运营转型基本方法手册

0中铝河南分公司运营转型办公室2012年8月运营转型基本方法使用手册中铝.河南目录6.统计流程控制方法0425.高效的会议法则0387.反馈和指导方法0498.现场5S管理0579.绩效管理与对话0704.问题解决七步骤0273.运营转型五步法0192.金字塔原理0071.头脑风暴法00215.深度访谈方法11814.领导力模型10916.变革五框架12913.影响力模型10512.问题解决跟踪看板09711.PDCA循环09010.木桶原理0861

头脑风暴3

背景说明萧伯纳(1856-1950)

倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换，那么，你和我仍然是只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流，我们每个人将各有两种思想。

对中国人来说，对集思广益出智慧并不陌生，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

头脑风暴法规定了讨论应遵循的原则，对我们有很大的帮助。

头脑风暴法的由来

美国人A.F.奥斯本于1938~1939年首次提出、1953年正式发表了一种激发创造性思维的方法——头脑风暴法（Brainstorming）。

Brainstorming原意为短暂的精神错乱，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。现在这个词已被全世界认可为“快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法”。

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。去除电线上的积雪用扫帚扫用锹铲用刀刮、砸用木头撞

过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。

电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：规则◎禁止批评别人的意见；◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好；◎观点意见越多越好；◎引发联想，补充完善。

