建筑企业关于下发成本控制管理办法的通知

公司工程〔2015〕10号关于下发重庆海特建设工程有限公司《成本控制管理及考核办法》的通知机关各部室、各分公司、项目部：为进一步深化企业改革，强化项目成本管理，提高企业经济效益，增强市场竞争力和抗风险能力，结合公司实际情况，特制定重庆海特建设工程有限公司《成本控制管理办法》，现下发给你们，望遵照执行。二0一五年四月二十八日成本控制管理办法一、公司成立责任成本管理领导小组（一）、成员：组长：总经理副组长：总会计师组员：成控中心、财务、机运物资、人力资源、工程管理、监察审计等部门负责人。（二）、日常办事机构设在成控中心（财务、合同计划部）。（三）主要工作职责1、审定各项目二次预算分割系数，确定目标责任成本。2、制定各项成本费用管理制度，建立。健全成本费用管理责任制。3、负责对各单位责任成本执行情况进行跟踪检查、指导、监控。4、对完工项目进行综合考核、评审、实施奖惩兑现。（四）成控中心成员：由财务部、合同计划部、计划统计人员组成。主要工作职责：核定项目责任成本、拟定二次分割系数。跟踪、检查、监督公司所属各单位的责任成本执行情况，对责任成本实施动态控制。制定各项考核指标，签订内部经济责任承包合同、考核、兑现各项承包指标。负责外部劳务管理工作。负责对内各项施工合同的管理工作。负责计划统计管理工作。审批各单位对下验工计价，控制计价支出。审核工程分包单价，包括分包单价、劳务费单价等。委派和调整项目计划人员，并进行对口管理。二、项目部（分公司）成立责任成本管理领导小组组长：项目经理副组长：总工组员：项目计划、财务、工程、机运物资等部门负责人。三、工程项目责任中心的建立和校绩界定为了使项目部各职能部门在成本控制体系中责、权、利得到统一，项目组建初期应按下列要求建立成本责任中心。成本责任中心及其职责范围1、技术责任中心：负责全项目的技术管理、负责编制和落实、优化施工方案；审核施工图纸，为成控中心提供编制责任成本和图纸工程数量；保证工程质量，加快施工进度；建立工程数量台账，控制对下计价工程数量；及时汇总各种资料，为成本过程分析提供数据保证。2、计划责任中心：在责任成本的基础上进行二次预算，监控责任成本的实施情况；负责外部劳务的合同管理，控制分包单价；建立验工计量台账，控制计量支出；及时汇总各种资料，为成本过程分析提供数据保证。3、财务责任中心：牵头组织项目的责任成本管理工作，负责管理费的控制和分解；组织项目进行责任成本核算，监控责任成本的实施情况和归集各中心的成本费用；定期组织责任成本分析，负责项目内部的考核兑现。4、物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，进行市场调查，组织物资的比价采购招标，控制材料单价，按照规定的价格和材料供应数量进行物资采购，按照定额用量限额领料，及时汇总各种资料，为成本过程分析提供数据保证。5、设备责任中心：负责直管机械设备的单机单车核算，考核单机单车的成本节超，充分发挥机械效率，保证社保的“三率”（出勤、完好、利用率），及时汇总各种资料，为成本过程分析提供数据保证。（二）责任中心效绩界定1、技术责任中心：责任预算总额以零为基数。由该中心提出的变更设计、控制对下计价数量（与责任成本工程数量相比）扣减由于技术指导不力造成的返工损失的净额为该中心的效绩。2、计划责任中心：责任预算总额以零为基数。由对下计价的单价与责任成本单价差额形成的收支净额为该中心的效绩。3、财务责任中心：项目管理费开支标准（即管理费责任成本）构成本机管理费预算。该中心管理费收支净额为该中心的效绩。4、物资责任中心：责任预算总额以零为基数。材料的实际采购价格与责任成本材料价格、材料的实际用量与定额消耗量形成的材料差异为该中心的效绩。5、设备责任中心：由项目直接使用的机械设备费用，加上内部劳务施工机械使用费中的大修折旧费作为该中心的责任预算总额。