第十三章节组织文化课件

第十三章

组织文化第十三章组织文化1学习目标什么是组织文化组织文化的构成要素组织文化的功能组织文化的塑造学习目标什么是组织文化2一、组织文化的定义（1）组织文化

是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。一、组织文化的定义（1）组织文化是指组织在长3文化内涵文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。文化内涵文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成4

►组织文化的提出

组织文化，对一个企业而言就是企业文化。“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。►组织文化的提出5（2）组织文化的基本特征：

■组织文化的核心是组织价值观■组织文化的中心是以人为主的

人本文化■组织文化的管理方式是以柔性管理为主■组织文化的重要任务是增强群体凝聚力（2）组织文化的基本特征：6国内外著名企业的核心价值观：

海尔：真诚到永远。万科：创造健康丰盛的人生。沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。福特：人员是我们力量的源泉。诺基亚：科技以人为本。惠普：我们相信并尊重个人。

英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。日立：和诚、开拓。卡西欧：创造与奉献。【小资料】国内外著名企业的核心价值观：【小资料】7海尔集团的发展情况企业文化的核心是价值观价值观的核心是创新海尔集团的发展情况价值观的核心是创新8国际化发展战略阶段1998.12—2005.12多元化发展战略阶段1991.12-1998.12名牌战略阶段1984.12-1991.12全球化品牌战略阶段2005.12—

1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。海尔发展的四个战略阶段国际化发展战略阶段多元化发展战略阶段名牌战略阶段全球化品牌战9创新贯穿于海尔的方方面面文化创新管理创新组织创新技术创新质量创新人力资源创新服务创新营销创新创新贯穿于海尔的方方面面文化创新管理创新组织创新10海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉海尔精神：创造资源，美誉全球海尔作风：人单合一，速决速胜海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉海尔精神：创造资源，美誉11管理创新●海尔的管理观：管理无小事“图难于其易，为大于其细。”没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局●源于海尔生存观：

永远战战兢兢永远如履薄冰管理创新●海尔的管理观：管理无小事●源于海尔生存观：12市场的难题就是我们创新的课题技术创新007冰箱-7°C产品设计永远以市场为目标市场的难题就是我们创新的课题技术创新007冰箱-7°C13海尔的质量观：高标准精细化零缺陷有缺陷的产品就是废品质量可以分等级吗？

质量创新一杆子插到底，有问题可迅速解决海尔的质量观：质量可以分等级吗？质量创新一杆子插到底，有问14抓质量就是抓质量合格率吗？

质量创新抓质量先抓人

抓人先抓观念

优秀的产品是优秀的人干出来的抓质量就是抓质量合格率吗？质量创新抓质量先抓人

15海尔用人观：

·人人是人才赛马不相马

·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台有的企业用人观：

高学历的人是人才引进的人才是人才——“外来的和尚好念经”——“空降兵”海尔认为：中国缺的不是人才而是出人才的机制人力资源创新海尔用人观：

·人人是人才赛马不相马

·你能够翻多大跟头，16（被动服务）（主动服务）（感动服务）规范化亲情化高增值2006安全测电、家电健身112007成套服务、一次就好12用户需求空调TAXI青岛晚报：“寻找黑心出租车司机……”海尔服务创新海尔服务的发展历程（被动服务）（主动服务）（感动服务）规范化亲情化高增值20017精神层制度层物质层

二、组织文化的构成要素精神层制度层物质层二、组织文化的构成要素18表层文化中介文化深层文化组织文化物化文化：工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章文化组织机构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育文化娱乐文化观念文化：组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象表现形态构成要素表层文化中介文化深层文化组织文化物化文化：1.制度文化观念文19三、组织文化的功能导向作用规范作用辐射作用激励作用凝聚作用创新作用三、组织文化的功能导向规范辐射作用激励作用凝聚创新20四、组织文化的塑造问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？问题二、企业文化建设的方向与核心要素？问题三、如何进行企业文化建设？（企业文化建设的模型）问题四、塑造组织文化的主要途径四、组织文化的塑造问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？21问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？

中国企业成长和发展的十个为什么？问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？

中国22企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地

三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为企业缺乏持续存在的理念依据1.为什么中国许多“明星”企业战略23企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统2.为什么企业高层与中基层24组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革3.为什么企业在组织变革25文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱4.26