第二，延迟评评判。即要求与会者者在会上不要要对他人的设设想评头论足足，不要发表表“这主意好好极了！”““这种想法太太离谱了！””之类的“捧捧杀句”或““扼杀句”。。至于对设想想的评判，留留在会后组织织专人考虑。。第一，自由思思考。即要求与会者者尽可能解放放思想，无拘拘无束地思考考问题并畅所所欲言，不必必顾虑自己的的想法或说法法是否“离经经叛道”或““荒唐可笑””。第三，以量求求质。即鼓励与会者者尽可能多而而广地提出设设想，以大量量的设想来保保证质量较高高的设想的存存在。第四，联想改改善。即鼓励与会者者积极进行智智力互补，在在增加自己提提出设想的同同时，注意思思考如何把两两个或更多的的设想结合成成另一个更完完善的设想。。设计一种专用用的电线清雪雪机乘坐直升机去去扫电线上的的雪用电热来化解解冰雪用振荡技术来来清雪按照这种会议议规则，大家家七嘴八舌地地议论开来。。对于这种“坐坐飞机扫雪””的设想，大大家心里尽管管觉得滑稽可可笑，但在会会上也无人提提出批评。相反，有一工工程师在百思思不得其解时时，听到用飞飞机扫雪的想想法后，大脑脑突然受到冲冲击，一种简简单可行且高高效率的清雪雪方法冒了出出来。他想，，每当大雪过过后，出动直直升机沿积雪雪严重的电线线飞行，依靠靠高速旋转的的螺旋桨即可可将电线上的的积雪迅速扇扇落。他马上提出““用直升机扇扇雪”的新设设想，顿时又又引起其他与与会者的联想想，有关用飞飞机除雪的主主意一下子又又多了七八条条。不到一小小时，与会的的10名技术人员共共提出90多条新设想。。会后经过专家家论证，设计计专用清雪机机、电热或或电磁振荡、、在技术上虽虽然可行，但但是研制费用用大,周期长，一时时难以见效。。那种因“坐飞飞机扫雪”激激发出来的几几种设想，倒倒是一种大胆胆的新方案，，如果可行，，将是一种既既简单又高效效的好办法。。经过现场试验验，发现用直直升机扇雪真真能奏效，一一个久悬未决决的难题，终终于在头脑风风暴会中得到到了巧妙的解解决。15头脑风暴法特别提醒1、头脑风暴法法开始前，注注意明确议题题；2、议题范围应应在参加者关关心范围内；；3、四大规则不不可违反；4、讨论时气氛氛自由、轻松松、但应避免免太乱而无秩秩序；5、主持人应注注意控制时间间，一般为30分钟。头脑风暴法—结果处理16练习：17小鸡过马路的的故事马路对面有许许多美味的虫虫子，但是——马路被太阳晒晒得滚烫，马路上过往车车辆非常多，，可是虫子实在在太好吃了．．．．．．．．假如你是这个个聪明的小鸡鸡，快说说你你的好办法吧吧？金字塔原理18——它是一项层次次性、结构化化的思考、沟沟通技术，还还可以用于结结构化的写作作过程。19更快地传递信信息消除无关信息息强迫清晰思考考较容易吸收和和处理金字塔的优点点：高效，，专注，条理理，清晰例子：你可以以一眼看出他他要表达的意意思吗？20雪莉：我俩是多多年老老朋友了了，共共渡过许许多好好时光…但一个月月前你你说了些些令人人难受的的话…上两星星期你又又没来来参加我我办的的宴会…后来…21Ihateyou我恨你Reason#1第一个理理由Reason#2第二个理理由Reason#3第三个理理由案例：金字塔塔原理使沟通通更有效率某报告中对A城市经济增长长放缓的原因因是这样总结结的：工资高于其他他地区的平均均水平能源、房租和和土地成本高高交通拥堵使运运输成本高缺少建立现代代化工厂的空空间税率高技术的变化西南部和西部部地区与之竞竞争的经济中中心崛起经济和社会的的中心转向郊郊区案例：作为读者，请请问2分钟后，您可可以回想起来来的要点有哪哪些呢？为什么A城市经济增长放缓？1.成本高2.地域不适合3.其他城市竞争1.1工资过高1.2能源、房租、土地成本高1.3运输成本高1.4税率高2.1缺少建立现代化工厂的空间2.2技术变化2.3经济和社会生活的重心转移到郊区3.1西南部和西南地区经济中心在崛起神奇的数字7、数字3金字塔原理四四个原则：金字塔塔原理理是一一种““先总总后分分”的的思维维与表表达26金字塔塔的特特点金字塔塔由石石头组组成…金字塔塔由点点子构构成...