机械费收入净额为该中心的效绩。6、责任中心效绩汇总后形成项目长（经理）基金，此项基金由项目经理掌握，用来对各类责任中心责任人进行考核，公司也鼓励将此项基金作为项目超额利润上缴公司，与公司共享收益。四、确定责任成本的原则（一）、“市场成本”原则：工程责任成本水平要体现“市场成本”较先进水平，劳务费价格、工程分包单价、材料价格、租用机械台班价格等要以市场价格确定，预算价格仅作参考，工程综合价格水平必须低于社会平均价格。经公司决策确定为区域开发或高、难、精、尖等战略性项目，由经营部门提供资料，经责任成本管理领导小组评审，确实属于中标价低于市场成本价的“先天性不足项目”，在确定项目责任成本时，要充分考虑变更、调概、补差、索赔等潜在因素，以保本为原则。（二）、激励性原则1、要在确保责任成本的前提下，激励各项目多创造超额目标利润，对实现超额利润的项目将加大奖励力度。2、鼓励项目部（分公司）在干好在手任务的同时，广揽工程任务，实现滚动发展，对于项目（分公司）自揽工程，公司在确定二次预算分割提留比例时，将视具体情况给予1-3个百分点的让利优惠。责任成本严格实行“双预控”，即施工方案预控、目标责任成本预控。施工方案预控施工方案预控主要指实施性施工组织设计的管理控制。严格执行公司制定的实施性施工组织设计的编制和报批制度，发挥“方案预控”在目标责任成本控制中的主导地位。项目实施性施工组织设计应及时编制并履行报批手续，经审查核准的实施性施工组织设计是编制目标责任成本，确定各级经济责任的重要依据。项目实施性施工组织设计的审批：项目或技术含量高的项目实施性施工组织设计报公司总工程师审批。目标责任成本预控1、责任成本工程数量的确定与审批。项目技术部门依据施工图及现场勘查情况确定各单位工程数量，并报经公司工程管理部门审核，形成单位工程数量清单，经公司总工程师审批后，作为编制项目目标责任成本的依据。2、责任成本综合单价的确定与审批：由成控中心根据现场调查情况、结合工程所在地市场价格水平，测算各分部分项工程的责任成本综合单价，形成综合单价清单，报公司总会计师审批后，作为编制项目目标责任成本的依据。八、临时工程包干费的确定项目发生的大临和小临工程，其数量、分布和标准必须由项目技术部门报公司工程管理部审核、公司总工程师批准后，由成控中心负责编制临时工程费，并实行费用总额包干。现场管理费的拟定项目部现场管理费用：以项目为单位实行费用总包干。1、项目部规模划分及人员配置额度表表1项目中标额（万元）项目等级人员编制市政工程公路工程其他工程10000以上一35403010000-6000二3035256000-3000三2530203000-1000四2025251000以下五1520102、项目部人员年度费用额度表表2项目等级金额（万元/人）一4.8二5.0三5.2四、五5.4以上费用为包括管服人员工资、工资附加费、“六金”、办公费、差旅费、固定资产使用费、折旧费、业务招待费、项目部建家费及其他费用在内的年度包干管理费限额。项目内部职工队人员、设备上场费将按照有关规定另行计算。包干费用计算：按照限定的人员编制，以合同工期进行年度折算，定员、定额一次包死管理费用。责任成本构成的基本形式责任成本采取工程量清单模式，分别由责任成本工程数量和责任成本综合单价两部分组成，其余费用例如管理费、临时工程费等将以包干形式列入责任成本。目标责任成本的纠偏目标责任成本核定后，对一些不确定因素明朗化后，项目部要及时以书面的形式报公司成控中心，成控中心根据实际情况对项目责任成本进行修订，报经公司责任成本管理领导小组审批后，确定为最终目标责任成本。风险抵押金项目实行以项目经理为首的项目经营管理风险抵押承包制。