高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦5,为什么企业高276.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度6.为什么企业待遇很好，287.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的29

8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对309.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

成功不等于成长9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行3110.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不32为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管33二、企业文化建设的方向与核心要素二、企业文化建设的方向与核心要素34（一）文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的基本方向（一）文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向35企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素36（二）企业文化核心要素模式核心价值理念体系（价值观念）文化品性（精神境界）思维方式道德伦理社会形象（二）企业文化核心要素模式核心价值理念体系（价值观念）37－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。1.核心价值理念体系－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做38核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则企业使命如何落地，按照集团的发展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则企业392企业的文化品性（精神境界）：

——充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征员工主观能动性的激发组织的精神氛围举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。2企业的文化品性（精神境界）：

——充分体现企业家个性和403.企业的思维方式

（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现（价值精神伦理）的：惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软“变”的思维沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。3.企业的思维方式

（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现414.企业伦理--员工职业道德爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事雇员打工：等价的利益交换社会主义新人：为了全人类解放忠诚企业企业是谁的：实达是大家的松下是社会的团队合作日：重集体轻个人“世人期望”的他律穷国易成势头美：重个人轻集体“个人主义”的自律富国激发创造遵纪守法在尊重个人的基础上理解后认同在企业利益的前提下执行中理解4.企业伦理--员工职业道德爱岗敬业42

主动学习热爱工作自身层面

感谢生活

和谐合作乐于助人团队层面认同搭档

爱护企业资源敢想敢说敢为企业层面参加集体活动

参与社会公益遵守社会公德社会层面维护企业形象应该提倡的员工行为主动学习和谐合作爱护企业资源参与社会公益应该提倡的员434企业伦理（续）：

——企业法人道德社会道德：企业---国家平等的利益主体各尽其职各得其利纳税享受服务个人服从企业企业服从国家共同的革命目标市场道德：企业---企业公平竞争信守规则从我开始爱护信誉建设无形资产生态道德：企业---自然对社区（交通）对自然（污染）对员工（人道）人际道德：企业---员工关注员工心理关注员工健康关注员工发展4企业伦理（续）：

——企业法人道德社会445.社会（企业）形象

——三维标准知名度：枝干---企业形象的中介广告力度第一层次：宣传力亮相传播树立形象美誉度：花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉文明度：根系---企业形象的基础基础坚度第三层次：基因力文化管理组织5.社会（企业）形象

——三维标准知名度45文化建设全流程人力资源培训制度建设传播制度审查人力资源体系培训体系传播体系责任体系先进案例组织激励启动认知认可企业文化建设规划企业家管理者普通员工理念整合企业文化体系愿景层计划层实施层三、企业文化建设模型文化建设全流程人力资源培训制度建设传播制度人力资源培训传播责46四、塑造组织文化的主要途径：●选择价值标准

□正确、明晰、科学，具有鲜明特点

□体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

□与本组织员工的基本素质相和谐

□既符合本组织特点又反映员工心态●强化员工认同

□努力加强宣传工作

□树立榜样人物

□培训教育四、塑造组织文化的主要途径：47

●提炼定格

□精心分析

□全面归纳

□精练定格

●巩固落实

□建立必要的制度

□领导率先垂范●丰富发展

□当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容及形式●提炼定格48培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小培养组织文化的方法最高管理培训系统阐述奖励运用传说公开表彰英49第十三章

组织文化第十三章组织文化50学习目标什么是组织文化组织文化的构成要素组织文化的功能组织文化的塑造学习目标什么是组织文化51一、组织文化的定义（1）组织文化

是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。一、组织文化的定义（1）组织文化是指组织在长52文化内涵文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。文化内涵文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成53

►组织文化的提出

组织文化，对一个企业而言就是企业文化。“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。►组织文化的提出54（2）组织文化的基本特征：

■组织文化的核心是组织价值观■组织文化的中心是以人为主的

人本文化■组织文化的管理方式是以柔性管理为主■组织文化的重要任务是增强群体凝聚力（2）组织文化的基本特征：55国内外著名企业的核心价值观：

海尔：真诚到永远。万科：创造健康丰盛的人生。沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。福特：人员是我们力量的源泉。诺基亚：科技以人为本。惠普：我们相信并尊重个人。