顶部只只有一一块石石头每块石石头至至少有有两块块其他他石头头支撑撑坚固–不容易易倒塌塌27金字塔塔原则则可以以用于于提炼炼事实分析结论建议从底部部开始始提炼列出可可能想想到的的所有有要点点找出关关系，，对要要点进进行归归纳得出结结论检查逻逻辑严严谨性性28金字塔塔原则则也可可以用用于沟沟通事实分析结论建议沟通从山顶顶开始始提出主主题思思想将主题题思想想进进进行分分解检查分分解后后的逻逻辑严严谨性性（MECE）进一步步分解解并检检查逻逻辑严严谨性性29分析结结果事实和和假设设等特别的的见解解，理理由，，步骤骤和收收益等等各个层层面的的主题题金字塔塔–从底部部搭建建，从从顶部部沟通通，是是一个个双向向的过过程。。1每个层层面相相同程程度的的连贯贯性中心思想影响是什么？提炼什么？为什么？怎么办？沟通一致性130关键信信息–很快表表达观观点电梯测测试:如果您您只有有三十十秒来来表达达您的的观点点，您您会说说些什什么?什么是是你的的主要要信息息?你如何何支持持你的的信息息?你的主主要信信息！！案例：：下属属向领领导提提相关关建议议你在办办公室室，忽忽然你你的下下属冲冲进来来，对对你说说：““老板板，我我最近近在留留意原原材料料的价价格，，发现现很多多钢材材都涨涨价了了，还还有刚刚才物物流公公司也也打电电话来来说提提价，，我又又比较较了几几家的的价格格，但但是还还是没没有办办法说说服他他不涨涨价；；还有有，竞竞争品品牌***最近近也涨涨价了了，我我看到到……；对了了，广广告费费最近近花销销也比比较快快，如如果……可能……””。是不是是你一一头雾雾水？？听了了半天天你还还不知知道他他究竟竟要说说明什什么？？或者者要求求你提提供什什么帮帮助？？或者者解决决什么么问题题？或或者做做出什什么决决定？？案例：：下属属向领领导提提相关关建议议如果他他这样样说：：“老老板，，我认认为我我们的的牌子子应该该涨价价20%，而且且要超超过竞竞争品品牌，，因为为第一一，原原材料料最近近都涨涨价了了30%，物流流成本本也上上涨了了；第第二，，竞争争品牌牌全部部都调调价10-20%，我们们应该该跟进进；第第三，，广告告费超超标，，我们们还应应该拉拉出空空间，，可以以做广广告……，老板板，你你觉得得这个个建议议是否否可行行？””。33金字塔塔结构构举例例建议产产品涨涨价原材料料、物物流均均涨价价同类品品牌均均涨价价广告费费超支支老板，，我建建议我我们的的产品品涨价价：首首先。。。。。34总结和和提炼炼的区区别在在哪里里?我掉了了钥匙匙和护护照，，税也也没来来得及及报我丢三三落四四我的钥钥匙放放错了了地方方我的护护照不不在我我认为为放的的地方方我报税税已经经拖了了两个个月了了用一两两句句句子整整理想想法和和主意意从一系系列事事实或或主意意中得得出的的影响响总结提炼事实35总结和和提炼炼的区区别在在哪里里?月球上上没氧氧气或或水，，宇航航员必必须面面对失失重状状态月球上上的人人首先先必须须要处处理严酷的的环境境月球大大气不不含氧氧气月球上上没有有水宇航员员必须须经历历失重重状态态用一两两句句句子整整理想想法和和主意意从一系系列事事实或或主意意中得得出的的影响响总结提炼事实36金字塔塔原理理应用用练习习:项目经经理的的能力力需求求（三三个方方面））任务:请整理理这些些关键键词，，组成成合理理的意意群建立合合适的的结论论（““所以以又怎怎么样样呢””）提提炼这这些细细节得出能能够提提炼结结论的的中心心思想想写一份份备忘忘录1结果导导向2团队合合作3充分专专业知知识4领导力力5冲突管管理6对组织织的熟熟悉7能够分分配任任务8了解市市场需需求9时间管管理能能力10辅导能能力37结构和和提炼炼练习习的结结论优秀的的项目目经理理在三三个维维度上上具备备丰富富的能能力他们拥拥有丰丰富的的管理理技巧巧结果导导向向1领导能能力力4能够分分配工工作7出色的的时间间管理理能力力9他们拥拥有出出众的的资质质（专专业技技能））充分的的专业业知识识3熟悉组组织架架构6了解市市场需需求8他们拥拥有成成熟的的个人人技能能团队合合作作2冲突管管理理5辅导能能力力10最高一层的中心