各级项目的风险抵押金如下表：风险抵押金一览表表3项目投资额（万元）风险抵押金总额（万元）市政公路及其他15000及以上25以上25以上15000-10000222010000-600020186000-300018153000-100015101000及以下108成本过程控制是对项目实行全员、全过程控制，认真抓住每个环节，积极采取有效措施，堵塞漏洞，不断提高管理水平，有效控制成本，确保目标责任成本的顺利实现。责任成本实行“二级”预算管理项目部要在目标责任成本的范围内按照“自下而上”的原则再次编制各责任中心（施工队）的责任成本。责任成本的动态控制1、工程数量动态管理。经业主批准的设计变更、自然灾害等因素引起的工程量变化，在原确定的责任成本工程量基础上按季度调整。2、工程数量动态管理形成的利益的分配。责任成本工程数量与合同内业主计价工程量的差异，确定为公司收益（经营效益）；责任成本数量与项目在实施过程中实际工程量的差异，确定的收益由项目经理掌握，进入项目长（经理）基金（管理效益）。3、项目在公司批复的实施性施工组织基础上，因方案优化而节约的成本，由项目经理掌握，进入项目长（经理）基金（管理效益）。4、工程单价的动态管理在成本实施过程中，由于材料价格变动较大，对目标责任成本构成较大威胁且必须调整时，应由项目提出书面报告，提供依据，经成控中心初审后，报公司责任成本管理领导小组研究，由总经理批准后调整。由于材料价格大幅下跌，对目标责任成本非常有利，将由成控中心根据情况调整责任成本，报公司责任成本管理领导小组批准后调整。一般情况由项目自行消化。成本核算1、各项目要充分利用现代管理技术实现精细成本核算，做到“纵向到底，横向到边”。既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、其他直接费、间接费）明细核算，同时还要按责任区域进行归集成本费用。2、施工队发生的成本费用要在队和项目部之间进行“双向核算”，平行登帐，形成互相确认、互相牵制的核算体系。各工程队发生的实际成本费用，要严格控制在目标责任成本范围以内，费用开支先由各工程队主管及有关人员审核，每月汇总后经项目部有关部门和领导审批后列销，其原始单据统一留项目部财务存档，对不合法、不合规、不合理开支，财务部门拒绝报销。对弄虚作假，虚报冒领等行为，要进行通报批评，并按有关规定予以处罚。3、要严格区分资本性支出与经营性支出，划清各期间各受益对象成本界限，科学合理分摊间接成本，遵守成本开支范围，不得人为随意调整成本。4、职工工资奖金的发放，项目部、施工队职工工资收入的分配要体现按劳、绩分配、多劳多得、绩效优先、兼顾公平原则，鼓励一部分职工通过诚实劳动、创效益优先致富。施工作业人员实行计件工资、承包工资，管服人员以岗定薪，打破档案工资。各单位每月要拟定工资分配方案和发放表，经上一级主管部门审批后及时发放，不得无故拖欠职工工资。为减少现金使用，可办理银行代发工资业务。5、应由项目负担的各种工资附加性费用如养老、医疗、失业、生育、工伤保险和职工福利费、教育经费、住房公积金、工会经费等，项目财务人员要按有关规定及时足额提取并汇缴至公司专用银行账户。十七、物资管理1、物资部门在物资采购过程中要充分调查市场行情，做到“货比三家”，对大宗材料必须实行招标采购，通过竞价和商务谈判压低单价，最大限度地降低采购成本，确保优质优价。对于项目部购买的材料价格高于市场价而无正当理由的，施工队有权拒绝接受。各工程队零星材料采购，须具体列出物资采购清单报项目部领导和物资部门同意后，财务部门办理借款和报销手续。2、材料应耗数量清单由技术部门根据施工设计图纸计算提供，物资以此为依据进行采购。严格实行材料定额消耗制度，对超定额领用料的单位要予以经济处罚，同时对物资管理部门超定额发料的，也要予以一定经济处罚。3、物资采购员、保管员实行岗位分离，加强材料物资的质量检验、计量验收和日常保管工作，做到质量合格、计量准确、堆码整齐、保管安全，减少采购保管费。