大型企业集团管控体系建设方案

PAGEPAGE15PAGE16PAGE16大型企业集团管控体系建设方案XX（是新中国第一个恢复建设的2500产能力激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世500一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景的需要国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体200612的国际竞争力的大公司、大企业集团，是增强国有经济控制力的着力点和落脚点。为此，国务院国资委明确提出，201050由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看，国务院国资委早20051212神XX集团管控体系建设是适应行业发展趋策的需要钢铁产业的规模经济性很强，从全球经济发展趋势看，大型钢整体竞争能力与国际先进水平相比也有差距。为解决我国钢铁产业和挑战，目前蒂森、浦项、新日铁等跨国公司以及宝钢集团、武钢集团等中央企业纷纷业X只有尽快建立适应集团化发效应，在竞争中获取优势。XXXX力的需要已经逐步从（钢铁主业（含相对控股子公司组成的大型多元公司式管理模式已经成集团化发展的巨大障碍问题，均需要统筹规划、系统实施、有效控制提出了新一轮发展的战略目标界钢铁工业发展的特大型跨国集团，实的“全面腾飞证这一战略目标的实现深的必然选择。二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境源的管控方式、管控流程体系和信息系统等众多内容。XX集团按照国务院国资委有关要求围，绕企业未来战略发展规划，通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程，建设支撑保障体系，形成了以集团战略为导向以优化的组织架构为管控平台，以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的，母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系，促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥，企业核心竞争力明显增强。主要（一）诊断管理问题，明确工作思路和方法集团通过引入第三方划集团管控模年之前的操作型管控（全部职能归由集团统一管理）年的操作下沉型管控（生产、设备管理职能下沉年集团实现钢铁主业整体上市后，总部（部分）营，都没有一套清晰完善的集团管控体系做支撑。针对上述存在问题X集团从长远发展的眼光野定了管控体系建设总体思（见图１现实综合工作XX实际情况展开；二是先进性原则，即在管控模式选择上，标明确的同时具有较强的操作性。（一）战略系统总结输入什么导向？（二）管控模式定位选择哪种模式？职能如何定位？结构怎样优化？职能如何定位？结构怎样优化？（三）管控职能设计（四）组织结构优化（三）管控职能设计（四）组织结构优化（五）核心流程优化体系如何运转、改进？（六）支撑体系建设路（二）明晰集团发展战略，夯实管控体系建设基础１．明晰集团发展战略集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比（年，产钢位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际“领跑者”转变;在对外输出上,从单一的产品输出向技术输出和管理拓展国际化经营，实现可持续发展。引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团强战略定位从以投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变从内陆发展向靠近从跟跑世界先进企业向领跑世界潮流转变从单一的产品输出围绕钢铁主业向价值链周边产业发展等形式，使钢铁主业规鱼目设 术体系路径选择布现略越 战作伴系加强加工中心和配送体造清洁绿色鞍钢等形式，建设海内外战略性资源供应渠道与上游原燃料供应商建目标客户，提高用户满意度系与海外战略性客户建立战略合作伙伴关系建善工术工 为相关产业引进领程体和制强 先和理式鞍程出建设 打造具有国际竞争合划产源升 力角产集团内部战略性资源储”资源配置构建并有效运行集团落实管控组织优化方建立健全集团公司全面预算体系建立并有效运行覆盖鞍钢主要业务的信息化系引进和培养鞍钢急需的钢特色的企业文化加强对全球经政策、经济、行业、法律等方面的信息研究强化集团资金集中管理，搭建支撑公司发展的金融平台2XX集团战略规划2．明确各业务单元战略定位以发展战略为指导，制定集团“十一五”发展规划和各产业发展规划，明确集团主营业务方向和目标，实现内部各产业集群的协集团的业务范围涵盖了钢铁、矿业、钢铁贸易、房地产、耐火材料及电气维修服务等方面。根据业务贡献度和与主集团将各业务单元发展定位如（铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务产业具有较强的竞争能力，是集和实施计划，确保了战略规划的层层分解和落实。高股份公司国贸公司1朝阳鞍凌钢铁有限公司（预测）矿业公司业 0.5务贡中献度 0.2

财务有限责任公司

建设集团公司重机

冀东水泥0.1低0

自动化公司 营口鞍钢水铁路运输生产协力中心 设备协力中核心层公司 紧密层公司业务相关度

实业集团有限公司生活协力中心铁路设备松散层公司3集团所属业务单位战略定位通过明晰集团战略规划，统一了集团上下的思想和行动，做到坚实基础。(三)确立集团管控模式，明确母子公司定位1．确立集团管控模式管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，它以集团的功能界定为依据，按照集团的主要管理目标、方式以及分权程度的状与特点，合理选择相应的管控模式。XX行战XX根据集团总部功能定位，下属企业性质和业务特点，按照业务X集团将管控模式定位为战略策略相一致，实现横向协同，避免内部竞争。在总的战略操作型管控模式之下X式进行了细化。集团总部平台控制型核心层公司计划协调型集团总部平台控制型核心层公司计划协调型紧密层公司战略协调型或资本投资型松散层公司子子子子子子子子子公公公公公公公公公司司司司司司司司司123123123•生产制造中心•利润收益中心