思想(主要信息)完整句子形式表达的结论分发的的答案案金字塔塔还可可以用用于写写作：：38思想章节段落句子1、王总，，来电话话说他他今天天下午午3点点钟前前不能能参加加会议议，他他不介介意晚晚一点点开会会，把把会放放在明明天开开也可可以，，但今今天上上午不不行；；2、李总总的秘秘书说说，李李总今今天晚晚上较较晚时时间才才能从从法兰兰克福福赶回回来；；3、周总总建议议会议议安排排在明明天举举行，，全天天均可可；4、会议议室明明天上上午已已经有有人预预订了了，但但下午午还没没有人人预订订；案例：：作为为秘书书向董董事长长汇报报会议议安排排情况况今天是是星期期二早早晨，，公司司董事事长赵赵总给给你布布置了了一个个任务务，““今明明天组组织王王总、、李总总、周周总召召开一一个会会议，，会议议议题题为关关于””长安安2011年IT发展战战略研研讨会会“，，请安安排一一下。。”403.运营转转型五五步法法——运营转转型项项目分分5个步骤骤进行行设计计划实实施固化完完善准备诊断完善新新流程程并使使之标标准化化确保向向持续续改善善的过过渡组建小小组沟通收集数数据规划行行动对运营营系统统的各各个要要素进进行诊诊断对管理理架构构的各各个要要素进进行诊诊断对理理念能能力的的各个个要素素进行行诊断断设计运运营系系统的的未来来状态态验证目目标设计支支持新新的运运营营系统统的管管理架架构确定相相应理理念能能力以以强化化新的的工作作方式式按工作作流制制定策策略性性实施施计划划确定所所需资资源认清实实施风风险稳定改进跟踪进进程协调关关联的的各项项举措措41准备阶阶段组建小小组沟通收集数数据制定工工作计计划发现当当地存存在的的问题题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准准备和后勤勤明确的问题题定义建立沟通渠渠道（向上和向向下）与受诊断影影响的人员员进行沟通通进行实地考考察以了解解浪费、波波动性和不不灵活性的的程度收取前期数数据审核流程指指南对不同但协协同一体的的三个要素素进行规划划列出所需的的分析确定小组成成员的职责责准备模拟报报告制定总体项项目计划审核当地业业务限制与各部门经经理开会以以了解他们们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理架构理念能力运营系统支持运营系统的管理架构强化新的工作方法的理念能力142运营系统Picture管理架构理念能力量化潜力诊断阶段设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理架构理念能力运营系统支持运营系统的管理架构强化新的工作方法的理念能力2当前的MIFA分析客户需求设备综合效效率（OEE）分析能源效率分分析功能性支持持成本基数精益EPR业绩和健康康管理CI基础架构支持性部门门组织设计能力构筑流流程举行访谈以以确定管理理团队的理理念行为差差距进行一线调调查，确定定基层员工工们的理念念行为差距距把当前业绩绩与极限水水平进行对对比确定创造效效益的重要要里程碑43材料和信息息流未来所需的的资源（如如设备、平平面、技能能）流程效率：：成本、质质量、技能能等WIP水平从高级经理理到一线人人员所需的的理念能力力确定改进理理念所需的的行动业绩和健康康管理持续改善架架构支持性职能能组织设计（（排班模式式、控制范范围）能力培养流流程设计阶段满足业务需需求的未来来MIFA支持运营体体系的管理理架构强化新的工工作方式所所需的理念念能力Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理架构理念能力运营系统支持运营系统的管理架构强化新的工作方法的理念能力344计划实施阶阶段战术实施计计划确定工作流流确定所需和和拥有的资资源确定需要考考虑的其他他要素总结，并安安排负责人人项目评估流流程与相关利益益方规划每每日/每周/每月的总结结稳定优化与相关的举举措相结合合流程跟踪能力建设减少投入和和流程波动动性，从而而实现步骤骤变革，如如设备可靠性性流程稳定性性工作组织让流程顺畅畅进行根据Takt需求生产根据客户要要求生产评估生产水水平确保变革与与相关举措措相结合查看进程（（如审核））量化并跟踪踪影响分享流程进进展车间项目层面培训变革骨骨干和部门门经理提供日常指指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理架构理念能力运营系统支持运营系统的管理架构强化新的工作方法的理念能力445固化完善阶阶段融合新的方方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施计划执行检查设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理架构理念能力运营系统支持运营系统的管理架构强化新的工作方法的理念能力5在微观转型型过程中尽尽量结合新新的系统/达成一致的的改进措施施对剩下的价价值流应用用实施的系系统确保新系统统的可持续续性通过业绩指指标进行审审计和监督督对新的改善善措施进行行优化、排排序和计划划在未来5-8个月持续支支持和改善善，利用PDCA模式稳定和优优化这一一模式高效的会会议46Deathbymeeting谈谈您对对开会的的感觉？？高效会议议方法每个人都都抱怨效效率低下下的会议议…47“这些会会议通常常围绕一一些事务务进行旷旷日持久久的讨论论”“我们喋喋喋不休休了几个个小时，，但从来来没有解解决问题题”“如果我参参加的会会议少一一点的话话，我就就可以完完成更多多的‘实际’工作了”“同一件事事反复拿拿来说个个不停;没有人似似乎对此此采取任任何行动动”“当你不不想干任任何事的的时候，，开会是是必不可可少的””“高层参参加会议议后，其其他人就就噤若寒寒蝉了””Deathbymeeting资料来源源：中铝铝河南分分公司运运营转型型办公室室…根据我们们的经验验，只要要我们找找到问题题所在，，就可以以轻松解解决这些些问题48s占会议总时间的比例问题1：没有专专门的会会议议程程，因此此没有在在相关行行动上花花费足够够时间问题2：会议规规程较差差，导致致浪费时时间问题3：信息利利用能力力差，或或共享不不相关的的信息问题4：会议领领导能力力差，无无法通过过高效行行动纲领领推动行行动实施施其他等候迟到到的人汇报最新新

