融资跟投平台5员工本身的诉求，大家都是来上班的，不是来投资的，股东投入6股东投入时间和归还时间，以及产生的收益这一块要非常注意，有些项目利润率特别低，要看看利润构成，例如股东往来的资金收益占利润比重，如果过大则实际该项目是不赚钱的，若不赚钱，则需要考虑流速3.3现金流管理流向——融资股东投入6股东投入时间和归还时间，以及产生的收益3.3现集中销售时业务量大，可安排银行上门收款银行按揭额度的提早摸排营销负责欠款催收和协调财务负责欠款信息反馈银行按揭款应由财务催收较妥可以引入两到三家银行，保持一定竞争性，但应确定一家主力银行3.4现金流管理流向——回款集中销售时业务量大，可安排银行上门收款银行按揭额度的提早摸排低价拿地-不可能并购、勾地的方式，对于中小房企难度大，资源匮乏，没有资源就无法实现集中式采购-可行加入采购联盟，门槛相对较低，可实现降低成本全产业链形成生产过程中的全覆盖高周转-需谨慎但必须快速开发开源节流的四个方法3.5现金流管理流向——招采成本低价拿地-不可能并购、勾地的方式，对于中小房企难度大，资源匮营销品牌需求客研设计成本功能需求产品分级成本评估定期清点招采库品牌数量，避免过多品牌数量在大面积使用的材料上想办法：地砖、地板、门、卫浴等优化招采库管理原则：数量恒定，优化更新3.5现金流管理流向——招采成本营销品牌需求客研设计成本功能需求产品分级成本评估定期清点招采≠商品房艺术品现金流管理去化速度>利润产品价值投放标准动线景观公区外立面户型精装修会所配套及商业材料设备智能化工艺与质量低投放√√√中投放√√√√√√√高投放√√√√√√√√3.6现金流管理流向——产品≠商品房艺术品现金流管理去化速度>利润产品价值投放功能标准化产品标准化3.6现金流管理流向——产品产品功能标准化门锁电梯煤气灶洁具卫浴中央空调新风地暖开关、插座煤气灶（美的）中央空调（三菱）洁具卫浴（科勒）小区大门儿童设施刚需王力/盼盼/凯迪仕西奥美的/海尔箭牌格力/奥克斯/海尔/伟星福田JZY-QL300嵌入式，脉冲点火，材质为普通玻璃MEZ-TF09VA日本进口3856T-S-0优化动力水流涂料滑梯改善德施曼上海三菱/奥的斯方太/华帝科勒/美标/TOTO松下/日立松下/远大恒康/AO史密斯罗格朗/TCLJZT-Q535B嵌入式，脉冲点火，材质为防爆玻璃MEZ-8A160VA日本进口，噪音较小，体积小3384T-C2-0优化动力水流，自动控水干挂石材+绿植组合滑梯+转马高端三星蒂森克虏伯/东芝西门子汉斯格雅/德国高仪大金/三菱大金/德国博乐博世/丹佛斯西门子/松下MQ7656-G嵌入式，脉冲点火，材质为钢化玻璃MXZ-4B80VA日本进口，采用最新技术，节能5483T-C-0与改善版相同功能，采用防菌材质干挂石材+绿植+水景组合滑梯+转马+拓展类功能标准化产品标准化3.6现金流管理流向——产品产品功能标户型不宜过多A不定期市场踩盘B品牌/功能的需求C去化节奏D对去化速度快、慢的楼盘均需踩盘；寻找客户的需求选择越多越纠结；展示样板房数量越多无法同时满足所有需求，有一定的取舍不能仅关注去化率，同时关注每期推盘量3.7现金流管理流向——营销户型不宜过多A不定期市场踩盘B品牌/功能的需求C去化节奏D对重点关注实际去化，与前置现金流测算进行实时比对供货速度和去化速度达到均衡点营销目标与现金流匹配现金流关注周期运营节点和成本支出Allin资金支出计划3个月：最贴近实际；6个月：更广泛的支出范围；（对支付的预估会更加准确）9个月和12个月：更强调的是一个预期的方向（大多数公司采用的周期）标准化的管理，付款严格按照节点执行；如遇节点提前，相应付款也提前，现金流测算中也需实时更新保证资金计划支出的准确性，如果这个月报了支出1000万，结果实际需要支出1200万，那么多支出的200万则需要计息，从区域的可分配利润扣除市场发展与预估偏差较大，导致前序融资无法偿还，公司破产3.8现金流管理流向——运营重点关注实际去化，与前置现金流测算进行实时比对供货速度和去化期望值=∑发生结果*发生概率50%概率*盈利80%-50%概率*亏损60%=10%按50%概率盈利/亏损；盈利80%or亏损60%100万*1.8=180万-180*0.6=72万地产利润波动小政府出让土地，一块高溢价土地，一块低溢价土地，最终能获取10%利润月均去化成本控制三费费用？三个指标实现的概率××利润达成发生概率≈个位数3.9现金流管理流向——期望值期望值=∑发生结果*发生概率50%概率*盈利80%-50%概04现金流管理未来趋势合作共赢（共担）重资产和轻资产地产里的生态链深耕型与机会型动态的货值管理业财融合、管理协同04现金流管理未来趋势合作