•经营管理中心•利润收益中心

•经营管理中心•利润收益中心4集团总部对子公司的管控模式二是使用价值链工具，从纵横职能（包括战略、投资、计划预算、研发、供应链和营销管控）和基础职能（风险、人力资源和财务管控）投资管理：针对不同类型的投资，相应选择战略管控型、操作管控核心主业公司采取战略控制型或资本投资型的管理模式。II管控战略管控II管控研发管控供应链管控投资管控销售管控营销管控IV管控计划预算管控III资源管控5XX集团管控职能设计坐标系2．明确母子公司定位集团总部成为“六大中心权金管理、统筹企业文化和党建工作。二级子公司作为利润中心或产品制造中心，按照集团发展战略要求，围绕钢铁产业链，突出自身主营业务，实施专业化经营，以管理创新、队伍建设等为重点，按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化，压缩管理层级，提高对市场的反应速度。三级生产厂矿作为生产制造单元，主要任务是完成子公司下达高质量，降低成本，节能减排，提高员工素质，实现安全生产。对于辅业改制企业和参股企业，集团作为资本运营中心，以出行使职权。集团总部功能定位：核心职能略划 资， 一理 审计、核核心职能成员单位分子 包括资本运作 预算管理和控 理战略的组织制 理性 制 战略、律定 金融投资和重 理 财务、营战略实施监 大生产性资产 划 市场风管

源享 关联交价格核心力源 协调管理 内部交规化理 制定和突协牌理 调控、结果评价

。

公共系政 客户与购渠 与战略目标调权整 源划 集团非主业投战略 的值

）

道协调子公司功能定位：战略执行业务经营资源应用人力管理战略执行业务经营资源应用人力管理核心职能核心职能子公司战略执行情况的评估和调整

承接并组织实现集团公司的业务经营目标利用集团公司建立的各处理业务开展过程中的各类问题6XX集团母子公司定位（四）优化集团组织架构，完善集团管控的运行平台管控模式的有效实现，需要通过组织架构的优化、部门和关键岗位的设置、以及职责承担方式的明晰，将各项功能和主要职能予集团基于对各条管理职能线条上集团总部和子公司的职平台，保证了集团管控的顺畅实施。优化集团总部组织架构依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分，以提高集团（见图为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。规范子公司及下属单位组织架构子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化，力资源部（组织部、办公室、企业文化部（监察部（纪委、工会、团委等。（，即生产技术室、设备管理室、综合管理室、党委工作室以清理，将集团组织层级控制在三级以内。对辅业改制企业和参股企业，集团总部以出资人身份推动和监学有效的组织体系。党群事务板块•既要保证企业组织结构符合现代企业管理•党群事务板块•既要保证企业组织结构符合现代企业管理•又要充分发挥党在现代企团 战略管理与落实板块 经营服务与监督板块 业务管理与协调板块•总•部 战向理组 和计划财务管理落实战略织