情况况讨论达成成决定或或

后续续行动的的问题讨论达不不成决决定或后后续行行动的问问题增值时间间资料来源源：中铝铝河南分分公司运运营转型型办公室室高效会议议流程有有三大独独特阶段段，形成成简单的的框架49范围明确范围围，以获获得成功功问题主持举行会议议执行富有成效效地实施施结果核心会议议流程恰当限定定与会者者的范围围是实现现会议成成效的首要步骤骤50范围明确范围围，以获获得成功功问题主持举行会议议执行富有成效效地实施施结果核心会议议流程我们需要要如何…我们为何何需要这这样…明确会议议目标召集合适适的人员员参加准备好恰恰当的信信息制定明确确的议程程讨论的内内容有针针对性发表的意意见和建建议有相相关性，，能作出出决定信息验证证决定的的对错会议高度度系统化化和紧凑凑准备充分分是使会议议取得圆圆满成功功的关键键51有用的小小帖士明确会议议目标有关会议议筹备的的关键问问题我们将举举行怎样样的会议议？(是交流信信息、解解决问题题还是考考核成果果？)会议的理理想结果果是什么么？会议目标标可行吗吗？我们可能能面临怎怎样的阻阻力/问题？问一下自自己会议议是否真真的有有必要举举行?召集合适适人员参参加谁是决策策或会议议目标的的关键利利益相关关方？这些人员员将在会会上看到到哪些成成果？你希望关关键人员员在会上上担任什什么角色色？我们是否否已经与与关键人人员讨论论过会议议目标？？确保不存存在任何何意外情情况确认对关关键论点点的支持持准备恰当当的信息息哪些信息息与会人人员需要要确保在在会前充充分了解解？你希望与与会人员员在会前前准备哪哪些内容容？与会人员员需要多多长时间间评估信信息和准准备会议议发言？？制定明确确的议程程怎样顺序序的讨论论最可能能实现我我们的目目标？如何尽可可能开短短会？与会人员员需要在在开会前前多久看看到会议议议程？？将与会者者限制在在最关键键的人人员中间间确保信息息简明扼扼要，并并高度度概括以以确保与与会人人员在会会前阅读读明确说明明每个议议程的的目标资料来源源：中铝铝河南分分公司运运营转型型办公室室在筹备过过程中，，要求演演讲人采采用直观观图表以以避免冗冗长的汇汇报52事故发生次数突发事件次数00****************************安全生产产生产力–SU/Hr质量–客户投诉诉生产力–产出生产力–设备整体体性能生产力–机器正常常运作时时间顾客投诉数量（八月份）16客户案例例资料来源源：中铝铝河南分分公司运运营转型型办公室室会议的主主要目的的是高效确定定与会人人员和内内容53范围明确范围围，以获获得成功功问题主持举行会议议执行富有成效效地实施施结果核心会议议流程我们需要要如何…我们为何何需要这这样…明确人员员角色主持讨论论真正解决决问题归纳约定定和结论论让与会人人员高度度参与让讨论或或会议按按照理想想方向推推进总结讨论论，归纳纳为一致致和约定定的明确确表述应分配角角色以确确保工作作职责54会议功能职责参加会议提供必要的知知识和信息发表意见和建建议做到富有建设设性和从效果果出发畅所欲言，否否则永远三缄缄其口!流程管理通过对理想效效果的概括作作会议的开场场白确保会议举行行、严格遵循循会议议程，，没有被任何何人主导必要时解决争争议和作出决决策通过对约定行行动方案和时时间框架的总总结宣告会议议结束在具体节点控控制讨论，以以确保所有有有效意见均得得到表达迫使集体拿出出高质量的成成果澄清行动内容容，确保全体体与会人员都都认可下一步步工作安排角色与会者主席（权威领导））主持人资料来源：中中铝河南分公公司运营转型型办公室应分配角色以以确保工作职职责(续)55信息管理跟踪记录的要要点不作任何决定定记录行动项目目、负责人和和时间确保提供信息息以支持解决决问题决策让利益相关方方参与决策倾听各方意见见，做到耐心心细致和善解解人意列出决定的标标准及/或局限指导集体作出出最佳决策–但引导他们得得出“正确”结论明确归纳所作作决定以及决决策理由记录人/会议记录人决策者行动.........