英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。日立：和诚、开拓。卡西欧：创造与奉献。【小资料】国内外著名企业的核心价值观：【小资料】56海尔集团的发展情况企业文化的核心是价值观价值观的核心是创新海尔集团的发展情况价值观的核心是创新57国际化发展战略阶段1998.12—2005.12多元化发展战略阶段1991.12-1998.12名牌战略阶段1984.12-1991.12全球化品牌战略阶段2005.12—

1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。海尔发展的四个战略阶段国际化发展战略阶段多元化发展战略阶段名牌战略阶段全球化品牌战58创新贯穿于海尔的方方面面文化创新管理创新组织创新技术创新质量创新人力资源创新服务创新营销创新创新贯穿于海尔的方方面面文化创新管理创新组织创新59海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉海尔精神：创造资源，美誉全球海尔作风：人单合一，速决速胜海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉海尔精神：创造资源，美誉60管理创新●海尔的管理观：管理无小事“图难于其易，为大于其细。”没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局●源于海尔生存观：

永远战战兢兢永远如履薄冰管理创新●海尔的管理观：管理无小事●源于海尔生存观：61市场的难题就是我们创新的课题技术创新007冰箱-7°C产品设计永远以市场为目标市场的难题就是我们创新的课题技术创新007冰箱-7°C62海尔的质量观：高标准精细化零缺陷有缺陷的产品就是废品质量可以分等级吗？

质量创新一杆子插到底，有问题可迅速解决海尔的质量观：质量可以分等级吗？质量创新一杆子插到底，有问63抓质量就是抓质量合格率吗？

质量创新抓质量先抓人

抓人先抓观念

优秀的产品是优秀的人干出来的抓质量就是抓质量合格率吗？质量创新抓质量先抓人

64海尔用人观：

·人人是人才赛马不相马

·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台有的企业用人观：

高学历的人是人才引进的人才是人才——“外来的和尚好念经”——“空降兵”海尔认为：中国缺的不是人才而是出人才的机制人力资源创新海尔用人观：

·人人是人才赛马不相马

·你能够翻多大跟头，65（被动服务）（主动服务）（感动服务）规范化亲情化高增值2006安全测电、家电健身112007成套服务、一次就好12用户需求空调TAXI青岛晚报：“寻找黑心出租车司机……”海尔服务创新海尔服务的发展历程（被动服务）（主动服务）（感动服务）规范化亲情化高增值20066精神层制度层物质层

二、组织文化的构成要素精神层制度层物质层二、组织文化的构成要素67表层文化中介文化深层文化组织文化物化文化：工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章文化组织机构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育文化娱乐文化观念文化：组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象表现形态构成要素表层文化中介文化深层文化组织文化物化文化：1.制度文化观念文68三、组织文化的功能导向作用规范作用辐射作用激励作用凝聚作用创新作用三、组织文化的功能导向规范辐射作用激励作用凝聚创新69四、组织文化的塑造问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？问题二、企业文化建设的方向与核心要素？问题三、如何进行企业文化建设？（企业文化建设的模型）问题四、塑造组织文化的主要途径四、组织文化的塑造问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？70问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？

中国企业成长和发展的十个为什么？问题一、为什么要进行企业文化建设与管理？

中国71企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地

三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为企业缺乏持续存在的理念依据1.为什么中国许多“明星”企业战略72企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统2.为什么企业高层与中基层73组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革3.为什么企业在组织变革74文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱4.75

高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦5,为什么企业高766.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度6.为什么企业待遇很好，777.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的78

8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对799.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

成功不等于成长9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行8010.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不81为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。为什么优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管82二、企业文化建设的方向与核心要素二、企业文化建设的方向与核心要素83（一）文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的基本方向（一）文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向84企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素85（二）企业文化核心要素模式核心价值理念体系（价值观念）文化品性（精神境界）思维方式道德伦理社会形象（二）企业文化核心要素模式核心价值理念体系（价值观念）86－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。1.核心价值理念体系－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做87核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则企业使命如何落地，按照集团的发展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则企业882企业的文化品性（精神境界）：

——充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征员工主观能动性的激发组织的精神氛围举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。2企业的文化品性（精神境界）：

——充分体现企业家个性和893.企业的思维方式

（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现（价值精神伦理）的：惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软“变”的思维沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式