组织优化平优 目标化 •资本运营和固定资产投资重

撑平台，一方面支持集团业务，方各理 在为业务提供服务之外，需要建

计划管理和事务协调息5个控股子公司息5个控股子公司15个全资子公司20个直属单位参股公司

集团总部部战略发技术改项目管资本运计划财管理创法律事信化管集团办审计部科技质物资采安全环市场营海外拓纪监委工会团委门展造理营务新源织务理公量购保销展化传察装设部部部部部部部部部部室部部部部部部部部部置7优化后的XX（五）优化核心业务流程，保证集团管控有效实施套X集团从宏观、中明确管控流程优化思路和原则按照集团新的管控模式和组织架构要求，针对集团核心流程存在的问题，确定管控流程优化总体思路及实施步骤（，明确平之间的关系，坚持效率优先，兼顾公平。管控流程优化总体思路及实施步骤管控流程优化总体思路及实施步骤第一步第二步第三步第四步流程体系构建流程绘制诊断流程系统优化支撑体系建设制定流程实施配套措计划，控制实施风险••的流程持续改进机制配套制度样板设计•8集团管控流程优化总体思路及实施步骤实施流程体系优化4当前问题和目标状态的对比分析18阶段2：流程优化流程目标状态地图5（宏观优化）6（中观优化）7（微观优化）标杆研究方法业务系统接口关系图微观流程图绘制阶段4当前问题和目标状态的对比分析18阶段2：流程优化流程目标状态地图5（宏观优化）6（中观优化）7（微观优化）标杆研究方法业务系统接口关系图微观流程图绘制阶段38实施可行性分析9实施风险分析10实施配套措施流程目标地图1112分析对接分析实施计划编制阶流程体系评估工具1流程体系评估2具体流程诊断微观流程图绘制与问题统计段1：流业务模块关键活动评估工具3管理模式分析业务系统接口关系图程诊断流程现状问题地图9XX集团流程优化具体方法与使用工具３．建立流程保障机制明确集团流程管理部门和其他各部门在流程管理中的职责，确键点的管控，促进流程体系持续改进。（六）建设管控支撑体系，保障管控体系有效运转完善制度体系XXXXXXXX19PAGE20PAGE20式和业务流程要求，梳理集团核心管理制度和专业管理制度，优化章制度，为管控体系的有效运转提供依据和保障。鞍钢集团规章制度体系框架鞍钢集团规章制度体系框架基础管理制度战略管理与落实板块制度服务监督板块制度业务管理与协调板块制度党群事务板块制度10XX集团规章制度体系架构强化信息化系统研究设计并逐步实施通过信息化建设固化管控模式和核心流ERP程产生的大量数据和信息资源提高总部的管理效率，保障集团管控的有效实施。11XX集团信息系统架构建立绩效评价体系为确保新的管控架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念的形成X集团根据各业务单位在新管控模式下的功能21PAGE28PAGE28PAGEPAGE29方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬等有效对接，强化绩效管理的正向激励作用。公司战略绩效激励绩效激励绩效计划••••薪酬福利职务调整培训发展gnize4Esta•3drmr &anrhpPmfoer•t制定公司、部门、个人目标立共识Pnlaca绩效评估Rne&ev绩效辅导•••个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识Prforecnce2aeP观察与纪录中期评估与调整指导与反馈12XX系培育统一融合的集团文化XX集团坚持把企业文化作为集团管控体系建设的重要切入点，要求和企业文化发展规律，坚持与时俱进，不断创新，对XX精神统一的行为规范，对外塑造统一的”品牌形象；将企业文化作为集XX纲，按照构建高度统一融合的集团文化的要求，对集团所属企业文化体系构成要素进行全面规范，形成既高度统一又兼顾子公司特点的XX文化的辐射力和包容力2008XX加强审计监督体系建设集团总部纪委监察部审计部全资及控股子公司监事会参股子公司监事子公司监事会办公室第六监事各参股子公司上市子公司直属单位各全资及控股子公司将管理功能再造、强化集团控制力全面融入监督体系之中。设RP集团总部纪委监察部审计部全资及控股子公司监事会参股子公司监事子公司监事会办公室第六监事各参股子公司上市子公司直属单位各全资及控股子公司第第第第第一二三四五监监监监监会事事事事事会会会会会13XX的监督机制框架三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效建立了有效的集团管控体系应的充分发挥XX集团通过创新集团管控模式组集团管控体系的建设与有效实施XX资理效率显著提高，充分发挥了大型企业集1+1>22008年，集团钢铁主业进一步做强做大：鲅鱼圈钢铁项目建企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企XX《金融时报20085000上榜的钢铁企业上市公司。集团矿业公2008上年增长29.7%，实现利润比上年增长241.9%。集团非钢产业集上年增长5亿元；客户满意度比上年上升1个百分点，被中国企业联合会授予8年度中国最佳诚信企业XX可持续发展》成果被评为第三届全国十佳企业管理案例。和国有资产的保值增值集团的抗风险能面临合同不足、钢价持损的严峻形势。为应对挑战集团及时启动风险管理预案，认真贯彻落实国务院国资增强战胜困难信心；强化生产组织，优化产品结构；开展对标挖潜，全面降低成本；压缩可控费用，加强资金管控等各种措施，保证了经营性现金净流量开始回升，资金管控效果初步显现。集团管控体系的建设与实施，还先后派遣医疗小分队万多吨支援灾区集团能够以最快的速度调集大量人力、物力、财力，攻坚克难圆满完成任务，一个重要原因就是通过集团化运作和高度统一的调度指挥，最大限度地发挥了资源统筹调控的优势。2008进“四个转变抓住发展机遇，积极应对挑战，协同共克时艰，各项工作取得了新的进展，钢材产销量、销售收入、上交税金比上年均有提升（见图2万1603.751498.95959.5879.78亿元；吨钢综合能耗比“十五”末期降低32.820081537.96权益826.10步增长和