行动人.........如果你没有在在上述领域发发挥积极作用用，那就不应应该参加会议议资料来源：中中铝河南分公公司运营转型型办公室会议功能职责角色高效的会议是是全体与会人人员的责任56有准备而来–阅读会议简报报和准备必要要的发言内容容准时到会–别浪费其他人人的时间在会上做到全神贯注关掉手机或调调至“静音”，如果有紧急急事务打扰，，离开会议室室认真参加会议议讨论，不要要开小会做到富有建设设性和从效果果出发–如果提出问题题，就一定要要提供解决方方案尊重他人意见见–只要参加会议议，他们就拥拥有发言权揪出“沉默的”与会者–如果与会者参参与度不高，，直接询问他他们的意见畅所欲言!–会后反对不作作数!支持小组决定定–如果你对小组组作出的决定定不满意，请请尽量协作，，支持集体决决定!个人行为集体互动资料来源：中中铝河南分公公司运营转型型办公室富有成效地执执行才能使会议见见到实效57范围明确范围，以以获得成功问题主持举行会议执行富有成效地实实施结果核心会议流程程我们需要如何何…我们为何需要要这样…列出行动纲领领明确后续执行行责任定义执行行动动的预期时间间专人负责落实实跟踪行动纲纲领恰当定义需要要采取的行动动，以确保取取得理想效果果分配恰当的人人员采取行动动以推动结果果推动行动节奏奏以交付成果果在会议结束时时，就行动项项目达成一致致……58问题行动项目责任人时间............................................................问题应该与会会议目标/议程相一致行动是具体的的(如：报告、决决定)确保确定的人人员拥有所需需要的权限和和明确的责任任分工确定现实的完完成日期资料来源：中中铝河南分公公司运营转型型办公室最后，会议应应该环环相扣扣，以便有恰恰当的问题升升级报告程序序59小组板每小时每小时跟踪人人员流程控制图业务单元经理理区域经理小组负责人小组每天每周每月现场展示板和和记分卡月度记分卡每周评估每月评估每天的开始反馈反馈每一层级之间间的互动可确确保每个人都都针对一致的的目标进行努努力实时反馈可使使问题在短时时间内得到处处理和解决必须每天确认认关键措施以以解决前几天天发生的问题题并防止其再再次发生每周评估较长长期的趋势并并明确重点领领域，同时发发现并分享生生产组最佳做做法会议报告方式通过跟踪行动动项目的延误误次数来评估会议成效60采购变速箱行动项目会议16/224/202/329/304/412/421/428/409/523/502/609/623/604/711/721/728/7在本例中，多多个行动项目目被延误了。。如果行动被被延误，即使使已列入会议议纪要，很可可能会议没有有对这些项目目进行评估，，或者会议没没有要求解决决行动延误问问题从28/4到28/7，出现了相同同的行动项目目–“在下次会议上上提出”资料来源：中中铝河南分公公司运营转型型办公室示意在会上提出原定期限实际结束采购离合器器安装流量表表完成改善预预算方案更换润滑油油操作工开展展每日检查查寻求新的数数据采集程程序审批设计新的数数据采集检检查清单启动新的数数据采集程程序运用评估模模板来收集集信息以推推动完善61会议日期:会议地点:会议名称:会议大使:会议主席:有没有采用用会议计划划模板?