4、物资部门对发放的材料每月20日前将各单位签认的领（发）料单汇总编制《材料报销月报表》，经项目经理审签后交财务部门转账，抵拨各用料单位的工程款。因逾期未转材料款导致超付工程款的，将追究物资人员和财务人员的相关责任。5、物资部门每季度要将《主要材料供应情况统计表》（表样见附件）上报成控中心。十八、机械设备管理合理调配机械设备，提高设备利用率和完好率，增加台班产量。做好机械设备的日常保养维修工作，按计划进行机械设备大修，机械设备下场转到新工点前，下场维修费由调出项目负担。加强技术管理，增强技术成本意识，优选施工组织方案，科学组织施工，控制工程质量，加快施工进度，采用新材料、新技术、新工艺，从施工技术上降低工、料、机等各项费用的支出。加强安全质量管理，制定有关工程质量、安全管理制度和措施，防止事故和返工造成的经济损失。实行技术质量承包制度。项目总工程师是项目施工技术管理的第一责任人，属技术责任造成工程质量不合格返工的，按公司质量管理办法中的有关规定进行处理。在技术质量控制过程中不得擅自提高设计标准增加费用。变更设计管理在施工过程中发生的变更设计，按照“单独管理、单独核算”的原则，其责任成本按下列办法管理：原责任成本工程量清单中已有适用（或类似）于变更工程的单价，将已有单价作为变更工程责任成本单价，形成变更工程责任成本；原责任成本工程量清单中没有适用（或类似）于变更工程的单价，由项目部提出书面报告，报成控中心批准责任成本。正常情况下，每季度各项目应将《变更设计汇总表》（表样见附件）上报成控中心备案，由成控中心适时调整变更工程的责任成本。二十二、合同管理1、要加强经济合同管理工作，增强防范经营风险的法律意识。应认真研究并充分理解《合同法》、FIFIC条款及本项目招标文件、投标书、承包合同等内容，认清合同双方权利、义务和责任，严格履约，以维护企业信誉和企业利益。对于合同变更的相关资料如工程设计变更图纸等合同附件应认真整理、妥善保管、积极索赔。2、合同签订的程序、方式必须遵守公司《合同管理实施细则》中有关规定。各类合同须经总经理或总经理授权代理人签署并加盖公章生效。内部各施工队对外经济合同须经项目部有关部门和领导审查同意后方可签订，并报项目部计划、财务部门备案。3、严格执行公司统一的《劳务合同文本》范本。4、项目计划人员是本级合同管理的责任人。二十三、验工计价管理1、验工计价必须采用公司下发的统一表格，各单位完善手续后，由计划人员将验工计价单报到公司成控中心，经成控中心审签后，各单位财务部门方可作为财务记账列入成本的原始凭证。2、验工计价必须遵循以下三个原则：（1）、验工计价的项目（或细目）必须与责任成本工程量清单中的分部分项工程项目对应，不得出现随意增设计价项目（或细目）的现象。（2）、验工计价的数量、单价不得突破责任成本工程数量和责任成本综合单价。各项目的总工程师、计划负责人分别对工程数量、承包单价的控制直接责任。（3）、凡是变更设计的对下验工计价必须在接到业主、监理的正式批复并报成控中心备案后才能进行。3、各单位计划部门要建立验工计价台账，每季度与成控中心进行核对，及时与目标责任成本对比分析。变更设计的验工计价台账要与原责任成本台账分开建立。4、各单位上报验工计价表的同时，还必须同时附上台账-1、台账-2表（台账表样见附件）。5、工程完工后，各单位与施工队伍及时签订结（决）算协议，协议书必须报公司成控中心审签。6、项目部通过验工计价，及时计算出各施工单位当月完成实物工程量和责任成本总额，及时反映、分析、考核各单位盈亏与拨款情况。7、工程完工及时结算、决算。每完成一个分项工程，项目部必须立即进行结算，做到完成一项结算一项，不留尾巴和后患；当整个单位工程完工后，项目部必须抓紧决算，核实工程发生的实际成本，分析责任成本目标执行情况。二十四、项目部管理费用开支在责任预算内，还须每年年初编制年度预算，报经公司审批后严格控制。本着“总量控制、特殊报批、严格考核”原则，超支不补，节余留用。各项开支务求节俭实效，要严格控制非生产性支出。项目部管服人员工资发放标准和审批程序按公司有关规定执行。二十五、建立成本分析制度项目部及所属工程队每月要坚持召开经济活动分析会议，对成本费用进行全面分析或专题分析，对比分析实行发生成本和责任预算成本执行情况，分析盈亏原因，及时发现并改进成本过程控制中存在的问题，以总结经验，不断提高成本管理水平。二十六、年度责任成本目标考核和奖惩项目经理每年1月10日前应对上一年项目运行的实际情况向公司做详细的书面报告。考核办法：(1)、成本产值指标的奖罚：按照公司有关文件执行；（2）、上缴利润指标的奖罚：完成上缴利润指标，公司按完成上缴额的0.5%奖励；超额完成上缴利润指标，公司另按超额部分的1%奖励；未完成上缴利润指标，公司按实际上缴额的0.5%处罚，同时按未完成部分的1%处罚；（3）、承揽任务指标：按照公司有关文件的规定进行奖惩；（4）、上缴货币资金指标：按照公司有关文件的规定进行奖惩；（5）、贯标工作指标：按照公司有关文件的规定进行奖惩；(6)、安全指标：按照公司《安全生产包保责任状》及有关文件的规定进行奖惩；（7）、质量指标：按照公司《工程质量包保责任状》及有关文件规定进行奖惩；（8）、企业信誉指标：所建工程受到业主的书面投诉及公开的通报批评的，每发生一起罚款1000~5000元；被地方各级政府和行业主管部门公开通报批评，每发生一起罚款2500~7500元；被新闻媒体曝光具有负面影响的事件，每发生一起罚款5000~10000元。因民工上访或因项目诉讼事件发生影响公司信誉以及造成经济损失的，公司将根据情节给予处罚；（9）、综合治理指标：按照公司《治安综合治理目标管理责任书》的规定进行奖惩；（10）、爆炸物品指标：按照公司《爆炸物品目标管理责任书》的规定进行奖惩；（11）、计划生育工作指标：按照公司计划生育管理的有关规定进行奖惩。3、项目年度出现亏损，项目经理必须就亏损问题向公司作出专题书面报告，并根据实际亏损原因和公司有关规定追究项目经理的责任。4、年度目标管理责任书指标的奖惩兑现工程跨年度，以《年度项目管理目标责任书》为依据，一年考核一次；工程跨年度进行年度考核奖励的，当年只能按奖罚标准的50%兑现（考虑到项目施工过程中的不确定因素，年度考核对项目的利润指标暂不纳入奖惩兑现），剩余50%，待项目终结后，根据项目实际完成情况总兑现。5、以上奖罚比例按交纳风险抵押金的比例执行。老项目合同有约定的，从其约定，没有约定的，按此规定执行；二十七、项目责任目标考核和奖惩项目责任目标考核在工程项目终结后进行，项目终结是指项目竣工验交、工程决算全部完成、审计工作结束、工程业绩资料全部上交公司相关部门、除业主扣留的质保金以外的遗留问题全部处理完毕。二十八、项目终结考核将根据《项目目标管理责任书》设定的标准并结合项目竣工当年《年度项目管理目标责任书》中的各项指标一并考核兑现。二十九、考核办法1、项目盈亏指标:1.1项目发生亏损，一次性扣除风险抵押金弥补亏损，并处以亏损额10%的罚款。1.2项目实现盈利，按照本办法的其他有关规定办理。2、责任成本指标：2.1全部实现目标责任成本的：公司在退还全部风险抵押金后，按风险抵押金的1倍给予奖励。2.2未完成目标责任成本的，但未亏损的：公司将按完成的目标责任成本的比例（目标责任成本/实际成本）退还风险抵押金，并按超出目标责任成本部分的5%处罚。3、工期指标没有达到要求的，扣除奖励总额的5%处罚。4、项目创誉指标：在建设单位历次综合评比中均列入全线前两名（凭建设单位书面证明）的项目部给予5000~20000元的奖励（分配比例由项目班子开会集体研究决定）。对发生特大、重大“失信”行为使企业在当地失去市场的，给予项目经理撤职处分，并扣罚项目相关人员的岗位工资及奖金。三十、以上奖罚比例按交纳风险抵押金的比例执行。