资料是否准准备完好并并得到充分分传阅?有没有规定定会议的目目的和结果果?有没有说明明会议长度度?…………业绩考核符符合会议目目的吗?有没有高效效采用目视视管理?对上次会议议约定的行行动开展评评估了吗?发现存在差差距了吗?发现问题根根源了吗?对问题进行行优先排序序了吗?会议重点放放在了根源源问题优先先排序了吗吗?讨论是对事事还是对人人?……………………整个集体参参与解决方方案的讨论论了吗?讨论重点放放在了解决决方案了吗吗?……行动被明确确分配给责责任人并规规定截止日日期了吗?明确规定下下一次行动动评估了吗吗?……日期:地点:教练的行动动项目:符合主持人人行动项目目:会议准备发现问题了解问题根源找到解决方案分配行动项目会议具体细节:会后听取简要汇报:大使/主席会后听取汇报行动:是/否及说明是/否及说明是/否及说明是/否及说明是/否及说明资料来源：：中铝河南南分公司运运营转型办办公室模板10.木桶原理——木桶原理的概念和起起源短板理论决定一只木木桶盛水量量的关键在在于最短的那块块板推论只要筒壁中中有一块板板不够高，，木桶不可可能盛满水水劳伦斯·彼得（）美国管理学学家，现代代层级组织织学的奠基基人《彼得原理》----职业晋升的的瓶颈问题题62木桶原理的的作用分析个人的的综合实力力性格、技术术、管理能能力、眼界界等协同合作时时的地位分析企业团团队的实力力任务解决的的能力、团团队的力量量分析公司部部门的状况况部门间的合合作、效率率63分析企业的的弱点找出短板解决再找出短板板积极的培训训有效的价值值提升（后进员工、后进部门）木桶原理的的演变终极目标：：持久、强强大的储水水能力木桶的直径径企业的资源源面、基础础的扎实程程度木桶的形状状如圆和方结构的力量量木桶的使用用状态如倾斜优化、分担担的重要性性木桶储量和和外界资源源的协调一一致动态的眼光光木桶的提柄柄装在最坚坚固的板上上核心的价值值木桶的密合合性配合的价值值木桶板壁的的厚度对风险的掌掌控木桶的桶箍箍保护和规范范64从整个生产产流程的产产能分布图图来看，系系统瓶颈环环节依次为为：蒸发1<叶滤2<沉降2<管道化溶出出<磨机。由于最低瓶瓶颈处于叶叶滤和沉降降，而沉降降槽的产能能已近乎基基线，因此此短期内大大幅增产的的可能性较较低，但是是可以通过过改善措施施提高其他他关键环节节的潜力发发掘，为将将来的增产产做准备。。举例：产能能平衡图显显示，氧化化铝生产流流程瓶颈主主要在沉降降和叶滤，，由于设备备能力已接接近极限.生产系统各工序产能平衡图万吨/年1此处蒸发器器仅指目前前使用的6组：4#，5#，6#，7#，A组和B组2由于叶滤和和沉降系统统新建项目目近期可以以投用，本本报告不做做详解，后后文仅对蒸蒸发，溶出出和磨机做做进一步分分析烧结高铝普铝进（新）进（老）AO当量蒸发焙烧种分叶滤沉降溶出磨机原料6566问题解决跟跟踪看板——什么是问题题解决A3看板（报告告），它的的作用是什什么?为什么谁/什么时间目标一页A3大小的纸用用来描述问问题和解决决方案协助沟通和和共识的达达成从而高高效解决问问题任何需要多多方讨论解解决的问题题促进结构化化的、简洁洁的思考加快对问题题的理解帮助得到意意见和相关关方的认同同记录决策和和方向后面面的思考和和数据支持持促进快速有有效的实施施什么通过和各个个相关方讨讨论来达成成共识一页A3报告清晰地地描述从问问题开始到到中间过程程到结束将问题简化化到最主要要的信息任何人都很很容易理解解确保实施效效果XXX厂/车间A3问题报告问题负责人人：