老项目合同有约定的，从其约定，没有约定的，按此规定执行。三十一、有下列情形之一的，实行一票否决，取消一切奖励：1.1、工程项目年度结算或终结出现亏损（包括项目部转嫁亏损给内部职工队的）；1.2、工程项目出现等级以上安全或质量事故；1.3、因项目原因造成企业信誉严重受损。三十二、项目目标管理责任书的终结奖惩兑现：兑现分两次进行，首次在项目终结考核后进行，兑现额为总兑现额的50%；最终兑现在项目缺陷责任期满、业主扣留的质保金全部收回，由公司有关部门核定项目的最终效益后进行。三十三、项目综合评审项目终结目标责任考核和奖惩完成后，由公司责任成本管理领导小组成员会同公司其他领导和部门对不在考核指标之列的其他方面进行考评，包括精神文明建设、债权债务、优质工程申报、科技创新、滚动发展能力等进行全面考评，得出一个系统的评审报告，作为参加公司评选优秀工程项目的依据，根据评审结果，公司将另行奖罚。三十四、绩效考核：对项目经理和项目总工、副经理、财务、计划、物质、工程部门负责人进行工作绩效考核。通过对公司有关部门、被考核者本人、项目部其他人员的综合调查和民主评议，根据这些人员的工作表现实行奖惩。建立绩效档案，对绩效优良人员，在今后新上项目时优先安排。三十五、超额利润奖励标准当实际发生的成本低于目标责任成本时，其差额提取超额利润奖：公司将按实际超额利润额10%~20%（公路项目）、其他项目15%~25%的比例给予奖励。以上奖罚比例按交纳风险抵押金的比例执行。老项目合同有约定的，从其约定，没有约定的，按此比例执行。三十六、工程变更、索赔奖励项目从开工起必须高度重视变更索赔工作，设专人收集资料、完善手续、及时跟踪。对该项工作的效果将纳入项目终结专项考核，实行重奖政策。一般的变更、索赔（工程实际成本与变更、索赔费用较接近）。公司将按变更、索赔部分产生的实际净利润进行分成，比例为：公司占60%，项目部（分公司）占40%。对产生巨额利润的变更、索赔（工程实际成本与变更、索赔费用相差很大、甚至是净利润），经公司审查核实后，公司将视具体情况对有关人员进行重奖。三十七、本办法由成控中心、财务科负责解释。附件：1、责任成本动态情况监控表2、主要材料供应情况统计表3、变更设计汇总表4、项目工程验工计价台账-1、-2表附件1：责任成本动态情况监控表编制单位：截止年月底成控统计表01第页共页序号工程细目目标责任成本实际成本（开工累计）目标责任成本与实际成本差节（+）超（-）责任成本工程总数量责任成本综合单价责任成本总金额管理费责任区域责任区域责任区域数量单价金额数量单价金额12345=3*46789=7*8101112=10*1113=5-9-12汇总单位主管：总工：计划：财务：年月日填表说明：1、实际成本数字为开工至填报月止。2、“责任区域”是指独立核算的施工队，可按队伍数量自行调整表格。3、项目实际发生的管理费要以“管理费责任区域”的形式填进表中。4、每季末的30日前报成控中心。本表由计划、财务部门填列，其他部门配合签字。附件2：主要材料供应情况统计表编制单位：截止年月底成控统季表02第页共页序号分部分项工程部位材料名称单位材料责任成本材料开累消耗节超因素分析（节+超-）应耗量单价（元）金额实耗量实际采购价（元）金额量差（±）金额（±）价差（±）金额（±）合计13456789101112=6-91314=7-101516=13+15单位领导：总工：物资负责人：年月日填报说明：1、本表由项目物资部门编制于每季度末的30日前报成控中心。2、表中要按照分部分项工程部位填到汇总，以便各单位工程单独核算。3、“数量”由技术部门提供，“单价”已成控中心在核定责任成本时调查的价格为依据。量差数千乘以材料责任单价，负数乘以实际采购价，价差无论正负值均乘以实际消耗量。附件3：变更设计汇总表编制单位：截止年月底成控统季表03序号变更项目名称单位合同价合同数量变更后工程数量变更后