更新新日期：问题是什么么（用图表表和数据对对问题进行行定量描述述）1问题描述量化要达到到的目标3目标设定问题的根本本原因是什什么（选用用最简单有有效的问题题分析方法法，如：5个为什么、、问题树、、鱼骨图等等）2问题分解和和根本原因因分析4改善计划改善举措责任人需完成时间实际完成时间改善指标的的跟踪5结果跟踪改善后方法法的标准化化，确保以以后同类问问题少发生生不发生6标准化和控控制方法6768问题跟踪看看板示例问题跟踪表表日期编号问题类型原因解决方案负责单位负责人完成期限状态跟踪未确定

方案已确定方案，进行中已解决

69周看板日看板时看板班组巡视问问题看板车间问题发现与与解决看板板-1发现问题分析判断安排排处处理理能处处理吗吗？？分厂厂班组组公司司问题题发发现现与与处处理理流流程程能不能能发现现问问题题分析析判判断断安排排处处理理能处处理吗吗？？能不能能发现现问问题题分析析判判断断安排排处处理理能处处理吗吗？？能不能能发现现问问题题分析析判判断断安排排处处理理能处处理吗吗？？能作出出解解释释不能能问题题分分析析的的四四大大原原则则1.必须须不不断断地地问问““为为什什么么？？””直直到到弄弄清清问问题题的的根根本本原原因因2.必须须眼眼睛睛向向内内查查原原因因，，不不过过分分强强调调客客观观3.分析析问问题题的的目目的的是是找找到到根根本本原原因因，，不不是是追追究究人人的的责责任任4.只有有自自己己不不能能解解决决的的问问题题才才往往上上报报70公司司问题题发发现现、、解解决决情情况况跟跟踪踪分厂厂车间间班组组问题题提提出出、、解解决决跟跟踪踪空空白白卡卡说明明1、感感谢谢您您为为公公司司的的发发展展主主动动发发现问问题题。。2、我我们们不不怕怕存存在在问问题题，，就就怕怕问问题不不被被发发现现，，更更怕怕视视而而不不见见。。3、若若您您发发现现了了问问题题，，请请填填写写此此卡一一式式两两份份，，一一份份由由车车间间（科科室室））定定期期收收集集，，一一份份留留于于此板板跟跟踪踪处处理理情情况况。。4、在在得得到到处处理理问问题题情情况况答答复复后后，，请您您及及时时变变换换卡卡的的位位置置。。7172通过过举举行行不不同同层层面面和和频频率率的的业业绩绩对对话话，，形形成成问问题题解解决决机机制制，，促促进进业业绩绩持持续续改改善善(1/2)全厂厂业业绩绩对对话话机机制制分厂厂厂厂长长工程程师师车间间主主任任总经经理理和直直接接下下属属班长操作作工工生产产副副总总生产产运运行行部部交接接班班每天天每天天其他他支支持持部部门门问题题解解决决方方案案和和措措施施的的回回复复需上上升升的的待待解解决决问问题题班前前会会工作作安安排排通过过业业绩绩看看板板说说明明重点点指标标状状况况确定定并并跟跟踪踪问问题题分厂厂晨晨会会每天天规规划划各工工区区重重点点指指标标状状况况运营营问问题题和和行行动动计计划划分公公司司晨晨会会各分分厂厂重重点点指指标标状状况况讨论论解解决决分分厂厂提提出出的的紧紧迫迫性性高高的的问问题题分厂厂周周会会分公公司司生生产产协协调调会会分公公司司经经济济活活动动分分析析会会每周每月分公公司司跨跨单单位位专专题题会会5运营营分分析析例例会会通报报业业绩绩指指标标完完成成情情况况下达达业业绩绩目目标标汇报报关关键键事事项项进展展讨论论上上报报生生产产运运营营问问题题提出出业业绩绩改改善善举举措措业绩绩对对话话及及问问题题解解决决流流程程交接接班班每旬一一次次每月月一一次次运营营协协调调例例会会业绩绩指指标标预预测测、、修修正正研究究需需跨跨部部门门解解决决的的问问题题汇报报重重点点事事项项进展展了解解存存在在的的困困难难公司司层层级级分厂厂层层级级运营营分分析析例例会会通报报业业绩绩指指标标完完成成情情况况下达达业业绩绩目目标标汇报报关关键键事事项项进展展讨论论上上报报生生产产运运营营问问题题提出出业业绩绩改改善善举举措措运营营协协调调例例会会业绩绩指指标标预预测测、、修修正正研究究需需跨跨部部门门解解决决的的问问题题汇报报重重点点事事项项进展展了解解存存在在的的困困难难车间间业业绩绩会会议议通报报业业绩绩指指标标完完成成情情况况汇报报、、讨讨论论问问题题安排排业业绩绩改改善善举举措措了解解存存在在的的困困难难车间间层层级级业绩绩看看板板业绩绩指指标标及及完成成情情况况展展示最佳佳实实践践案案例分分享享问题题及及解解决决进展展跟跟踪踪交接接班班例例会会业绩绩完完成成情情况对对话话最佳佳实实践践案案例分分享享问题题确确定定工作作安安排排班组组层层级级频率率每月月一一次次每周一一次次实时时需要要时时信息息、、结结果果和和问问题题重点点事事项项安安排排、、跟跟踪踪739、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。23:19:1923:19:1923